文 | 赫晉一 楊曉慶 譚鳩云 張玲

編輯 | 曹賓玲 付曉玲

數(shù)據(jù)支持 | 洞見數(shù)據(jù)研究院

“京東外賣很快就會(huì)出來一個(gè)跟其他同行完全不同的商業(yè)模式?！?/p>

京東外賣上線三個(gè)月后，針對市場熱議的“京東為什么要做外賣”，劉強(qiáng)東給出了這樣的回應(yīng)。

這確實(shí)值得討論——京東上來專挑品質(zhì)餐廳合作，自建全職騎手團(tuán)隊(duì)、全額交五險(xiǎn)一金，盡干“苦力活”；7月補(bǔ)貼戰(zhàn)事最焦灼的時(shí)候，京東也沒選擇跟牌。

尤其Q2財(cái)報(bào)一出，三家外賣平臺(tái)加起來都湊不出一張“賺錢”的表，“又是一場互聯(lián)網(wǎng)巨頭消耗戰(zhàn)嗎”的質(zhì)疑聲音再次涌現(xiàn)。

然而，回看以往的每次大戰(zhàn)，京東闖進(jìn)任何賽道，都是“鯰魚”般的存在。

硬剛國美、蘇寧那一戰(zhàn)的背后，是看似飽和的家電市場，實(shí)際并未滿足品牌商需求——2009年中國家電品牌商凈利潤不到2%，但理想的分潤應(yīng)該是零售商拿1/3的利潤，品牌商拿2/3。

后來頂著質(zhì)疑自建物流，也是洞察到被“三通一達(dá)”承包的剁手黨，時(shí)常為望眼欲穿的等待、運(yùn)輸破損的商品而苦惱。

而這一視角，同樣可以用來審視京東做外賣。

京東外賣的百億投入，沒白花

今年二季度，京東電子和家電業(yè)務(wù)收入增速達(dá)23.4％，超過大多數(shù)電子和家電企業(yè)。

按理說，渠道規(guī)模越大，增速理應(yīng)趨近大盤或只略高一些。回看一季度，京東電子和家電業(yè)務(wù)收入增速，就卡在業(yè)內(nèi)公司均值附近。

這一季的突飛猛進(jìn)，意味著京東必有“過人之處”。

除了發(fā)揮自身優(yōu)勢（商品供給和履約配送、線上線下協(xié)同等），京東財(cái)報(bào)電話會(huì)給出了新答案：

外賣業(yè)務(wù)與核心零售實(shí)現(xiàn)清晰的協(xié)同效應(yīng)，新用戶在超市、生活服務(wù)及數(shù)碼配件等品類的交叉銷售持續(xù)提升。

具體來看，二季度京東包括外賣在內(nèi)的新業(yè)務(wù)收入達(dá)到139億，同比增長199%。受此帶動(dòng)，平臺(tái)活躍用戶數(shù)（QAC）暴增超40%，用戶總數(shù)創(chuàng)新高。

當(dāng)消費(fèi)者打開APP的頻次變高了，想購物時(shí)自然也會(huì)惦記著。二季度，京東用戶購物頻次同比提升超40%，高于前幾個(gè)季度。

正是一個(gè)個(gè)訂單的刺激，不斷堆高財(cái)報(bào)中的增長曲線，推動(dòng)了京東電子和家電業(yè)務(wù)市場份額的擴(kuò)張。

這也表明，京東做外賣并非外界所說的“沖動(dòng)”，更像是一場精密計(jì)算的“系統(tǒng)戰(zhàn)”。

高頻帶低頻的價(jià)值毋庸置疑。當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛借外賣殺入即時(shí)零售、再造增長曲線，由此掀起一場轟轟烈烈的補(bǔ)貼大戰(zhàn)。這催生了行業(yè)近乎翻倍的訂單規(guī)模，強(qiáng)化了“萬物皆可點(diǎn)外賣”的用戶心智。

但狂歡之下，是商家爆單、后廚加班加點(diǎn)仍備不完餐；騎手一口氣送十幾單，到了地方扔下就趕赴下一單；“0元購”的奶茶被大量丟棄在門店無人認(rèn)領(lǐng)……消費(fèi)者體驗(yàn)一言難盡。

這些“補(bǔ)貼狂歡”下的另一面，對彼時(shí)大火猛攻和防守的外賣平臺(tái)而言，都可以忍耐，畢竟單量和市占是當(dāng)務(wù)之急。但京東的核心用戶是一二線白領(lǐng)和家庭消費(fèi)者，他們尤其關(guān)注品質(zhì)，如果為了沖單而犧牲體驗(yàn)、制造泡沫，無異于“人設(shè)崩塌”。

基于此，京東一開始就走上了差異化路線。

在配送端，自建全職騎手團(tuán)隊(duì)，并為所有騎手繳納五險(xiǎn)一金。騎手工作體面了，服務(wù)自然更走心，且“反內(nèi)卷”的立場還會(huì)吸引更多新騎手加入，推動(dòng)運(yùn)力規(guī)模壯大、履約效率提升——今年3月，京東全職騎手僅有1萬人，6月已突破15萬。

商家供給上，也主打一個(gè)“嚴(yán)格”。數(shù)據(jù)顯示，京東外賣前3個(gè)月申請入駐的餐廳，審核通過率僅約40%，低于60%-70%的行業(yè)均值。

做到了“快”和“好”，再配合用戶激勵(lì)，上線3個(gè)月后，京東外賣日訂單量突破2500萬，市場份額沖至31%，拿到了“上牌桌”的資格。

而如上文所說，高頻的外賣業(yè)務(wù)還會(huì)帶來主站流量增長、帶動(dòng)其他品類消費(fèi)，悄然改變用戶心智和消費(fèi)習(xí)慣。

據(jù)QM數(shù)據(jù)，6月份美團(tuán)、淘寶、京東的APP日均活躍用戶規(guī)模都有提升，其中京東的增速領(lǐng)跑。且平臺(tái)重合用戶增多，說明消費(fèi)者正在從“平臺(tái)單一依賴”轉(zhuǎn)向“按需多平臺(tái)選擇”。

從這一維度來看，二季度京東外賣的百億投入并沒有白花，相比去站外買流量或許更劃算。

長遠(yuǎn)來看，差異化的打法，也更能應(yīng)對下半場的挑戰(zhàn)——外賣大戰(zhàn)開打半年，三大巨頭燒掉數(shù)百億仍未決出勝負(fù)，行業(yè)的競爭已從閃電戰(zhàn)轉(zhuǎn)為持久戰(zhàn)。

這意味著，訂單短期繁榮難以為繼，畢竟靠“鈔能力”刺激出的大量餐飲訂單，會(huì)隨著補(bǔ)貼退潮、羊毛黨離場回落；茶飲消費(fèi)的強(qiáng)季節(jié)性，也會(huì)加速泡沫破裂。

外賣這門生意，最終會(huì)回歸到價(jià)值審視——如何解決行業(yè)的痛點(diǎn)里去。

以品質(zhì)打破“內(nèi)卷”，再造一種外賣

今年之前，國內(nèi)外賣行業(yè)滲透率，幾乎陷入“增長停滯”。

新式茶餐廳品牌文通冰室的外賣業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人黃濤，就深感遭遇了瓶頸：“每個(gè)商圈都有復(fù)刻我們供給的‘幽靈外賣店’，他們參與十幾種補(bǔ)貼活動(dòng)去卷流量，價(jià)格做得非常低?！?/p>

黃濤坦言，擁有堂食的實(shí)體店，成本結(jié)構(gòu)跟“幽靈餐廳”不一樣。堂食餐廳別說低價(jià)肉搏幽靈外賣，光做外賣就已經(jīng)壓力不小。

他算了一筆賬：平臺(tái)技術(shù)服務(wù)費(fèi)加履約服務(wù)費(fèi)，普遍在16%左右；日常流量活動(dòng)成本，動(dòng)輒20%起步。再算上食材等支出，外賣毛利率被壓得很低。

正餐品牌醉得意山茶油炒土雞的外賣業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人鄭文輝提到，過去不少門店只將外賣業(yè)務(wù)視為堂食的“配角”，甚至直接放棄，就是因?yàn)槊紤]。

但他發(fā)現(xiàn)，外賣越來越成為剛需。

“毛利率的貢獻(xiàn)主要來源于堂食，但哪怕頭部正餐，消費(fèi)者平均每年堂食也僅在1.5次左右，而有些外賣用戶一個(gè)月有20多次都點(diǎn)我們吃?！编嵨妮x說，由此來看，外賣消費(fèi)者的全生命周期對毛利率的價(jià)值可能更高。

為推進(jìn)更多門店上線外賣業(yè)務(wù)，他沒少費(fèi)心血，但直到入駐京東外賣，醉得意全國380家門店才終于實(shí)現(xiàn)外賣全覆蓋。

“京東杜絕‘幽靈外賣’，只跟品質(zhì)餐廳合作。”鄭文輝說，平臺(tái)較高的入駐門檻，將低價(jià)低質(zhì)的純外賣店拒之門外。

黃濤也松了口氣——營銷活動(dòng)被簡化了，機(jī)制更簡單、清晰，商家間不用再無休止地沉溺補(bǔ)貼內(nèi)卷，到手的毛利也更高了。

“我們可以集中精力，去做產(chǎn)品、服務(wù)、后端供應(yīng)鏈等對用戶體驗(yàn)更好的事情?！痹邳S濤看來，這才是行業(yè)良性發(fā)展方向。

翻翻社交平臺(tái)，“外賣”關(guān)鍵詞下，吃出異物、菜品縮水等吐槽比比皆是。有數(shù)據(jù)顯示，目前外賣差評(píng)中，對餐飲“品質(zhì)”不滿的比例高居第一。

用戶要的從來不只是便宜，而是一口安心、透明、有品質(zhì)的飯。

鄭文輝認(rèn)同這一點(diǎn)，醉得意上線京東前期，為價(jià)格親民只上線30%的SKU，這帶來了不錯(cuò)的單量，但相比巨大的曝光，轉(zhuǎn)化仍不足。

捕捉到這點(diǎn)，他把堂食里的大菜、多人餐等加入菜單，很快迎來了第二波“暴力增長”，說明好的餐品始終有人愿意買單，外賣只能做低價(jià)品類的經(jīng)驗(yàn)也并非真理。

截至7月，醉得意在京東外賣累計(jì)賣出280萬單，外賣營業(yè)額同比翻了數(shù)倍。黃濤也提到：“入駐京東后，文通冰室外賣單量增長兩三倍，且其他平臺(tái)單量沒減少?！?/p>

事實(shí)上，中國餐飲市場長期被蒼蠅小館、夫妻店主導(dǎo)，餐飲連鎖化率約20%（美國超50%），非標(biāo)準(zhǔn)、不穩(wěn)定的供給與外賣消費(fèi)者持續(xù)升級(jí)的需求沖突日益凸顯。

京東顯然看準(zhǔn)了這一痛點(diǎn)，除了把品質(zhì)商家從“價(jià)格內(nèi)卷”中解放出來，也在布局七鮮小廚和七鮮美食MALL。

前者主打“現(xiàn)炒現(xiàn)做+透明廚房”的高性價(jià)比外賣，后者提供“跨店點(diǎn)餐一單配送+100%后廚直播”的品質(zhì)堂食與外賣，給消費(fèi)者更多好吃、放心、便宜的選擇。

借此，京東也打入了餐飲供應(yīng)鏈，用劉強(qiáng)東的話說：“前端賣飯菜永遠(yuǎn)不賺錢，我們要靠供應(yīng)鏈賺錢”。

平臺(tái)寬裕了，又可以進(jìn)一步帶商家“起飛”——醉得意、文通冰室都提到，在京東今年可享受免傭金、未來長期傭金也不會(huì)高于5%，配送成本也更低。

“別看只有幾個(gè)點(diǎn)的差距，對商家意義大不一樣，之前外賣的毛利太薄了?！编嵨妮x說。這在數(shù)據(jù)就有體現(xiàn)：截至6月，京東吸引了超150萬家餐廳入駐，其在品質(zhì)外賣細(xì)分市場占比約45%。

半年過去，京東坐穩(wěn)了外賣“牌桌”，且伴隨著這一過程，平臺(tái)的系統(tǒng)能力、配送能力、運(yùn)營能力也在持續(xù)進(jìn)化，品質(zhì)打法的要素真正流動(dòng)起來。

而這一模式，作為京東實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的關(guān)鍵一步，最終也會(huì)作用于整個(gè)平臺(tái)生態(tài)。

撬動(dòng)多業(yè)務(wù)協(xié)同，構(gòu)造“一站式生活平臺(tái)”

京東最新的財(cái)報(bào)交流會(huì)上，“協(xié)同”儼然是重磅配角：高管們回答了4個(gè)問題，2個(gè)cue到了它；“協(xié)同”“交叉”關(guān)鍵詞，加起來出現(xiàn)了10次。

管理層嘴角之所以比AK還難壓，在于外賣打破了電商的購物頻次限制，有望讓京東從低頻的購物平臺(tái)，進(jìn)化為高頻的生活陪伴。

成于3C家電的京東，“3C品質(zhì)值得信任”根深蒂固的用戶心智下，在一部分人的認(rèn)知里，也成了買大件才會(huì)第一時(shí)間想到的線上商城。

這樣的心智，在電商時(shí)代抑制了流量池增長：其他玩家靠砍一刀等病毒式拉人頭時(shí)，京東只能緩慢爬坡。在“萬物皆可外賣”的即時(shí)零售時(shí)代，也可能因認(rèn)知限制給增長“拖了后腿”。

而外賣業(yè)務(wù)的上線，打破了這一僵局。

可以看到，一日三餐的剛需下，用戶日均打開京東APP次數(shù)，從電商促銷期的個(gè)位數(shù)升至3-4次，京東由“偶爾使用”變成“日常性打開”。

當(dāng)前，京東外賣和即時(shí)零售秒送業(yè)務(wù)是同一入口，這意味著食客每次點(diǎn)外賣都會(huì)注意到即時(shí)零售品類。

不僅如此，隨著外賣訂單密度提升，攤薄基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中的固定成本，優(yōu)化騎手配送路徑，單均履約成本會(huì)持續(xù)降低。這預(yù)示著，京東外賣以及即時(shí)零售接下來會(huì)越來越快，成本也越來越低。

而除了即時(shí)零售，外賣也可能帶著電商、酒旅等本地生活業(yè)務(wù)一道“升咖”——借助外賣沉淀的高頻用戶偏好數(shù)據(jù)，優(yōu)化個(gè)性化推薦，提升轉(zhuǎn)化率。

這在電商與酒旅業(yè)務(wù)的協(xié)同中已得到驗(yàn)證。京東PLUS會(huì)員的高凈值用戶與星級(jí)酒店的主力客群高度重合，從“購買客單價(jià)”“搜索關(guān)鍵詞”等，就能勾勒出用戶的酒旅偏好。

也就是說，京東外賣“高頻打低頻”，能盤活到店、到家、酒旅、電商的水流，撬動(dòng)流量的最大價(jià)值。

當(dāng)然，規(guī)模效應(yīng)能短期快速釋放，離不開供應(yīng)鏈積累的支持。

可以看到，在自建騎手團(tuán)隊(duì)、設(shè)置品質(zhì)供給，跑通外賣這個(gè)需要分鐘級(jí)履約的模式的同時(shí)，京東即時(shí)零售也進(jìn)行了同樣的布局：

·引入品質(zhì)商家：沃爾瑪、山姆等超10萬家商超，小米之家、絲芙蘭等品牌專營店入駐。

·大刀闊斧布局前置倉，把即時(shí)零售升級(jí)到平均30分鐘送達(dá)、最快15分鐘送達(dá)。

這樣一來， 3C家電的“可靠”心智將自然移植到新的場景——當(dāng)“閉眼點(diǎn)單、放心吃”被反復(fù)印證，這種信任會(huì)自然外溢到日百、生鮮等消費(fèi)領(lǐng)域。

用戶和平臺(tái)的關(guān)系被重新定義，京東不再只是一個(gè)大件電商平臺(tái)，而是擴(kuò)展為“京東=品質(zhì)+速度+日?！?，進(jìn)而成為用戶的“一站式生活平臺(tái)”，一個(gè)真正的超級(jí)APP。

且這種模式，不止改寫京東自身，還像一條“鯰魚”，正影響著整個(gè)行業(yè)。

比如，京東為全職騎手簽訂勞動(dòng)合同、繳納五險(xiǎn)一金的舉措，打破了行業(yè)依賴眾包的慣性。

京東正把外賣領(lǐng)域的競爭，從補(bǔ)貼、價(jià)格戰(zhàn)引向了服務(wù)、品質(zhì)與長期價(jià)值。這樣的變化，對京東，對行業(yè)，對消費(fèi)者，都是好事。