作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：咖啡價格戰(zhàn)剛剛落幕，那個靠薄利多銷開出2萬家店的漢堡巨頭，卻帶著4分錢一杯的咖啡殺回來了。

今年春節(jié)剛過，華萊士的忠實顧客們打開小程序時，以為自己眼花了。

9.9元210杯咖啡月卡，這么折算下來一杯只要4.7分錢，也就是說你買一杯4塊錢的蜜雪冰城檸檬水，能買85杯華萊士咖啡，有人第一時間截圖發(fā)到小紅書，配文只有七個字：“華萊士你瘋了吧?！?/p>

很快一傳十，十傳百，華萊士9.9元210杯的消息在各大社交媒體上擴散。

一瞬間，全網(wǎng)炸了，有人支持“這么好的機會，趕緊去辦一張”“價格太香了”“太優(yōu)惠了”。

也有網(wǎng)友質疑“喝壞身體，去趟醫(yī)院可不是這個價格”“劣質食材喝多了會得慢性病”。

很快，支持的聲音便蓋過了質疑，有人拍下華萊士所用的咖啡豆，發(fā)現(xiàn)它用的是名為 “天秤” 的中烘 IIAC 金獎豆。

雖說 IIAC 金獎評定更偏向基礎合格線，只要風味達標即可獲得認證，但這款豆子在電商平臺售價也要達57-74元/500g。

這么算下來，光是咖啡豆的成本，華萊士一杯美式的價格就已接近 2.4 元，雖然品質難以直接媲美星巴克，但性價比已經(jīng)算得上十分突出了。

這時就不免有人調侃了“華萊士這咖啡不是在虧錢嗎”？

但更讓人不解的不是價格而是時機，就在一個月前，庫迪咖啡正式結束持續(xù)三年的9.9元活動，瑞幸、星巴克也早已階段性退場，整個茶咖市場的風向正從極致低價轉向質價比，價格戰(zhàn)對利潤的反噬，早已寫進每一家參與者的賬本里。

在低價紅利周期接近尾聲之際，華萊士卻選擇逆勢加碼，賣一杯虧一杯，這到底是為什么？

有人說華萊士瘋了，有人說這是一場流量豪賭，但如果你仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)另一個答案，這家擁有近2萬家門店的快餐巨頭，早就站在了懸崖邊上，食品安全問題年年曝出，“噴射戰(zhàn)士”的調侃也早已從網(wǎng)絡熱梗變成了信任消耗。

4分錢咖啡不是一時興起，而是一場被逼到墻角的自救，但問題是，這張月卡能救得了華萊士嗎？

算不過來的賬

4分錢咖啡到底圖什么

“就算是速溶，水電費也要虧吧?！?/p>

這是“9.9元210杯”消息傳出后，廣大網(wǎng)友的第一反應，但真正進店嘗鮮的人，卻給出了真實的反饋“喝了倆月，100%現(xiàn)磨”。

賣一杯虧一杯，已成定局。

那么問題來了，好端端的，何必自砍一刀？

要回答這個問題，得先看看華萊士這幾年的處境。

2021年，華士食品（華萊士母公司）營收增速還有64.44%，到了2024年，這個數(shù)字滑落到13.31%，2025年上半年，直接變成負增長，同比下滑0.49%至46.25億元。

偏此時禍不單行，幾乎同一時期，公司資產(chǎn)負債率上漲從2022年的10.85億元攀升73.73%至2025上半年的21.08億元。

此時，進入2026年，這兩件事就更顯得扎眼，一是華萊士掉出了2萬店梯隊，截至2月在營門店數(shù)為19571家，二是其運營方華士食品宣布從新三板摘牌，理由為提升決策效率、降低運營成本。

這一樁樁一件件都在將華萊士逼入絕境，讓其不得不兵行險招，走4分錢咖啡這一步棋。

模式有好處

但同樣需要付出代價

至于為何會走到今天這一步。

這就要從這2萬家店的助推器——華萊士獨創(chuàng)的合作連鎖模式說起了。

這個模式的核心是門店眾籌、員工合伙、總部直營管理，店長可入股，員工可投資，風險共擔，利潤共享，在此模式下，總部也憑借較低的合伙門檻，實現(xiàn)了快速擴張。

在擴張初期，這套機制確實解決了兩個問題，一是資金來源，二是激勵效率，門店越多，規(guī)模效應越明顯，單店毛利低但總盤子大，現(xiàn)金流足夠對沖利潤率不足，簡言之，就是薄利多銷。

根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2019年到2022年，華萊士新開門店超1.4萬家，2023年突破2萬家，門店總數(shù)一度超過肯德基、麥當勞等幾家快餐巨頭在中國的門店總和。

規(guī)模大，肯定是有一定好處的，2024年華士食品營收達到99.93億元同比增長13.31%，歸母凈利潤同比增長11.63%至2.88億元。

但規(guī)模紅利總有見頂?shù)囊惶欤闊┑氖牵@個模式本身就埋著雷。

門店股權高度分散，總部對終端標準的控制力天然不足，同時，高密度鋪設壓縮了單店利潤空間，在低客單價與低毛利率的雙重擠壓下，一些門店不得已把利潤放在品控和食品安全的前面。

結果就是年年出事，2023年，北京一門店被曝光炸東西的油3天一換，顏色已如同醬油，2024年，廣東潮州員工誤將生肉塞入漢堡，2025年，又被爆炸油酸價超標60%仍使用，黑貓投訴平臺上，關于華萊士的投訴超過1.4萬條，其中大部分集中在食品質量問題上。

由此締造了那段流傳甚廣的噴射戰(zhàn)士梗，“吃完華萊士，連上三四次廁所，原本不信邪，現(xiàn)在也信了”。

這些問題的累積，無疑在侵蝕華萊士最核心的資產(chǎn)——消費者的信任。

流量回來了

信任卻沒那么容易

現(xiàn)在，再把目光拉回4分錢咖啡，不得不承認，這個策略確實制造了巨大的流量。

社交媒體上，關于華萊士咖啡的討論鋪天蓋地，有人曬單，有人吐槽，有人分析背后的商業(yè)邏輯，從話題度來看，這無疑是成功的。

但問題在于，咖啡行業(yè)的競爭邏輯，已經(jīng)從價格戰(zhàn)轉向了價值戰(zhàn)。

過去三年比拼的是補貼強度，現(xiàn)在比拼的是品牌敘事與場景創(chuàng)新，價格只是入口，差異化才是壁壘。

挪瓦咖啡強調便利店寄生與24小時覆蓋，星巴克持續(xù)深化第三空間等，這些路徑有一個共同點，都在向上定義價值，而不是向下壓縮價格。

市場風向變化的根源，在于消費者決策邏輯的成熟，艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2025年可接受單杯21—30元價格區(qū)間占比46.44%，10元以下僅3.45%，這說明低價不再是主流預期，價值感才是關鍵。

在好奇心與極致性價比的刺激下，9.9元210杯確實拉高了華萊士的客流與討論度，但熱度終究會衰減，真正的考題在于，有多少人會續(xù)費月卡？

如果復購無法形成閉環(huán)，流量本質上只是消耗，餐飲行業(yè)的底層邏輯是重復消費，撐起營收曲線的，從來不是第一次嘗鮮的用戶，而是持續(xù)回來的那一批人。

而新客是否能轉化為熟客，核心取決于口碑，當消費者在社交媒體上搜索華萊士咖啡，看到的是鋪天蓋地的“噴射戰(zhàn)士”梗和食品安全投訴時，那張4分錢的月卡，還能留住多少人？這是華萊士無法回避的問題。

自救的算盤

用咖啡換時間

拋開回頭客不談，單從流量角度來看，這張月卡性價比確實很高。

其中暗藏的兩個隱性門檻設計，也具有極強的行為引導意圖，僅限200米內門店自取，每2小時限領一次，目的就是提升顧客到店頻次與停留時長，將一次性交易轉化為高頻次路徑依賴。

這很像互聯(lián)網(wǎng)公司的打法，用補貼換顧客，用顧客換數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)換未來，但問題是，互聯(lián)網(wǎng)公司燒錢是為了壟斷后的定價權，而餐飲行業(yè)沒有壟斷這回事，麥當勞肯德基在那兒擺著，蜜雪冰城也在那兒擺著，華萊士燒完錢，它們還在。

更何況，華萊士燒的是真金白銀，換來的流量卻可能只是一次性的好奇體驗。

華萊士的4分錢咖啡，是一場被逼到墻角的自救。

它試圖用極致低價重新激活客流，用高頻到店率重塑消費習慣，用流量換時間，這么看來這張月卡確實算得過來賬。

但問題在于，華萊士缺的不是流量，而是信任。

食品安全問題年年曝出，投訴平臺上超1.4萬條記錄觸目驚心，在消費者心中，華萊士早已被錨定在了便宜可能出事的位置上，這種心智結構，不是一次營銷活動就能扭轉的。

過去兩年，華萊士也嘗試過多種年輕化營銷手段，與范丞丞、丁真等高話題度的網(wǎng)紅明星展開合作，但收獲始終達不到預期的效果。

原因并不復雜，真正決定消費者去留的，是華萊士品控與管理的穩(wěn)定性，而不是一張高性價比的月卡。

當4分錢咖啡退場，門店仍然要面對日常經(jīng)營，消費者也會回到最樸素的判斷，這家店品質是否有保障，是否值得再次進入。

補貼可以被精確核算，信任卻無法量化成折扣，重建信任，往往比持續(xù)打折貴得多。

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