作者|婭沁

聲明|題圖來源于網(wǎng)絡(luò)。驚蟄研究所原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)留言申請(qǐng)開白。

不久前落幕的上海書展，以一組頗具說服力的數(shù)據(jù)，宣告著線下閱讀從未退潮：接待市民讀者超38.2萬人次，同比增長(zhǎng)28.4%；圖書銷售總碼洋6472.7萬元，同比增長(zhǎng)31.6%；文創(chuàng)產(chǎn)品銷售收入達(dá)到1017萬元，同比增長(zhǎng)100.1%。

然而，書展的熱鬧，難掩實(shí)體書店的日常冷清。近期，成都仁恒置地廣場(chǎng)的蔦屋書店宣布將于8月底正式閉店的消息，更是將實(shí)體書店的生存處境再度推向公眾視野。

一邊是書展印證的線下需求，一邊是持續(xù)蔓延的閉店潮。人們不禁發(fā)問：既然線下選書、買書的需求依然存在，為什么那么多實(shí)體書店依然步履維艱？

實(shí)體書店的生死，究竟卡在哪里？它的出路，是變得更不像一家“書店”，還是重新發(fā)現(xiàn)“只賣書”的價(jià)值？

誰還在“供養(yǎng)”書店？

今年以來，蔦屋書店、西西弗、新華書店、三聯(lián)書店等知名品牌陸續(xù)關(guān)閉了部分門店；那些散落在城市角落、承載獨(dú)特文化氣息的獨(dú)立書店，也在悄然退場(chǎng)。實(shí)體書店的閉店潮，從未停歇。

曾被寄予“復(fù)制日本傳奇”厚望的蔦屋書店，在中國(guó)的表現(xiàn)尤其令人感慨。自2020年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來，蔦屋書店一度喊出“門店破千”的目標(biāo)，試圖將其在日本成熟運(yùn)用的“文化生活空間”模式落地生根在中國(guó)，可現(xiàn)實(shí)卻與愿景相去甚遠(yuǎn)。5年來，蔦屋書店最高峰時(shí)的門店數(shù)量也僅有15家，而目前已關(guān)閉的門店就有4家。

頗為諷刺的是，實(shí)體書店的“熱鬧”似乎總停留在“特殊時(shí)刻”。以成都仁恒置地廣場(chǎng)的蔦屋書店為例，其閉店前開啟的特惠活動(dòng)，反而引得讀者排起長(zhǎng)隊(duì)，特價(jià)書區(qū)更是擠滿消費(fèi)者。這種閉店清倉時(shí)格外熱鬧的場(chǎng)景，已成為多數(shù)實(shí)體書店的共同寫照。許多書店一生中最受關(guān)注的時(shí)刻，往往只有開業(yè)與閉店的兩天。

*圖片來源：蔦屋書店服務(wù)號(hào)

行業(yè)的艱難，早已滲透肌理，即便頭部出版上市企業(yè)也未能幸免。數(shù)據(jù)顯示，2024年以鳳凰傳媒、中南傳媒為代表的企業(yè)中，約70%出現(xiàn)營(yíng)收下降，超70%凈利潤(rùn)下滑，中文在線、榮信文化等更是陷入虧損，行業(yè)普遍毛利率不足40%。

市場(chǎng)大盤同樣不容樂觀?！?024年圖書零售市場(chǎng)趨勢(shì)洞察報(bào)告》顯示，2024年圖書零售市場(chǎng)碼洋規(guī)模為1129億元，同比下降1.52%；若剔除教輔，降幅達(dá)4.83%，非剛需圖書消費(fèi)的萎縮態(tài)勢(shì)明顯。品類占比上，少兒類（28.16%）和教輔類（25.33%）占據(jù)主導(dǎo)，而文學(xué)、學(xué)術(shù)文化等品類僅占7%-9%。

渠道分布的失衡，更讓實(shí)體書店雪上加霜。2024年圖書零售市場(chǎng)的碼洋分布中，平臺(tái)電商占據(jù)40.9%，內(nèi)容電商占30.4%，垂直及其他電商占14.7%，而實(shí)體書店僅分得14%的份額。值得關(guān)注的是，在蓬勃發(fā)展的內(nèi)容電商渠道中，少兒與教輔類圖書碼洋占比合計(jì)近70%，反映出市場(chǎng)對(duì)具有明確功能導(dǎo)向的實(shí)用型圖書的高度依賴。

實(shí)體書店的銷售結(jié)構(gòu)亦呈現(xiàn)出相似的傾向，教輔類圖書占據(jù)其碼洋構(gòu)成的29.11%，而其他品類銷量明顯乏力。這不僅意味著實(shí)體渠道在整個(gè)圖書銷售生態(tài)中日益邊緣化，更暴露出其面臨依賴教輔求生，卻難以推動(dòng)其他品類圖書的結(jié)構(gòu)性困境。

這一現(xiàn)實(shí)也體現(xiàn)在書店最后的經(jīng)營(yíng)時(shí)刻。成都蔦屋書店閉店促銷時(shí)，消費(fèi)者最先涌向、最快搶購的，仍是童書和文創(chuàng)區(qū)域。

*圖片來源：先鋒書店（左）、蔦屋書店（右）小紅書官方賬號(hào)

與書店經(jīng)營(yíng)困境形成反差的是，不少讀者并不愿看到實(shí)體書店消失。但他們又陷入兩難境地：需要書店，卻難以用消費(fèi)支持它的生存。有一部分讀者，帶著一種“守住精神燈塔”的想法，心甘情愿以更高價(jià)格在書店購書，只希望這些空間能夠存活得更久一些?？蛇@部分人的消費(fèi)終究是少數(shù)，難以支撐書店的長(zhǎng)期運(yùn)轉(zhuǎn)。

漸漸地，開書店仿佛成了只能靠情懷苦撐的行業(yè)。這樣的感受，不僅來自讀者，也來自經(jīng)營(yíng)者。不少書店人做好虧損3年、5年甚至更久的準(zhǔn)備，也要把書店開下去的原因，只是為提供一處文化角落。

可書店本質(zhì)是一門生意，只談情懷、不談生存，終究難以長(zhǎng)久。

書店的“生存不等式”

蔦屋書店的中國(guó)之路，讓外界清晰看到，在中國(guó)，經(jīng)營(yíng)實(shí)體書店絕非易事。

國(guó)內(nèi)實(shí)體書店的生存困境，本質(zhì)上是傳統(tǒng)商業(yè)模式與當(dāng)代消費(fèi)習(xí)慣之間的深刻斷裂。消費(fèi)者的選擇，也直接指向了兩個(gè)實(shí)體書店無法回避的現(xiàn)實(shí)：懸殊的線上線下價(jià)差，以及電子閱讀習(xí)慣的全面主導(dǎo)。

在電商渠道，圖書普遍以5-7折銷售，部分活動(dòng)價(jià)甚至低至3-4折；而實(shí)體書店受店鋪?zhàn)饨?、人力等剛性成本制約，大多只能維持原價(jià)銷售，利潤(rùn)空間極為有限。以上海譯文出版社出版的《卡拉馬佐夫兄弟》為例，這本定價(jià)98元的圖書在線上計(jì)算優(yōu)惠后僅售38.1元（約3.9折），懸殊的價(jià)差自然讓理性消費(fèi)者更傾向線上購書。

作為對(duì)比，國(guó)外市場(chǎng)的圖書價(jià)格政策則截然不同。如日本、英國(guó)、荷蘭等國(guó)家，書店普遍實(shí)行線上線下同價(jià)政策，線上購書有時(shí)還需額外支付郵費(fèi)。

相比之下，盡管國(guó)內(nèi)的實(shí)體書店擁有其不可替代的優(yōu)勢(shì)——沉浸式閱讀環(huán)境、可觸摸翻閱的真實(shí)感、偶然淘得好書的驚喜體驗(yàn)與空間氛圍，但這些體驗(yàn)價(jià)值仍難抵消價(jià)格劣勢(shì)。

許多讀者坦言，如果線上線下價(jià)格相近，會(huì)更愿意在實(shí)體書店購書?？勺鳛槔C的是，上海書展期間，大部分出版社將書籍售價(jià)降至5折，疊加閱讀消費(fèi)券后，部分圖書的最終成交價(jià)甚至低于線上；即便少數(shù)書籍價(jià)格與線上持平，或略高一點(diǎn)，讀者仍展現(xiàn)出極高的購買熱情。

另一個(gè)給實(shí)體書店的經(jīng)營(yíng)帶來挑戰(zhàn)的，是國(guó)民閱讀習(xí)慣正在發(fā)生的根本性轉(zhuǎn)變。第二十二次全國(guó)國(guó)民閱讀調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2024年我國(guó)成年國(guó)民數(shù)字化閱讀接觸率達(dá)80.6%，其中78.7%的人進(jìn)行過手機(jī)閱讀；在時(shí)長(zhǎng)數(shù)據(jù)方面，成年國(guó)民人均每天手機(jī)接觸時(shí)長(zhǎng)108.76分鐘（較2023年增加2.24分鐘），而閱讀紙質(zhì)圖書的時(shí)長(zhǎng)僅24.41分鐘。有網(wǎng)友直言，“紙質(zhì)閱讀習(xí)慣尚未穩(wěn)固，智能手機(jī)時(shí)代已全面到來”。

幾年前，“網(wǎng)紅書店”的興起曾為實(shí)體書店帶來一陣復(fù)蘇之風(fēng)。南京先鋒書店、成都方所書店等憑借極具設(shè)計(jì)感的空間、氛圍感的陳列，迅速成為城市打卡景點(diǎn)。社交平臺(tái)上的高頻分享，為書店帶來了可觀的客流量，也讓外界看到了“用空間吸引人流”的可能性，但最終未能從根本上扭轉(zhuǎn)整個(gè)行業(yè)的低迷態(tài)勢(shì)。

*圖片來源：方所文化公眾號(hào)

因?yàn)檫@種模式從誕生起就帶著“自我矛盾”，走紅帶來的大量客流，并未有效轉(zhuǎn)化為圖書銷量。多數(shù)消費(fèi)者進(jìn)店的核心目的是“拍照打卡”，而非“選書購書”。南京先鋒書店門頭的拆除事件，其背后深層原因，正是“打卡人流”與“書店功能”的沖突，過多以拍照為目的的訪客，不僅未形成有效消費(fèi)，反而干擾了真正讀者的閱讀體驗(yàn)。

當(dāng)下，“書店+”模式已成為行業(yè)主流選擇，咖啡、文創(chuàng)、文具等非書業(yè)務(wù)被視為實(shí)體書店的“自救”之道。但這種模式的局限同樣明顯，不僅書籍售價(jià)難以與電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，連非書類商品的定價(jià)也普遍偏高。

例如書店咖啡的定價(jià)普遍達(dá)到40元左右，遠(yuǎn)高于主流連鎖品牌；文創(chuàng)產(chǎn)品的定價(jià)也往往令普通讀者望而卻步。其結(jié)果是，許多顧客的消費(fèi)行為止步于“一次性打卡”，難以轉(zhuǎn)化為持續(xù)的回流與復(fù)購。

*圖片來源：蔦屋書店服務(wù)號(hào)

當(dāng)書籍本身不再是吸引讀者走進(jìn)書店的核心動(dòng)力，而當(dāng)咖啡、文創(chuàng)等衍生品又因定價(jià)過高難以持續(xù)吸引消費(fèi)時(shí)，所謂“自救”，很可能只是延緩了困境的到來，而非真正意義上的模式突破。

實(shí)體書店的核心價(jià)值本應(yīng)是書與閱讀體驗(yàn)，但現(xiàn)階段卻不得不靠非書業(yè)務(wù)維持生存；而非書業(yè)務(wù)的吸引力，又無法脫離書的文化背書獨(dú)立存在。最終形成的循環(huán)是，書店越依賴副業(yè)，越難聚焦賣書的核心；可若不依賴副業(yè)，僅靠全價(jià)圖書銷售，又難以覆蓋成本。

這個(gè)看似無解的“生存不等式”，正是實(shí)體書店生存困局的縮影。

書店能回歸賣書本身嗎？

在實(shí)體書店普遍擁抱“書店+”模式的時(shí)代，純粹賣書是否一定就難以存活？

已經(jīng)營(yíng)30余年的北京萬圣書園提供了一個(gè)值得研究的樣本。它不設(shè)咖啡區(qū)、幾乎沒有文創(chuàng)產(chǎn)品，也未刻意營(yíng)造打卡空間，卻憑借專業(yè)的選書能力和深厚的學(xué)術(shù)底蘊(yùn)持續(xù)吸引著全國(guó)各地的讀者。對(duì)于喜歡書的人來說，走進(jìn)這家店，就如“魚兒回到了海里”。

萬圣書園的成功固然有其特殊性，地處高校聚集區(qū)，享有天然的學(xué)術(shù)氛圍和穩(wěn)定客流。這種模式難以簡(jiǎn)單復(fù)制，但其核心經(jīng)驗(yàn)仍具啟發(fā)意義。書店的生存狀態(tài)取決于其能否建立清晰的文化定位并提供不可替代的價(jià)值。比如，萬圣書園推出的歷年書單排行榜冊(cè)，即便定價(jià)35元，也有大量讀者愿意為這份專業(yè)篩選買單。

*圖片來源：萬圣書園服務(wù)號(hào)

與萬圣書園的“純粹”形成鮮明對(duì)比的是，部分“網(wǎng)紅書店”正逐漸引發(fā)讀者的審美疲勞，甚至排斥。其根源并非業(yè)態(tài)多元本身，而在于選品的表面化，盲目追逐暢銷書、忽視細(xì)分領(lǐng)域需求，最終讓書徹底淪為空間裝飾，喪失了書店最核心的專業(yè)性與獨(dú)特性。

當(dāng)讀者走進(jìn)書店，卻找不到能打動(dòng)自己的書籍，即便空間再精致、咖啡再香濃，也難以留住真正的愛書人。

早年間，蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭萌生開設(shè)咖啡書店的想法，源于一個(gè)非常個(gè)人化卻又極具共鳴的愿望，“如果能在景色優(yōu)美的咖啡廳，一邊喝咖啡，一邊讀書，那該有多好啊”。蔦屋書店的成功，是源于對(duì)用戶美好生活方式的深刻洞察，而非簡(jiǎn)單的業(yè)態(tài)疊加。

在日新月異的時(shí)代，單純模仿其實(shí)意味著倒退。許多模仿者失敗的原因在于，他們只復(fù)制了“書店+”的形式，卻未能理解其為用戶創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)核。

不過，令人欣喜的是，一批新型書店正在通過極致垂直化探索生存新路徑，它們不再試圖覆蓋所有讀者，而是深耕特定領(lǐng)域，比如專注女性主義書籍、兒童繪本、推理小說等細(xì)分品類，用“小而?！碧娲按蠖?。

對(duì)于專注兒童閱讀的書店來說，雖然主動(dòng)放棄了成人讀者，卻通過對(duì)親子群體需求的深度滿足，形成了差異化優(yōu)勢(shì)。這種轉(zhuǎn)型背后是對(duì)書店功能的重新理解，書店的價(jià)值，早已超越單純的賣書場(chǎng)所，更是成為城市的文化符號(hào)和公共空間。與其執(zhí)著于回歸賣書本身，不如思考如何在穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，同時(shí)滿足人們對(duì)文化體驗(yàn)與物質(zhì)消費(fèi)的雙重期待。

增田宗昭曾說，“店鋪是因顧客而存在，盈利只是自然的結(jié)果”。無論是場(chǎng)景創(chuàng)新的蔦屋書店，還是純粹賣書的萬圣書園，抑或是垂直細(xì)分的新書店，或許實(shí)體書店成功的核心，從來不是某一種固定模式，而是基于用戶洞察的價(jià)值創(chuàng)新。

我們或應(yīng)這樣理解書店的未來：無論選擇何種業(yè)態(tài)，只要能精準(zhǔn)捕捉用戶需求、創(chuàng)造不可替代的文化價(jià)值，便能找到屬于自己的生存路徑。