原創(chuàng) | 涌流商業(yè) 作者 | 李偉

在收購Costa咖啡近七年后，可口可樂正計劃賣掉這一業(yè)務(wù)。

8月24日，SKY新聞、路透等引述知情人消息，可口可樂已與若干競標者展開了談判，包括私募股權(quán)公司；初步報價預計在初秋進行，尚不能確定交易一定會成行。

2018年，可口可樂以39億英鎊收購了英國Costa咖啡，對它寄予厚望。但這筆投資時運極差，2019年上半年完成交割，年底疫情發(fā)生。之后，公司又面臨成本上升壓力，尤其是咖啡豆價格飛漲，與對手星巴克、雀巢、百事、JDE Peet’s、瑞幸的競爭也愈加激烈。

2023財年，Costa營業(yè)收入超過12億英鎊，高于上年的9%，但比2018年縮水；稅前虧損9.6萬英鎊，上年利潤為245.9萬英鎊。公司將損失歸咎于通貨膨脹壓力、以及一些投資價值的減記。

報道引述消息人士分析，Costa可能只賣到20億英鎊，幾乎是可口可樂曾經(jīng)出價的一半。七年前的交易價格是Costa EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）的16.4倍，考慮到它的市場份額，這一估值并不便宜。

如果不計入六年來的業(yè)務(wù)利潤，出售Costa可能會給可口可樂帶來一筆不小的損失。

七年前，上任不久的可口可樂CEO詹鯤杰（James Quincey）促成了交易；七年后，他可能要再親手送走Costa。上個月（7月23日）的業(yè)績會上，詹鯤杰曾表達了對Costa的遺憾。

詹鯤杰說：“Costa算是我們在咖啡領(lǐng)域的第四次嘗試，除了Georgia和Costa，我們還嘗試投資過Keurig；在60年代，還有一種叫做Duncan的咖啡。

咖啡在整個飲料行業(yè)中是一個龐大且分散、但不斷增長的品類。因此，如果我們和裝瓶系統(tǒng)找到更深入地參與咖啡品類的方法，顯然很有吸引力。

話雖如此，從投資的角度來看，我們對Costa的投資并未達到預期的效果。我的意思是，這項業(yè)務(wù)仍然不錯，但在我們期望加速發(fā)展的各個垂直領(lǐng)域——即飲咖啡、速溶咖啡和家庭咖啡方面，它并沒有完全實現(xiàn)目標，業(yè)務(wù)仍然更側(cè)重于門店……

我們正在反思學到的經(jīng)驗，思考如何在繼續(xù)成功運營Costa業(yè)務(wù)的同時，找到新的咖啡業(yè)務(wù)增長途徑，因為我們?nèi)栽谕度氪罅抠Y金，我們希望資金能夠盡可能地發(fā)揮作用?！?/p>

詹鯤杰此番表態(tài)后，Costa業(yè)務(wù)的處置引起討論。

2018年購入邏輯

可口可樂想要的是咖啡而不是咖啡店。

2018年9月，可口可樂收購了Costa，是其首次涉足零售連鎖業(yè)。當時Costa在2018財年（截至2018年3月1日）的收入和EBITDA分別為13億英鎊和2.38億英鎊。收購讓可口可樂收獲了3800多家咖啡店、咖啡零售、家庭咖啡業(yè)務(wù)及烘焙工坊。

當時，CEO詹鯤杰剛剛上任一年，投資者一直批評可口可樂過于專注含糖飲料，沒有跟上消費者更健康的喜好，多元化動作緩慢，致使銷量停滯不前。

詹鯤杰推進收購Costa的初衷是，熱飲是公司少數(shù)幾個沒有全球品牌的領(lǐng)域之一，Costa可以讓公司進入新市場。收購是執(zhí)行可口可樂的咖啡策略，而不是零售策略。

公司并不是想要擁有數(shù)量最多的門店，而是要在公司想要的地方開設(shè)合適數(shù)量的門店，以實現(xiàn)品牌盈利，并在四個咖啡領(lǐng)域（咖啡店、自動販賣機、即飲咖啡、家庭咖啡）協(xié)同合作。

2018年，咖啡資產(chǎn)炙手可熱。雀巢剛剛斥資71.5億美元，獲得了在星巴克咖啡店以外銷售咖啡的權(quán)利，還收購了高端咖啡連鎖藍瓶咖啡。

可口可樂急需一個全球品牌覆蓋四個咖啡市場。交割完成后不久（2019年6月），可口可樂推出了罐裝Costa咖啡。到2022年，咖啡品類以雙位數(shù)增長，高于同期的無糖可樂、運動飲料、瓶裝水、碳酸飲料。

但同時，Costa門店數(shù)幾乎沒有進步：2022年在45個國家擁有2800多家咖啡店，在英國和愛爾蘭擁有1100多家咖啡店，與收購時的3800多家接近。

2018年，Costa中國有459家，僅次于星巴克中國的2800家。2021年，Costa中國披露有400余家、規(guī)劃到2025年達到1000家，但最新數(shù)目未知。期間同行早已加速，星巴克全球門店數(shù)量達到4萬家，其中7800多家在中國；瑞幸2.6萬家。

Costa公開資料中仍顯示全球有3,000多家門店。七年來，Costa經(jīng)歷了三任正式CEO和一位臨時CEO。

2025年出售邏輯

2022年年中疫情時期，CEO詹鯤杰開始表達對這筆投資的惋惜。

詹鯤杰說：“咖啡是一個巨大且不斷增長的市場，里面有很多錢（可賺）。如果公司能找到一條道路，將獲得巨大的增長機會?！?/p>

“從戰(zhàn)略角度來看，盡管（我們）進行了所有嘗試、學習了全部，執(zhí)行了所有的初始步驟，但從戰(zhàn)略角度來看，我們沒有取得進展。疫情把它擱置了三年。”

可口可樂的咖啡愿景里有零售門店、販賣機、咖啡機，“我們在疫情之前制定了戰(zhàn)略，但沒有時間執(zhí)行它?！?/p>

Costa在可口可樂麾下這些年，受到兩輪打擊：先是疫情，后是通脹。在極端天氣事件和供應(yīng)中斷的情況下，阿拉比卡咖啡價格2024年飆升超過70%至2.50美元，2025年初再升至每磅4.30美元左右的歷史新高。

人們對可口可樂是否該保留Costa的討論增多，而管理層也開始將其置于資產(chǎn)剝離的語境中。

2025年2月18日，詹鯤杰與首席財務(wù)官John Murphy出席CAGNY會議，后者提到“并非所有品牌都在同一時間增長、具有相同的增長周期。Fairlife、Costa、Bodyarmor、Topo Chico，我們相信這些是未來出色的品牌?！?/p>

緊接著，他提到“在過去幾年中，我們的資產(chǎn)剝離帶來了180億美元的總收益。我們預計未來幾年還會有更多?！?/strong>

五年前，可口可樂公司旗下?lián)碛屑s400個品牌。如今，只剩下200個。詹鯤杰將品牌組合削減了一半，取消了Odwalla、Zico等品牌。

他認為，如果事情進展不順，就必須停止。“我作為公司首席推動者，要確保核心品牌保持相關(guān)性，但我也是首席‘僵尸殺手(zombie killer)’?！?/strong>

現(xiàn)在，詹鯤杰在進一步對咖啡業(yè)務(wù)提出要求，“我們正在反思學到的經(jīng)驗，思考如何在繼續(xù)成功運營Costa業(yè)務(wù)的同時，找到新的咖啡業(yè)務(wù)增長途徑，因為我們?nèi)栽谕度氪罅抠Y金，我們希望資金能夠盡可能地發(fā)揮作用?！?/p>

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