并不是標(biāo)題黨。

這篇文章表達(dá)的核心觀點，就是這個。

這背后的一些邏輯，我簡單說一下：

1、組織發(fā)展做得好有兩個標(biāo)準(zhǔn)：良將如云，調(diào)配自如。這兩點看起來有一些難度，但實際上是它的難度，超過你的想象。

2、良將如云的前提并不是招聘有多強，而是戰(zhàn)略有多明確，業(yè)務(wù)有多機會，領(lǐng)導(dǎo)有多誠心，然后才是招聘上的技巧。

3、調(diào)配自如的前提并不是員工培訓(xùn)得好，而是調(diào)配人人目標(biāo)一致，人人方向統(tǒng)一，人人愿意犧牲自己，人人也愿意成就對方，這對一個組織的要求非常高。

4、光這兩點，要么HR夠不到這個層面，要么HR壓根還無法看到這些角度。

5、HR和OD的差異或沖突，我個人總結(jié)起來就是四點：

①技能差距：OD需要的技能包括系統(tǒng)思維，對人為動態(tài)的理解，能夠進行有效的變革管理等。 這些技能HR在日常工作中和學(xué)習(xí)中，并得到充分的發(fā)展。

②角色沖突：HR的主要職責(zé)通常包括招聘，員工關(guān)系管理，薪資和福利等。而OD專家則更傾向于評估和改進組織的整體健康狀況，這會與HR的一些職責(zé)產(chǎn)生直接的沖突。

③短期和長期目標(biāo)之間的沖突：HR經(jīng)常需要處理短期的問題，例如填補職位空缺，處理員工矛盾等。而OD則更注重長期的組織成功，這需要時間和耐心，這可能導(dǎo)致HR和OD之間的矛盾。

④觀察力和洞察力：HR可能更習(xí)慣于執(zhí)行具體的，事先規(guī)定好的程序和政策，而OD需要的是深度的洞察力，以及從全局視角理解和影響組織的能力。

6、還有一點：組織發(fā)展的工作，在某種程度上就是縮小業(yè)務(wù)與管理之間的缺口，但絕大多數(shù)HR其實對業(yè)務(wù)是很陌生的。

7、用陌生這個詞，其實還是比較客氣的，很多HR壓根對業(yè)務(wù)是一無所知，甚至覺得懂業(yè)務(wù)就要丟掉了專業(yè)一樣。但凡你加入一個人力資源社群，絕大多數(shù)HR的關(guān)注點就是在執(zhí)行上與工具上，很少有真正在關(guān)心組織，或者在實踐業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)思維上。

8、另外，做組織發(fā)展工作需要巨大的勇氣和決心，有時候這些勇氣和決心甚至要超過絕大多數(shù)高管。

我給你舉個例子：

當(dāng)一家公司，中間層級過多時，絕大部分時間就都被用在了信息的層層傳遞上，真正有效的信息交換反而變少了。

這種感覺就是，你渾身有力，但是就是使不出來。

決策都要層層上報、開個會研究研究，開大量沒有意義的會議，有些領(lǐng)導(dǎo)就是在會上面摸魚，真正有價值的內(nèi)容可能只占很小一部分，并且會浪費大量不相干的人的時間。

當(dāng)分工明確，等級明確，但因為組織層級上的問題，就會產(chǎn)生不少有無形的麻煩。

你以為扁平化組織，問題就會少嗎？組織管理難點的本質(zhì)是管理成本和效率成本之間難以調(diào)和的矛盾。

很多扁平化組織，因為內(nèi)部組織發(fā)展的工作沒有很好的推進和完善，導(dǎo)致要么組織混亂，直接暴死，要么效率降低，慢慢等死。

而能真正有勇氣與責(zé)任心介入，不需要他人監(jiān)督下，直接去推動組織問題解決的HR，非常少。

因為鍋，太大了。

9、另外在國企里做組織發(fā)展工作，和在民企做組織發(fā)展工作，從本質(zhì)上說，可能是兩種完全不同的工種。

在國企的組織發(fā)展工作，最重要的目標(biāo)就是要穩(wěn)，所謂穩(wěn)就是可以沒有成果，但是你一定不能出錯。在這樣的大環(huán)境下，國企的組織變革和組織發(fā)展的動機是非常弱的，基本上要聽上級領(lǐng)導(dǎo)的安排。

國企如果真的要大刀闊斧地開展組織發(fā)展工作，要么是領(lǐng)導(dǎo)變了，要么是國資委、經(jīng)貿(mào)委、經(jīng)貿(mào)局等領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)，直接下達(dá)的命令。否則在其他情況下，國企做組織發(fā)展工作，大多都有心無力的狀態(tài)。

當(dāng)然也有，在組織方面做 得 非常出色的央企和國企，他們的組織發(fā)展工作目標(biāo)： 是讓全公司上下思想統(tǒng)一，確保領(lǐng)導(dǎo)有威信，員工有忠誠，要求令行禁止、如臂使指，保證集中力量辦大事。 始終確保公司的組織不是一盤散沙，防止領(lǐng)導(dǎo)層山頭林立員工軍心渙散。

民營企業(yè)在組織發(fā)展方面，和國企的目標(biāo)，就有比較大的差異。如果你在大型民營企業(yè)做組織發(fā)展工作，你會發(fā)現(xiàn)，不管你是什么流派的，做 OD 相關(guān)的工作，必須滿足：快速響應(yīng)、快速落地、快速起效。

快速的背后，就必須要讓負(fù)責(zé) OD 工作的同仁們：把工作充分模塊化，把接口做好，讓人才既能充分發(fā)揮，又容易互相合作。

如果說國企非常強調(diào)組織由上至下的信息傳遞，那么在民營企業(yè)，組織就非常強調(diào)員工之間的橫向信息傳遞。當(dāng)然也有不少民營企業(yè)的組織發(fā)展也是反著來的，整天講紀(jì)律、上下級等級森嚴(yán)、高喊勵志口號，讓人覺得死氣沉沉，毫無生機。

說一個有趣的數(shù)據(jù)，我問過騰訊、阿里、字節(jié)跳動、華為這四家公司的OD，問他們一位HR轉(zhuǎn)型 OD 成功的概率大概有多少？他們的答案非常接近，大概是 1% 左右，也就是說，如果一位HR真的想轉(zhuǎn)型，100人中，只有 1 個人可以成功。

而這就是現(xiàn)狀。

那么你可能會問，HR轉(zhuǎn)型OD，真的沒機會了嗎？

告訴你四個字：

難能可貴。

拆開來解釋：難，但能，能便可貴。

問題的背后，也藏著解決方案。

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