2025年8月19日，國臺西安平臺公司——西安國臺通達(dá)營銷管理有限公司正式揭牌成立。在成立儀式上，陜西本地酒水經(jīng)銷商代表、行業(yè)協(xié)會負(fù)責(zé)人等齊聚一堂，共同見證這一時(shí)刻。作為國臺繼天津、成都之后在全國布局的又一重要動作，西安平臺公司的成立不僅標(biāo)志著國臺"通之商道"理念在西北市場的深度落地，更以實(shí)際行動向行業(yè)展示了一種新型廠商合作模式的生命力。

當(dāng)下行業(yè)局勢呈現(xiàn)錯(cuò)綜復(fù)雜的態(tài)勢，經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品時(shí)，必須將品牌發(fā)展勢能、廠商合作模式等作為核心考量因素。目前，國臺始終專注于深化與廠商之間的合作關(guān)系，這一舉措將會為經(jīng)銷商提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及完善的服務(wù)，讓經(jīng)銷商具備足夠?qū)嵙θ?yīng)對行業(yè)周期性所帶來的挑戰(zhàn)。

西安是西北市場的門戶，也是國臺布局全國的關(guān)鍵一步。平臺公司模式不是簡單的渠道革新，而是國臺與經(jīng)銷商從“買賣關(guān)系”到“事業(yè)共同體”的轉(zhuǎn)型，這正是國臺通之商道“通達(dá)共贏”核心思想的體現(xiàn)。事實(shí)上，自天津、成都平臺公司先后開業(yè)以來，兩地市場運(yùn)營的初步成效，驗(yàn)證了這一模式的可行性。

如今，西安平臺公司的成立，讓國臺平臺公司網(wǎng)絡(luò)形成了京津冀、西南、西北的戰(zhàn)略三角，也讓更多經(jīng)銷商開始關(guān)注：這一模式究竟蘊(yùn)含著怎樣的商業(yè)邏輯？

在白酒行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期的當(dāng)下，廠商關(guān)系重構(gòu)成為繞不開的命題。傳統(tǒng)模式中，廠家與經(jīng)銷商往往陷入"零和博弈"——廠家追求銷量最大化，經(jīng)銷商則聚焦短期利潤，市場竄貨、低價(jià)傾銷等亂象頻發(fā)，最終損害的是品牌根基。國臺"通之商道"的提出，正是源于對這一行業(yè)痛點(diǎn)的深刻洞察。

在白酒行業(yè)，國臺一直倡導(dǎo)廠商共創(chuàng)共享的合作發(fā)展理念。國臺銷售公司總經(jīng)理湯旭表示，近年來，國臺一直在思考如何把廠商一體化進(jìn)一步深入，提出了以“共創(chuàng)、共享、共生”為核心的國臺通之商道，而平臺公司合作模式就是該理念落地的重要舉措之一。

國臺酒業(yè)副總經(jīng)理李迪說，國臺在“廠商一體化”這條路上一直在踐行探索，從最開始的1.0，國臺搭廠商聯(lián)盟，就是想讓廠商一條心，有錢一起賺，有坎一起過，追求長期共贏。到了現(xiàn)在的“第二階段”2.0，也就是“國臺通之商道”，不光是廠商一體化，還要商商聯(lián)盟、端端聯(lián)盟，最后做到廠商端消一體化，目標(biāo)是搭一個(gè)全鏈條貫通、價(jià)值能共享的“中國新名酒通達(dá)生態(tài)”。

過去十年，白酒行業(yè)經(jīng)歷了高速增長，但也積累了不少問題。經(jīng)銷商賺快錢的心態(tài)、廠家重規(guī)模輕質(zhì)量的傾向，讓很多品牌陷入“增長陷阱”。通之商道的本質(zhì)，就是要打破這種對立，讓廠家與經(jīng)銷商成為真正的利益共同體。

"通之商道"的核心可概括為"三通"：渠道通，打破層級壁壘實(shí)現(xiàn)廠商直連；利益通，分享品牌成長紅利；文化通，以國臺醬酒文化為紐帶凝聚共識。這一理念的提出，背后是國臺對行業(yè)趨勢的判斷——隨著消費(fèi)升級和市場集中化，單打獨(dú)斗的經(jīng)銷商難以生存，只有形成合力才能抵御風(fēng)險(xiǎn)。

從經(jīng)銷商的角度來看，以前代理品牌，廠家壓貨、經(jīng)銷商竄貨是常態(tài)，容易透支市場。國臺提出通之商道，讓廠商一起做市場，服務(wù)消費(fèi)者，相互之間的關(guān)系從博弈變成事業(yè)同盟者。

通之商道的落地，離不開國臺對自身定位的調(diào)整。“國臺不是單純的生產(chǎn)商，而是平臺賦能者。我們要做的是搭建舞臺，讓經(jīng)銷商唱主角。"這種定位轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在具體政策上：減少對經(jīng)銷商的銷量考核，增加市場維護(hù)、品牌建設(shè)等過程性指標(biāo)；開放供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，讓平臺公司股東實(shí)時(shí)掌握庫存、動銷情況。

以天津平臺公司——天津國臺通達(dá)管理有限公司為例，該公司今年5月中旬開業(yè)，主要銷售國臺國標(biāo)、國臺優(yōu)標(biāo)、國臺適宜酒等產(chǎn)品。天津平臺公司成立決策委員會負(fù)責(zé)日常經(jīng)營，廠商協(xié)同，在銷售網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、消費(fèi)者培育等方面取得不錯(cuò)的成績，不到3個(gè)月的時(shí)間，開拓網(wǎng)點(diǎn)近400家，并完成了較好的銷售業(yè)績。

這種變化，正是廠商共同希望達(dá)成的效果——從價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價(jià)值戰(zhàn)，從短期利益轉(zhuǎn)向長期共贏。

理念的落地需要制度支撐，國臺平臺公司模式的核心，在于構(gòu)建了一套可復(fù)制的"四維運(yùn)營體系"——股權(quán)結(jié)構(gòu)、操盤模式、收益分配、配套支持，這四者相互銜接，形成了閉環(huán)生態(tài)。

平臺公司股權(quán)設(shè)計(jì)核心亮點(diǎn)，在于讓參與者都成為“利益相關(guān)者”。平臺公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了"包容性"與"成長性"的平衡。根據(jù)規(guī)則，股東分為三類：原有經(jīng)銷商、核心終端、社會合伙人。這種結(jié)構(gòu)既保證了原有經(jīng)銷商的積極性，又引入了終端和社會資源，實(shí)現(xiàn)了渠道與資源的互補(bǔ)，這種組合比單一經(jīng)銷商單打獨(dú)斗強(qiáng)太多。此外，還設(shè)置了股權(quán)進(jìn)入與退出機(jī)制，體現(xiàn)了動態(tài)平衡的思路。

為防止股權(quán)僵化，平臺公司每2-3年調(diào)整一次股權(quán)比例，依據(jù)是股東的銷售額、市場貢獻(xiàn)等指標(biāo)。這種能上能下的機(jī)制，能有效激發(fā)股東的能力，讓大家不敢松懈。

激勵(lì)各自能動性的收益分配，是看得見摸得著的共贏機(jī)制。平臺公司的收益分配打破了傳統(tǒng)經(jīng)銷商"賺差價(jià)"的單一模式，構(gòu)建了"經(jīng)營利潤+股權(quán)分紅+貢獻(xiàn)獎勵(lì)"的三重收益體系。

這種分配機(jī)制的好處在于，將經(jīng)銷商利益與品牌發(fā)展深度綁定。收益與貢獻(xiàn)掛鉤——終端股東的獎勵(lì)與動銷率綁定，合伙人股東與團(tuán)購銷量掛鉤等，做到了多勞多得，避免了"搭便車"現(xiàn)象。

平臺公司模式的生命力，不僅在于制度設(shè)計(jì)的精巧，更在于其因地制宜的適應(yīng)性。天津、成都、西安三大市場的實(shí)踐，展現(xiàn)了這一模式在不同環(huán)境下的生長能力，也為潛在加入者提供了可參考的樣本。

西安國臺通達(dá)營銷管理有限公司董事長王化表示，這不是自己第一次遭遇行業(yè)調(diào)整期，2013—2017年也遇到過困難，當(dāng)時(shí)正是靠無比堅(jiān)定的信念和信心實(shí)現(xiàn)了突圍。今天，各方攜手，共同成立西安通達(dá)營銷管理有限公司，平臺公司各個(gè)股東、團(tuán)隊(duì)員工將全力配合，讓國臺酒在西安穩(wěn)步發(fā)展，把危機(jī)變成行業(yè)洗牌的戰(zhàn)略機(jī)遇。

從天津到成都再到西安，國臺平臺公司模式的實(shí)踐證明：當(dāng)廠家放下"指揮棒"，經(jīng)銷商拿起"方向盤"，當(dāng)"各賺各的"變成"一起賺錢"，就能釋放出驚人的市場活力。對于眾多仍在尋求轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商而言，國臺的實(shí)踐提供了一種新思路：在不確定的市場環(huán)境中，選擇與誰同行，或許比獨(dú)自奔跑更重要。

從第三方來看，國臺通之商道的核心，是讓每個(gè)參與者都能感受到——這不是國臺的生意，而是參與者共同的事業(yè)。對于眾多仍在行業(yè)困局中摸索的經(jīng)銷商而言，這樣的模式，或許正是破局的探索之舉。

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