作者 | 周海濤 禹佳言

編輯 | Sette

酒店圈里都說，徐忠輝是最輕松的酒店投資人。

手里攥著14家漢庭酒店，卻不怎么操心店里的事，活脫脫一個(gè)“甩手掌柜”。

他自己也笑著說，有些門店一年到頭，也就去個(gè)兩三次。

即便這般“躺平”，生意卻一點(diǎn)沒落下——14家店，店店盈利，最快的一家僅用兩年就收回成本。

誰又能想到，如今被視作“漢庭下沉市場第一人”的他，當(dāng)年竟是跨界入行的“酒店小白”。

當(dāng)年為了找到心儀的酒店品牌，他曾經(jīng)把當(dāng)時(shí)寧波市面上的連鎖酒店都睡了一遍，百里挑一選中漢庭，然后一路追隨到今天。

他從不說什么豪言壯語，只認(rèn)準(zhǔn)一句實(shí)在話：“做投資，賺錢是第一位的。”

01.跨界入局：從 “試試看” 接盤，到 “兩年回本” 的驚喜逆襲

嘴上說著賺錢，卻沒料到這么賺錢：第一家漢庭四年回本，第二家，只用了兩年。

2012年，連鎖酒店浪潮席卷市場，單體酒店的生存空間被不斷擠壓。徐忠輝當(dāng)時(shí)入股的小旅館，也沒能逃過這場沖擊，常年處于虧損狀態(tài)。

眼看著生意撐不下去，旅館老板——也就是徐忠輝的舅舅，決定將酒店轉(zhuǎn)讓。彼時(shí)的徐忠輝，雖然對酒店運(yùn)營一竅不通，卻抱著“試試看” 的心態(tài)接下了。

剛接手時(shí)，他一頭扎進(jìn)難題里：既要抓管理、盯經(jīng)營，又要想辦法拉客流，每天忙得腳不沾地?！安欢鸵獙W(xué)，當(dāng)時(shí)市面上的連鎖品牌特別火，統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，看著就靠譜，我心里立馬有了主意——做連鎖加盟！”

為了選出真正能賺錢的好品牌，徐忠輝開啟了一場“硬核調(diào)研”：他花一個(gè)月時(shí)間，把寧波所有連鎖酒店都住了個(gè)遍。

徐忠輝和好兄弟王永軍，總是選在凌晨去跑酒店、做考察——這個(gè)點(diǎn)最藏不住問題，也最能看清哪家是真能做到“滿房”的硬實(shí)力。

一圈體驗(yàn)下來，漢庭成了他們的“最優(yōu)解”。

當(dāng)時(shí)他就對王永軍說：“兄弟，要么就在酒店行業(yè)扎進(jìn)去，要么就永遠(yuǎn)別踏進(jìn)來。”

第一家漢庭雖然很快進(jìn)入營業(yè)狀態(tài)，但在步入正軌的路上還是給了他些考驗(yàn)。

酒店位置雖緊鄰高鐵站，位置不錯(cuò)，可彼時(shí)高鐵站并未運(yùn)營，前方道路也尚未打通，所以客流受到了影響。

好在負(fù)責(zé)運(yùn)營的范海麗店長是個(gè)“實(shí)干派”，并沒有選擇等客上門。每天晚上八點(diǎn)一過，她就帶著幾名員工揣著宣傳單出門，商業(yè)街、夜市、下班路口……只要是人多的地方，都能看到他們推廣的身影。

靠著這股韌勁，酒店入住率從兩三成慢慢爬升到五成、七成，最后終于迎來滿房時(shí)刻。后來高鐵站通車，這家店的生意徹底爆火，四年就收回了成本。

這段經(jīng)歷也讓徐忠輝看明白：要把一家酒店開好、做穩(wěn)，好地段、好品牌很重要，一個(gè)能扛事、肯實(shí)干的靠譜團(tuán)隊(duì)也必不可少。

第一家店的成功，讓徐忠輝看到了漢庭的潛力，也點(diǎn)燃了他開第二家店的熱情。

一次見朋友的機(jī)會(huì)，他偶然發(fā)現(xiàn)慈溪周巷鎮(zhèn)——這個(gè)以小家電產(chǎn)業(yè)聞名的小鎮(zhèn)，街頭隨處可見外地客商，住宿需求格外旺盛。

可當(dāng)時(shí)的周巷鎮(zhèn)，滿街都是家庭式小旅館，要么房間狹小逼仄，要么衛(wèi)生條件堪憂，根本滿足不了商旅客人的需求。

那一刻，他清晰地意識(shí)到，下一家漢庭要開的地點(diǎn)，他找到了。

“要是在這里開一家漢庭，用標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和整潔的環(huán)境接住這些需求，生意肯定差不了！” 徐忠輝當(dāng)即下定了決心。

籌備第二家店時(shí)，漢庭團(tuán)隊(duì)全程“手把手” 幫扶：從選位置、做市場評估，到后期籌備、客房布局、裝修施工，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有人跟進(jìn)指導(dǎo)。

2016 年，周巷鎮(zhèn)的漢庭酒店正式開業(yè)——明亮的大堂、干凈的客房、貼心的服務(wù)，一亮相就精準(zhǔn)戳中了當(dāng)?shù)厣搪每腿说耐袋c(diǎn)。

從開業(yè)第一天起，這家店的入住率就節(jié)節(jié)攀升，“一房難求” 成了常態(tài)。更讓人驚喜的是，僅僅兩年時(shí)間，這家店就收回了全部成本！

這兩家店也讓徐忠輝看清了三個(gè)真相：漢庭的品牌有多圈粉；華住的團(tuán)隊(duì)足夠靠譜；下沉市場的潛力遠(yuǎn)比想象中大。

至此，徐忠輝在下沉市場的布局一發(fā)不可收拾，13年14家店，平均一年一家，且家家盈利。談及漢庭登頂全球客房數(shù)第一，他更是掩飾不住的欣喜，“漢庭值得”。

02.深扎下沉：不賭運(yùn)氣，賺錢全靠 “算得清” 的硬邏輯

“在下沉市場，任何一個(gè)品牌都干不過漢庭。”這是徐忠輝深耕下沉市場多年的結(jié)論。

為什么是漢庭？

徐忠輝給出的答案是，因?yàn)闈h庭是國民賽道里最懂客人的。

從“愛干凈住漢庭” 到 “14億國民的遠(yuǎn)親與近鄰”，漢庭始終聚焦國民最樸素的旅途需求——“睡好覺、洗好澡、吃好早飯”。而漢庭4.0產(chǎn)品的推出，更讓徐忠輝在下沉市場如虎添翼。

談起自己的第一家漢庭4.0門店，徐忠輝言語間滿是激動(dòng)：“4.0深化了‘國民幸福感’這個(gè)概念，現(xiàn)磨咖啡機(jī)、24小時(shí)自助打印機(jī)、自助洗衣機(jī)，讓趕路的人更方便；就連大堂都是對外開放的，路過的行人哪怕不住店，也能進(jìn)來歇歇腳、躲躲雨、喝口水，這些細(xì)節(jié)時(shí)時(shí)刻刻提升著國民幸福感。”

更讓投資人心動(dòng)的是，漢庭4.0走的是 “高性價(jià)比” 路線：別的品牌升級產(chǎn)品越升越貴，漢庭4.0卻反其道而行之——產(chǎn)品力更強(qiáng)，單房造價(jià)反而更低，而且模塊化組裝像 “拼樂高” 一樣高效，工期還能省不少。

“花錢得花在刀刃上。”徐忠輝自己算了一筆賬：4.0產(chǎn)品單房造價(jià)降了，溢價(jià)能力又提高了，那回本速度肯定又要快了一大截。

雖然下沉市場有機(jī)會(huì)，但絕不是拿個(gè)物業(yè)就能躺贏。徐忠輝的清醒，是他能夠常勝的關(guān)鍵。

徐忠輝下沉開店的邏輯有三個(gè)“硬指標(biāo)”：人口、產(chǎn)業(yè)、消費(fèi)力，一個(gè)都不能少。

首先是人口基數(shù)不低于8萬，同時(shí)要有支柱產(chǎn)業(yè)。比如臺(tái)州溫嶺大溪鎮(zhèn)作為“中國水泵之鄉(xiāng)”靠外貿(mào)出圈，寧波慈溪周巷鎮(zhèn)被譽(yù)為“中國小家電之鄉(xiāng)”，這些都是他眼中的“黃金信號”。

以周巷漢庭為例，從開業(yè)至今客流量一直碾壓其他品牌。最難得的是，這家店近10年的時(shí)間里，幾乎沒有硬件翻新的大額投入，至今仍保持著可觀的盈利狀態(tài)。

做酒店不精打細(xì)算，肯定會(huì)虧錢。

除了選店，成本和周期的測算也被徐忠輝摸得透透的。他有一套自己的“樸素盈利公式”：以三線城市為例，漢庭單房運(yùn)營成本80-90元、房租20-30元，總成本約100元；如果RevPAR（每間可供租出客房收入）能做到200元，按100間房算，每天利潤就是1萬元，一年下來就是365萬。

除了運(yùn)營成本能算，物業(yè)租期也能算。

不少投資人時(shí)常會(huì)陷入這樣的尷尬處境：酒店產(chǎn)品到了必須迭代升級的階段，可對應(yīng)的物業(yè)租期還沒結(jié)束，偏偏年份又不久，遠(yuǎn)沒到需要徹底拆改、全面翻新的程度，左右為難。

在物業(yè)租期上，徐忠輝也摸索出了“行業(yè)規(guī)律”：下沉市場里，7年是一個(gè)酒店產(chǎn)品的完整周期。所以現(xiàn)在他簽物業(yè)，基本都以7年為期限，從源頭規(guī)避周期錯(cuò)配的尷尬。

面對如今“酒店難做卻仍有人扎堆入局”的現(xiàn)狀，徐忠輝看得很清醒：很多民間資本在其他行業(yè)找不到合適的方向，聽說酒店行業(yè)有機(jī)會(huì)，就盲目跟風(fēng)進(jìn)來。可他們大多不懂選址，對租金成本測算沒概念，更低估了品牌、營建、運(yùn)營、流量的專業(yè)性，總覺得“隨便開家酒店就能躺賺”。

抱著這種盲目心態(tài)入局，栽跟頭、走下坡路，一定會(huì)成為大概率的必然結(jié)果。

03.認(rèn)準(zhǔn)華?。哼x對靠山，當(dāng)“甩手掌柜”

我向他求證“最輕松投資人”說法，他用一聲爽朗的笑聲予以回應(yīng)。

“最好的管理，就是不用管理。每一家店開業(yè)之后，基本上就全權(quán)交給店長了。徐州有一家漢庭，我一年只去了三次?！?/p>

這份“輕松”，源于兩點(diǎn)底氣：一是門店業(yè)績常年亮眼，收益看得見、摸得著；二是華住的管理體系足夠靠譜，讓他徹底放心。

雖然不常去店里，但徐忠輝每天的“必修課” 從不落下：早上醒來第一件事、晚上睡前最后一件事，都是打開華住的數(shù)字化平臺(tái)“華通”，查看各家酒店的經(jīng)營數(shù)據(jù)：入住率、營收、盈利情況、住客評分……所有信息一目了然，不用到店也能掌控全局。

華住的數(shù)字化產(chǎn)品不僅管經(jīng)營，還管成本。

行業(yè)里都說“成本管理是老大難”，賬目雜、管控難、超支后難追溯，可華住的GOP管理系統(tǒng)，卻把這塊“硬骨頭”啃得明明白白，幫他把成本控制在最優(yōu)范圍。

流量更是不用愁。徐忠輝透露，他旗下酒店70%的客流都來自華住會(huì)會(huì)員——也就是說，100間房里，有80間的客人來自華住會(huì)2.8億+的會(huì)員池。有了這股“流量活水”，他根本不用操心客源問題。

這些年，不少其他酒店品牌主動(dòng)向徐忠輝拋來橄欖枝，開出“減免加盟費(fèi)”“降低管理費(fèi)” 等極具誘惑的條件，可他始終不為所動(dòng)。

“我心里有筆賬：一個(gè)品牌的長期盈利能力，遠(yuǎn)比短期的優(yōu)惠更重要。投資漢庭，是最踏實(shí)、最穩(wěn)健的選擇。”

這份踏實(shí)，根植于華住的“人”。在徐忠輝眼中，創(chuàng)始人季琦無疑是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的“精神內(nèi)核”。他身上那股敢闖敢拼的勁頭，以及 “認(rèn)真到底、堅(jiān)持到底” 的執(zhí)著，深深感染著他。

在徐忠輝眼里，選擇華住、選擇漢庭，不只是選了一家企業(yè)，一個(gè)酒店品牌，更是選了一群 “志同道合的伙伴”。

他至今記得那次法國之行：季琦帶著大家一口氣攀登了三座山，途中還特意拍著他的肩膀叮囑：“做生意，好身體才是第一位的?！边@句簡單的叮囑，藏著的不僅是關(guān)懷，更有華住人對事業(yè)、對伙伴的赤誠。

結(jié)語：

不只是徐忠輝，如今就連他身邊的家人，母親、孩子，無論在哪里路過漢庭，都會(huì)不自覺地有種親切感，像回家一樣。

從小旅館到14家漢庭；從“酒店小白”到“下沉標(biāo)桿”，徐忠輝的故事里沒有驚天逆襲，只有“三把鑰匙”的持續(xù)發(fā)力：漢庭遙遙領(lǐng)先的品牌力助客戶源源不斷，“下沉市場”給他帶來持續(xù)發(fā)展的未來潛力，華住流量、供應(yīng)鏈、數(shù)字化為他筑牢穩(wěn)健根基。

他證明了，下沉市場不是遍地黃金的藍(lán)海，而是需要深耕的田野；連鎖酒店的下沉，靠的不是運(yùn)氣，而是品牌力、體系力和"一根筋" 做下去的決心。