中國是全球最大的外賣市場，也是外賣體系最為發(fā)達的國家。并且，還在刷新規(guī)模與增速、刷新供給與履約效率。

刷新的加速鍵，最早是被京東按下的。隨著各平臺的節(jié)點補貼加碼，訂單峰值屢創(chuàng)新高，今年5月上線的淘寶閃購，用3個月就創(chuàng)下日訂單1億單的峰值，在8月8日、9日連續(xù)兩天的訂單量份額超過美團。

然而，其意義遠非用戶與訂單量之爭，它清晰地推動著中國餐飲行業(yè)的新變革——傳統(tǒng)品牌建立從“堂食中心”轉(zhuǎn)向“外賣引擎”的新邏輯；新銳品牌生于數(shù)字化，以流量、效率、復(fù)購率為重要指標，外賣本就是他們的第二條腿，而當下他們面臨的只是最新的壓力測試。

不同基因的商家，在同一片戰(zhàn)場相遇。戰(zhàn)事之外，所有人也都面臨一個問題：在平臺補貼和流量洪峰退去之后，什么才會真正沉淀下來？

外賣大戰(zhàn)的底色，是餐飲行業(yè)在高需求下的能力重塑。對商家而言，這是第二增長曲線的必修課——如何在數(shù)字化運營、用戶深度經(jīng)營、團隊流程升級、產(chǎn)品創(chuàng)新等維度鍛造“新肌肉”，這不僅是一場淘汰賽，更是一場進化賽。

一筆舊賬

傳統(tǒng)線下餐飲，總繞不開“空間、時間、效率”。

徐文標是「漠漠家超級潼關(guān)肉夾饃」的總經(jīng)理，他的品牌創(chuàng)立于2017年，主打西北特色小吃，2020年開放加盟后，門店數(shù)量已經(jīng)突破110家。

他給我們算了一筆賬：一間30平米的小店，后廚占掉10平米，堂食區(qū)勉強能放下20個座位。中午和晚上高峰時段，即便全力翻臺三到四次，日均接待量也就一百人左右。按人均消費30元計算，營收上限不過3000元。

表面上，這是一個再清楚不過的數(shù)字模型，但在餐飲老板眼里，這是無法再突破的天花板?？臻g有限，擴不出更多座位；營業(yè)時間固定，夜間生意做不了；翻臺效率已經(jīng)極致，卻翻不出更多客人。

單日營收3000元，對于一家小店而言，刨去成本還有薄利，但更多的小店，并做不到這個水準。數(shù)據(jù)顯示，2024年餐飲行業(yè)閉店數(shù)攀升至409萬家，閉店率61.2%，達到10年峰值。

外賣，將這個天花板擊穿了，問題不再是“店里能不能坐下”與“翻臺率”，而是如何能接到更多的訂單。外賣大戰(zhàn)，將聚集的流量變成商家的訂單，既在改變年輕人的用餐習慣，也得以讓餐飲行業(yè)有更多的可能性。

漠漠家積極地抱住了這波流量，“外賣+堂食+外帶”模式下，相當于把20個座位無限擴展；同時，不少原本只營業(yè)到晚間10點的店鋪，開始延長營業(yè)甚至轉(zhuǎn)為24小時，漠漠家的24小時門店比例從20%翻倍至40%。

上線淘寶閃購以來，傳統(tǒng)線下餐飲的空間和時間雙重限制被徹底撕開，漠漠家的單店總出餐量達到1500單，相當于線下的15倍，遠超堂食的訂單極限。

另一類“舊賬”是擴張難題。餐飲行業(yè)講究選址，看人流、看商圈、憑直覺，一旦出錯，房租、裝修、人力的投入都可能打水漂。

作為土生土長的老北京餐飲品牌，小吊梨湯用18年跑出60多家直營門店，“但你要細究的話，我們有30家門店是這4年開起來的?！毙〉趵鏈赓u負責人劉正對我們表示，這剛好是上線外賣的時間。

更為關(guān)鍵的是，小吊梨湯的前30家店中，28家在北京，天津和石家莊各有1家。對于穩(wěn)扎穩(wěn)打的小吊梨湯來說，貿(mào)然南下、闖入陌生市場的試錯成本極高，這筆賬始終算不過來。

劉正提出幾個顧慮，“純靠經(jīng)驗是完全打不贏市場的?？赡苓M去之后，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品制定的邏輯是錯誤的、定價體系是錯誤的，失敗之后很容易沒法再開了，在這個城市就無法再打造的更多門店了?！币簿褪钦f，跨城新店要是沒開好，失去的不只是一家店，而是在一個城市發(fā)展的可能性。

但在2019年開了外賣業(yè)務(wù)以后，劉正發(fā)現(xiàn)視野完全打開了——依托餓了么平臺提供的用戶畫像和商圈分析，小吊梨湯第一次可以直觀地看到潛在消費者是誰、在哪些區(qū)域分布、偏好的消費習慣是什么。過去靠“拍腦袋”的決策，開始有了數(shù)據(jù)支撐。

同時，外賣業(yè)務(wù)在多年運營中為品牌積累了線上心智。消費者在手機上反復(fù)點單、反復(fù)體驗，形成了對“小吊梨湯”的信任感，這種心智遷移讓品牌跨出北京時不再是“陌生人”。

2023年，小吊梨湯終于決定南下上海。第一家門店開業(yè)，當天便爆滿，“樓上樓下的排隊差不多排到了4個小時?！眲⒄嬖V我們，“餓了么上海團隊給了很多支持，還提醒‘新店開業(yè)先穩(wěn)堂食，再開外賣’?！边@讓他覺得雙方的合作是建立在長期共贏的目標之上，而非短期的單量、單量、單量。

數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準選址，加上線上口碑轉(zhuǎn)化成的線下心智，使得這筆過去“不敢算”的賬，成了清晰可復(fù)制的解法。目前，除了京津冀之外，小吊梨湯的店已經(jīng)開到了上海、南京、蘇州、深圳、濟南等城市。

老地圖與新大陸

傳統(tǒng)餐飲的基本邏輯，長期都是圍繞堂食而建立的。門店是生意的核心載體，經(jīng)營的能力模型是“品牌+產(chǎn)品+空間”。消費者走進店里，體驗菜品、氛圍與服務(wù)，餐廳也將大部分資源投入在選址、裝修和現(xiàn)場管理上。

當外賣消費需求迅速上升，這套以堂食為中心的體系開始顯得局限。

菲滋的轉(zhuǎn)型是一個典型案例。這家發(fā)家于浙江的西餐廳，已經(jīng)走過23個年頭。5年前，它的外賣年收入大約在300萬元，收入幾乎全部依賴堂食。如今外賣營收達到3億元，是之前的100倍，占總營收的40%。

菲滋餐飲副總經(jīng)理、菲滋歡樂送品牌負責人匡偉光告訴我們，“當外賣比例達到這個水平，我們必須重新規(guī)劃能力體系?！?/p>

堂食經(jīng)營邏輯注重“體驗”，保證空間氛圍、菜品擺盤、到店就餐的完整性；但外賣用戶的核心訴求則被概括為“快>省>好>多”，速度和性價比排在首位。兩類需求之間的差異，導致一套體系難以同時兼顧。

為了解決矛盾，菲滋在戰(zhàn)略層面做了拆分：堂食維持既有的餐廳業(yè)態(tài)，外賣則單獨孵化出“菲滋歡樂送”。后者是專門的外賣店，高密度布點，把配送半徑縮短，從而提升時效；產(chǎn)品方面，研發(fā)“冷的也好吃”的菜品，保證送達后口感不至于明顯下降；運營流程上，廚房被重新設(shè)計，避免堂食和外賣在高峰期互相擠壓資源。

通過這套重構(gòu)，菲滋逐漸形成了兩條相對獨立的業(yè)務(wù)線：堂食繼續(xù)強化品牌和體驗，外賣成為新的增長引擎。

欣喜的是，2024年剛剛成立的菲滋歡樂送品牌，僅在半年內(nèi)就開出20多家店，開店成本只有大店的1/4。這些外賣店像“毛細血管”一樣，既加深了品牌輻射，也為下沉人群或者非中心場景的人群提供了優(yōu)質(zhì)外賣的入口。

小吊梨湯的外賣難點與之相似，但解法上有所不同。作為一個以正餐體驗、家庭聚餐著稱的中餐品牌，它的產(chǎn)品組合和包裝體系在最初并不適合外賣。傳統(tǒng)菜單多是適合多人共享的大份菜式，這在外賣場景下很難復(fù)現(xiàn)。

更多的問題是在自配送中發(fā)現(xiàn)的——小吊梨湯拿了一家小店去做測試，劉正也去送過外賣，過程中發(fā)現(xiàn)，在30-40分鐘的配送后，產(chǎn)品品相、口感、溫度保存等成為影響顧客體驗的關(guān)鍵問題。

“要想做長期，品質(zhì)是最重要的。所以我們一直認為要把好的產(chǎn)品也放到外賣里面去，標準要統(tǒng)一、出品要統(tǒng)一，而不是簡單地靠折扣和營銷去做。”劉正表示。

小吊梨湯管理層最初的判斷是謹慎的——不直接把堂食模式搬到線上，而是通過測試和迭代來摸索適配路徑。先確保堂食經(jīng)營穩(wěn)固，然后在局部市場、小規(guī)模平臺進行外賣試點，逐步收集反饋。初期外賣SKU被壓縮到8-10個，集中推出組合套餐，降低了出餐復(fù)雜度，同時也減少了配送的不確定性。

隨著經(jīng)驗積累，又開發(fā)了專門針對外賣場景的產(chǎn)品，比如“一人食”套餐，更符合獨自點單的用戶需求。在流程和包裝上，優(yōu)化打包方式和保溫技術(shù)，提升消費者收到餐品時的體驗。如今，小吊梨湯的外賣收入占比已達到24%。

小吊梨湯認為做外賣最重要的目的，一是延伸服務(wù)體系，二是通過外賣這種互聯(lián)網(wǎng)平臺，把品牌傳播得更廣。外賣營業(yè)額目標并不是首位，而是重點考核顧客滿意度和店鋪評分。

生于外賣時代

外賣盛況下，傳統(tǒng)餐飲在思考轉(zhuǎn)型，而本就誕生于外賣時代的餐飲品牌，在更早的時候就在選更適合外賣的品類，并進行深度的數(shù)字化管理。

1. 代際餐飲創(chuàng)業(yè)差異

孫菲是個餐二代，她創(chuàng)辦的一心飯團，剛剛來到第3個年頭，已經(jīng)在北京開出14家門店，并計劃到今年底擴至20家。

母親第一次來到孫菲的飯團店時，果不其然丟下一句話，“你這個店還沒咱家收銀臺大。”在上一代餐飲人眼里，像樣的模式是大堂、翻臺率、菜品厚度。

但在新一代眼里，消費場景早已不同。過去是“偶爾外出聚餐”，如今年輕人“一周21頓飯，多數(shù)靠外賣和在外面吃解決”。因此，這一代餐飲創(chuàng)業(yè)者一開始就把平臺流量、用戶需求、供應(yīng)鏈效率當成經(jīng)營的基本盤。他們的邏輯是“為外賣場景量身打造產(chǎn)品和組織”，而非在堂食基礎(chǔ)上嫁接。

一心飯團選擇的輕快餐賽道高度貼合外賣場景：飯團能在50秒出餐，客單價18到22元，一顆飯團250克重符合一頓餐的需求。滿足了消費者“快、省、飽”的需求。

賽道確定后，孫菲自認為幸運地趕上了10年一遇的外賣升級。5月上線淘寶閃購以來，一心飯團的門店從“等單來”到“開門即人不停、鍋不停、手不停”。從訂單數(shù)來看，新店首月外賣訂單數(shù)從去年的四五千，到今年的萬單；而成熟門店（開店3個月以上，月均4000單）的外賣訂單量直接翻了個倍，且并未影響堂食。

如果沒有外賣，新店冷啟動起碼需要3-6個月，并且僅僅能覆蓋周邊居民。外賣平臺的推動下，像一心飯團這樣的連鎖店鋪，得以快速地被更多人看到。

訂單的洪峰也在倒逼“孫菲們”進一步升級：供應(yīng)鏈需要更高的效率，員工操作流程必須標準化，還要建設(shè)中臺系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)度。過去是“開店練手”，現(xiàn)在則是“平臺流量推動組織升級”。

2. 生于數(shù)字化的餐飲連鎖

主營新疆炒米粉的餐飲品牌「花小小」以加盟為主，門店數(shù)量即將達到3000家。7月份，僅在淘寶閃購這一平臺的外賣日平均單量就已達到12.4萬單。

其經(jīng)營思路更為激進，其聯(lián)合創(chuàng)始人王寧認為，“未來是數(shù)字化公司在做餐飲?！痹谒磥恚?b>數(shù)據(jù)不是輔助，而是決策的核心，不僅是有數(shù)據(jù)，他強調(diào)的是——看得懂、用起來、強執(zhí)行。

“數(shù)字化只是手段。作為餐飲品牌，初心一定是讓消費者吃到好產(chǎn)品。”王寧強調(diào)，我們希望通過數(shù)字化運營能力，實現(xiàn)更高的效率，更快的速度、更高的性價比。

在最開始，花小小并非是奔著做外賣去的，線下構(gòu)成主力營收，察覺到外賣大浪時，團隊馬上開始認真分析到底該怎么做。

具體來看，分了三步：首先是建立線上貨品思維，消費者需求明確，需要找品類、找品牌、選產(chǎn)品，這也就意味著如何確定自己的賽道；第二，消費者肯定是通過外賣平臺來的，如何捕捉與分析用戶需求，同時必須讓品牌變得更有辨識度；第三，貨品不能有很多SKU，而要給消費者一個確定性的選擇，把一個SKU做成爆品，決策鏈條越短，交易速度越快。

外賣大戰(zhàn)之下，王寧認為對于商家來說，只有“提升出餐效率、保證品質(zhì)”這兩件事——平臺給了很多的流量，想接受這些流量就意味著效率要足夠高，效率的邏輯在于出餐快不快。其次，平臺并非把所有流量都平均地漫灌，品牌越優(yōu)秀、產(chǎn)品供給能力越強、履約能力越強、產(chǎn)品創(chuàng)新的效率越高，就能夠在平臺上獲得更大的支持。

如今，線上渠道已貢獻單店60%的業(yè)績。但對于一家高度數(shù)字化的品牌，花小小遠不滿足于此，也看重數(shù)據(jù)沉淀——密切觀察平臺活動帶來的流量變化，不只是跟進，還要迅速復(fù)盤，把機會轉(zhuǎn)化為長期積累。

在王寧看來，“線上是認知入口，線下是體驗延伸，打爆線上，拓店才更有力。”

借助餓了么的Trust模型、CRM系統(tǒng)，花小小不僅能看到自己近3000家門店的整體表現(xiàn)，還能看到基于品類、中式快餐、中餐等行業(yè)表現(xiàn)，從而明確自己的市場地位。此外，也能充分洞悉消費者的購買曲線、決策路徑。更為重要的是，平臺還提供工具幫助商家積累私域客戶資產(chǎn)，從而進一步加深運營。

對于花小小來說，數(shù)字化的前端連著供應(yīng)鏈管理、后端連著加盟商管理，而面前是多個外賣平臺提供的源源不斷的流量。當外賣洪峰到來，更高效的數(shù)字化能力，能夠充分調(diào)動物力人力和預(yù)算，去撬動更多的流量，用訂單去積累能力與數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

3. 會員勝負手

讓小谷姐姐沒想到的是，今年5月起，淘寶閃購為之帶來了大規(guī)模的會員增長。僅5月一個月，就新增了100萬會員，相當于過去半年的總量。

這家起步于2018年的連鎖麻辣燙品牌，用6年時間在全國 210多個城市開出1200多家門店，并建立了天津、武漢、深圳三大區(qū)域公司，分別負責全國的門店管理。

外賣一直是小谷姐姐的營收主力，占總營收的75%。今年7月，其在淘寶閃購的單日訂單峰值已達到7.5萬單，相比去年同期表現(xiàn)增長了150%。

在小谷姐姐聯(lián)合創(chuàng)始人寇淼斌看來，訂單的增長只是第一步，如何讓顧客留下來、持續(xù)復(fù)購，才是更長期的競爭力。在外賣時代，數(shù)字化會員已經(jīng)成為決定品牌競爭力的關(guān)鍵資產(chǎn)。

短短1個月，就為小谷姐姐帶來100萬會員的淘寶閃購，到底是如何做到的？

寇淼斌告訴我們，淘寶閃購、餓了么背靠阿里的數(shù)字體系，有得天獨厚的會員拉新和運營的底子，平臺幫助小谷姐姐對會員做了更細致的分層運營——不同等級享有不同權(quán)益，并通過短信觸達、會員日、專屬優(yōu)惠等方式提升活躍度。

品牌由此實現(xiàn)了從“流量生意”向“存量運營”的轉(zhuǎn)變。事實上，這些會員的價值遠超普通消費者：訂單貢獻上，會員訂單占比約30%；客單價上，平均比非會員高2-3元；同時，會員也是高復(fù)購的基本盤。

寇淼斌認為，“數(shù)字化會員就是我們最大的資產(chǎn)，它決定品牌發(fā)展的長遠性?！?/p>

外賣之上，長出了什么肌肉？

外賣洪峰，總會退去。補貼、活動、節(jié)點會帶來短期的火爆，但最終能留下來的，不是某一場高峰的單量，而是餐飲品牌們在流量沖擊下練出來的“新肌肉”。這些肌肉，成為長期競爭的核心能力。

第一，“數(shù)據(jù)”成為決策中樞。

從前，餐飲是典型的經(jīng)驗行業(yè)：開店要靠選址直覺，產(chǎn)品靠廚師把關(guān)，營銷則是憑口碑帶動。但當外賣平臺沉淀了海量用戶數(shù)據(jù)和交易數(shù)據(jù)，餐飲人得以把“看不見的消費心智”轉(zhuǎn)化為可量化的指標，并據(jù)此指導選址、定價、產(chǎn)品與營銷。

花小小是數(shù)據(jù)驅(qū)動的典型，用平臺提供的曝光量、轉(zhuǎn)化率、ROI等指標，指導經(jīng)營策略。小吊梨湯在進入新市場時，也不是靠盲目的“經(jīng)驗主義”，而是結(jié)合平臺商圈分析和用戶畫像，精準落地到目標客群聚集的地段，實現(xiàn)了首店開業(yè)即爆滿的成績。菲滋則將數(shù)據(jù)監(jiān)控深入到更細的環(huán)節(jié)，比如P2轉(zhuǎn)化率（從點擊到下單的比例），實時跟蹤廣告、頁面與菜品組合的有效性。餐飲人過去的“直覺”，正在與數(shù)據(jù)融合。

第二，“用戶”的精細化管理。

外賣天然是高頻、低客單的生意，流量帶動增長容易，但如何讓一次購買變成多次復(fù)購，如何把平臺流量轉(zhuǎn)化為自己的資產(chǎn)，才是更難的問題。

小谷姐姐驗證了會員體系可以成為強大的復(fù)購引擎——通過分層管理，把用戶劃分成新客、活躍會員、沉默用戶等不同群體；針對不同層級設(shè)計差異化的權(quán)益，比如運費減免、積分獎勵；再通過精準觸達，把沉默用戶喚醒，把高價值用戶留住。平臺提供流量，而通過會員運營，商家才能真正擁有用戶。

第三，“流程”的標準化與效率升級。

訂單的洪峰像一場大考，能否承受住激增的需求，取決于流程與組織能力。高度標準化、快速響應(yīng)的體系，才能讓餐飲企業(yè)具備適應(yīng)變化的能力。

一心飯團制定了1300多項標準動作的SOP，讓新人能在最短時間內(nèi)上手操作，以應(yīng)對突發(fā)的訂單翻倍。漠漠家則更多地在供應(yīng)鏈端發(fā)力，為了應(yīng)對訂單的爆發(fā)，建立日配體系，保證每天都有新鮮食材直送到店。

第四，基于數(shù)據(jù)和市場快速迭代“產(chǎn)品”。

堂食邏輯下，產(chǎn)品創(chuàng)新更多依賴廚師的靈感與經(jīng)驗；而在外賣邏輯下，產(chǎn)品必須和用戶需求、配送場景高度匹配。

小吊梨湯則針對“一人食”場景，開發(fā)了適合獨自點單的套餐組合，并在打包保溫等細節(jié)上下功夫。小谷姐姐則在口味上不斷創(chuàng)新，推出更契合年輕人口味的新品，以保持長期吸引力。

這種創(chuàng)新并非“偶爾上新”，而是基于數(shù)據(jù)和反饋的動態(tài)迭代。平臺數(shù)據(jù)讓餐飲人知道哪道菜點擊率高但轉(zhuǎn)化率低，哪種組合復(fù)購率更高，從而迅速調(diào)整。產(chǎn)品創(chuàng)新從“廚師靈感”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皵?shù)據(jù)驅(qū)動+市場驗證”。

結(jié)語

外賣大戰(zhàn)，只是餐飲行業(yè)新變革的起點。淘寶閃購拉動了餐飲單量的陡增，但它真正的意義在于加速了行業(yè)的轉(zhuǎn)型。補貼會退潮，流量會稀釋，但數(shù)字化、精細化的趨勢不會逆轉(zhuǎn)。

外賣平臺的角色，也在悄然發(fā)生變化。過去，它只是一個流量入口，把商家與用戶撮合；如今，它正進化為需求洞察、效率賦能和生態(tài)構(gòu)建。從B（商家）到P（平臺）到C（消費者）的鏈條日益緊密，平臺不僅是交易場所，更是經(jīng)營合伙人。

專業(yè)化的餐飲外賣品牌會批量涌現(xiàn)，它們擅長用數(shù)據(jù)研發(fā)新品，用會員體系鎖定用戶，用標準化流程實現(xiàn)規(guī)模復(fù)制。整個行業(yè)的效率、品質(zhì)和體驗，都會因此被推向新的高度。

外賣曾經(jīng)被認為只是“堂食的補充渠道”，但經(jīng)過十年的發(fā)展，它已經(jīng)成為餐飲人打磨組織能力、數(shù)據(jù)能力、用戶運營和產(chǎn)品創(chuàng)新的試驗場。換句話說，外賣大戰(zhàn)真正留下來的，不是平臺上的一串峰值數(shù)字，而是整個餐飲行業(yè)肌肉的重塑。

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