靴子落地。

9月1日，京東在港交所發(fā)布內(nèi)幕消息公告，通過(guò)京東德國(guó)向歐洲企業(yè)CECONOMY正式發(fā)出收購(gòu)邀約。邀約與7月底的報(bào)道細(xì)節(jié)一致，每股作價(jià)4.6歐元，總金額約22億歐元（184億元人民幣）。

這個(gè)交易價(jià)格較截至2025年7月23日的三個(gè)月成交量加權(quán)平均價(jià)（VWAP）溢價(jià)約42.6%，但仍然稱(chēng)得上性價(jià)比。

根據(jù)二季度財(cái)報(bào)，京東包含外賣(mài)在內(nèi)的新業(yè)務(wù)單季虧損高達(dá)148億，兩個(gè)季度的投入就會(huì)遠(yuǎn)超這筆戰(zhàn)略收購(gòu)。

出海并不容易，京東在這方面已經(jīng)多次折戟，但相較于當(dāng)下國(guó)內(nèi)外賣(mài)戰(zhàn)局的突圍難度，誰(shuí)是牛夫人，誰(shuí)是小甜甜，已經(jīng)不需要爭(zhēng)論。

當(dāng)然，百億規(guī)模的收購(gòu)必然要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的籌劃。但從時(shí)機(jī)上說(shuō)，決策過(guò)程必然受到場(chǎng)外即時(shí)因素的顯著影響。如果京東外賣(mài)打出了風(fēng)采，打出了特色，打開(kāi)了即時(shí)零售的廣闊天地，那出海布局的緊迫程度和必要性可能會(huì)大打折扣。

外賣(mài)業(yè)務(wù)給京東帶來(lái)的影響，不只是過(guò)去那個(gè)季度的百億投入，還有為了保持基本的訂單規(guī)模而需要的持續(xù)資源消耗。掙錢(qián)或者會(huì)掙錢(qián)是商業(yè)世界的樸素真意，七成的投票權(quán)允許劉強(qiáng)東按著京東虧一段時(shí)間，但解決不了打“非正義戰(zhàn)爭(zhēng)”的士氣問(wèn)題。

劉強(qiáng)東需要新故事，京東也需要，而出海起碼還具備一個(gè)合理商業(yè)故事的基本要素。

比拼多多成立還早的出海夢(mèng)

劉強(qiáng)東對(duì)京東的國(guó)際化規(guī)劃是很早的。

早在2014年的年會(huì)上，他就提到國(guó)際化是他心里面最后一個(gè)夢(mèng)。

當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的電商格局仍然是一超一強(qiáng)，阿里如日中天，京東蒸蒸日上，蘇寧國(guó)美一觸即潰，中亞當(dāng)當(dāng)不值一提，劉強(qiáng)東沒(méi)預(yù)期到會(huì)有新的對(duì)手冒出來(lái)，已經(jīng)在規(guī)劃退休生涯。

他希望國(guó)際化實(shí)現(xiàn)了，自己能回家抱孫子。這個(gè)夢(mèng)到今天當(dāng)然仍然沒(méi)能實(shí)現(xiàn)，劉強(qiáng)東后來(lái)也只抱上了兒子。

今年6月，在解釋京東做外賣(mài)酒旅的邏輯時(shí)，也再次提到想盡早把國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)交出去，全職去做國(guó)際。但京東的國(guó)際化業(yè)務(wù)從上線開(kāi)始，就一直在業(yè)務(wù)震蕩中曲折踏步，管理層也一直走馬燈式調(diào)整。

2015年上線全球售俄文站，2016年就停止運(yùn)營(yíng)撤出俄羅斯市場(chǎng)，同時(shí)海外事業(yè)部總裁徐昕泉離職。

隨后劉強(qiáng)東又任命沈皓瑜擔(dān)任國(guó)際業(yè)務(wù)總裁，但僅僅八個(gè)月后沈皓瑜就不再擔(dān)任該職務(wù)，由樂(lè)視出身的鄭孝明接任。

后來(lái)京東在東南亞進(jìn)行了多次投資收購(gòu)，但京東國(guó)際業(yè)務(wù)仍未達(dá)到預(yù)期。

2019年的一次內(nèi)部會(huì)議上，國(guó)際業(yè)務(wù)被劉強(qiáng)東當(dāng)作反面典型提出批評(píng)。

第二年，管理層再次震動(dòng)，老將閆小兵出任京東集團(tuán)國(guó)際業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人。

但閆小兵也沒(méi)干多久，一年后就因家庭原因和身體原因退休，由陳冠翰接任。

很難說(shuō)是業(yè)務(wù)不理想導(dǎo)致了人事的頻繁調(diào)整，還是說(shuō)人事的頻繁調(diào)整對(duì)業(yè)務(wù)施加了負(fù)面壓力，抑或是劉強(qiáng)東本人的意志飄忽不定缺乏耐心。

目前京東旗下的海外業(yè)務(wù)大致可以分成三個(gè)部分，包括2022年上線的歐洲新零售業(yè)務(wù)Ochama、將京東自營(yíng)和第三方賣(mài)家商品銷(xiāo)往境外的全球售、以及多次調(diào)整后重新聚焦歐洲的自營(yíng)平臺(tái)Joybuy。

概括而言，京東當(dāng)下的出海布局有三個(gè)特點(diǎn)。

首先是區(qū)域調(diào)整，從俄羅斯、東南亞重點(diǎn)轉(zhuǎn)向歐洲。 這跟TikTok和Temu的發(fā)展軌跡類(lèi)似，作為最成功的出海代表性產(chǎn)品，這兩家都是從發(fā)達(dá)市場(chǎng)起步，向全球其他地區(qū)滲透。

其次是立足消費(fèi)電子，從舒適區(qū)起步，向深水區(qū)過(guò)渡。 不管是現(xiàn)在收購(gòu)CECONOMY，還是此前嘗試競(jìng)價(jià)Currys，都是沿著這個(gè)脈絡(luò)在發(fā)展。

最后是繼續(xù)建設(shè)供應(yīng)鏈履約體系，圍繞京東物流構(gòu)建海外倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。 雖然國(guó)內(nèi)快遞物流已經(jīng)成為普及的基礎(chǔ)設(shè)施，但在國(guó)外快遞仍然是履約的薄弱環(huán)節(jié)。用劉強(qiáng)東的說(shuō)法，就是“以物流為載體的供應(yīng)鏈服務(wù)全球化”。

但需要注意的一點(diǎn)是，做海外市場(chǎng)既要善于利用國(guó)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)打法，更要找到融入當(dāng)?shù)氐穆窂健?/p>

收購(gòu)歐洲當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)，復(fù)用他們已有的品牌資源和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是個(gè)合理的選擇。

值得一提的是，這次對(duì)Ceconomy的收購(gòu)，京東在確保多數(shù)股權(quán)的同時(shí)，Ceconomy原最大單一股東凱勒哈爾斯家族仍然計(jì)劃保留約25.35%的股份。這種股權(quán)架構(gòu)有助于京東在嫁接國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)對(duì)Ceconomy進(jìn)行改造的同時(shí)，繼續(xù)保留本土化優(yōu)勢(shì)。

出海不能只靠模式平移

橫向?qū)Ρ瓤?，?guó)內(nèi)電商行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)烈度是高于國(guó)外市場(chǎng)的，價(jià)格的內(nèi)卷程度和市場(chǎng)的集中程度都是這個(gè)事實(shí)的體現(xiàn)。

比如在美國(guó)，亞馬遜雖然占據(jù)主導(dǎo)地位，但市場(chǎng)份額也只有四成，沃爾瑪這樣的傳統(tǒng)零售商和eBay這樣的三十年老玩家都還有存在感，此外還存在大量的獨(dú)立站活得不錯(cuò)。

這種競(jìng)爭(zhēng)烈度造就了中國(guó)電商行業(yè)的高效率，以致于在這個(gè)準(zhǔn)入門(mén)檻最低的行業(yè)，阿里和京東這樣的本土企業(yè)輕易淘汰了來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

然而這種效率領(lǐng)先建立在國(guó)內(nèi)獨(dú)特的市場(chǎng)要素上，比如不發(fā)達(dá)的線下零售網(wǎng)絡(luò)、低人力成本支撐的快遞履約體系等。

這些要素在國(guó)外并不存在，甚至恰恰相反，因此光靠把國(guó)內(nèi)的商業(yè)模式平移到國(guó)外注定面臨失敗，阿里過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、京東自身的經(jīng)驗(yàn)都證明了這點(diǎn)。

美團(tuán)在國(guó)內(nèi)單純說(shuō)效率和能力強(qiáng)無(wú)對(duì)手，但要在國(guó)外做外賣(mài)還是要挨個(gè)搞試點(diǎn)，從香港到迪拜，從沙特到巴西，沒(méi)有指哪打哪而是步步為營(yíng)。

但從目前的信息看，劉強(qiáng)東做出海似乎仍然秉持著國(guó)內(nèi)的路徑慣性，押注于將國(guó)內(nèi)的商業(yè)模式平移到海外。

例如，本次收購(gòu)的CECONOMY旗下?lián)碛袣W洲最大的電子產(chǎn)品連鎖店網(wǎng)絡(luò)，許冉表示收購(gòu)的目標(biāo)也是“建設(shè)歐洲領(lǐng)先的下一代消費(fèi)電子平臺(tái)”。

這個(gè)選擇非常理性，仍是在京東的舒適區(qū)內(nèi)。

劉強(qiáng)東也明確表態(tài)，京東國(guó)際化將走“自建+收購(gòu)”路線，不做跨境電商，而做本地電商。

以3C數(shù)碼產(chǎn)品為切入點(diǎn)，圍繞供應(yīng)鏈做布局，海外再造京東的路線顯然跟國(guó)內(nèi)京東并無(wú)二致，更接近現(xiàn)有商業(yè)模式的平移。

但這樣做的問(wèn)題在于，京東自營(yíng)當(dāng)初在國(guó)內(nèi)給用戶提供了差異化的選項(xiàng)，但這套模式在國(guó)外并沒(méi)有差異化的特性。

無(wú)論是自營(yíng)商品還是自建物流，這都是亞馬遜已經(jīng)在做的事情，區(qū)別只是亞馬遜比京東做得早、血更厚、更本土化。

劉強(qiáng)東選擇再度掛帥全球化，部分原因可能是看到了過(guò)去幾年里Shein和Temu的成功。

但他不能只看到這兩家成功的結(jié)果，還應(yīng)該從中得到一些啟示。

Shein之所以成功，是因?yàn)榻柚慰旆档哪Ｊ桨讶嵝怨?yīng)鏈推向了極致，把Zara等快時(shí)尚領(lǐng)域的前輩拍在了沙灘上。

Temu則是通過(guò)F2C模式大幅降低中間成本，給海外消費(fèi)者“億點(diǎn)點(diǎn)”來(lái)自東方制造的震撼。

它們做的事都不是簡(jiǎn)單的模式平移，而是建立差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略。

京東對(duì)CECONOMY的收購(gòu)，是一次資本層面的落子，更是一次戰(zhàn)略意義上的豪賭。

國(guó)內(nèi)模式的慣性固然提供了熟悉的路徑，但在差異化和本土化缺一不可的海外市場(chǎng)，這條路徑能走多遠(yuǎn)仍是未知數(shù)。真正的考驗(yàn)，不在于收購(gòu)能否順利完成，這幾乎沒(méi)有疑議，而關(guān)鍵在于京東能否在歐洲講出一個(gè)新的商業(yè)邏輯。