圖源：德康官網(wǎng)

從飼料經(jīng)銷商到掌控年?duì)I收超419億的農(nóng)牧巨頭，王德根帶著他的德康控股集團(tuán)首次闖進(jìn)中國民營企業(yè)500強(qiáng)，正在以獨(dú)特的“德康模式”抄行業(yè)大佬們的作業(yè)。9月9日，科創(chuàng)四川獲悉，全國工商聯(lián)發(fā)布“2025中國民營企業(yè)500強(qiáng)榜單”，四川德康控股集團(tuán)有限公司首度躋身中國民企500強(qiáng)，位列第294位，營收總額達(dá)到419.82億元。

事實(shí)上，在四川這樣一個農(nóng)牧巨頭林立之地，想要脫穎而出是很難的，畢竟有諸如通威，新希望這樣的“資深前輩”在前，德康又是憑什么呢？

借4萬元，賺110萬元

時間回到1992年，鄧小平南巡講話猶如聲聲春雷，中國市場經(jīng)濟(jì)的活力空前迸發(fā)，民營經(jīng)濟(jì)迎來第一輪真正意義上的騰飛。彼時，王德根還在電子科技大學(xué)讀書，當(dāng)新希望劉永好四兄弟的創(chuàng)業(yè)故事傳來，王德根坐不住了，趁著暑假跑到當(dāng)時的希望集團(tuán)實(shí)習(xí)，從此與農(nóng)牧行業(yè)結(jié)緣。

圖源：全國工商聯(lián)

兩年后，大學(xué)畢業(yè)的王德根站在了人生的十字路口。在“下海潮”和“創(chuàng)業(yè)熱”的感召下，他拒絕了體制內(nèi)的“鐵飯碗”，毅然借來4萬元，回到家鄉(xiāng)合川經(jīng)銷希望飼料。那是一個萬元戶、個體戶不斷涌現(xiàn)的激情年代，政策松綁與市場開放為無數(shù)像他一樣的普通人提供了改寫命運(yùn)的舞臺。

德康集團(tuán)董事長王德根 圖源：德康官網(wǎng)

起步初期，合川已有兩家飼料經(jīng)銷商。23歲的王德根展現(xiàn)出超越年齡的商業(yè)智慧：他主動整合資源，以火車運(yùn)輸替代汽車，顯著降低運(yùn)費(fèi)成本；更獨(dú)創(chuàng)出“四類客戶、四段時間”精細(xì)化運(yùn)營體系，將客戶分級與時段管理相結(jié)合——上午開拓新客戶，中午溝通問題客戶，下午維護(hù)老客戶，晚上深耕核心客戶。不得不說，這套方法論在粗放經(jīng)營的90年代市場中顯得極為超前。

結(jié)果令人矚目！僅用半年，他的月銷售額就突破110萬元。毫無疑問，王德根的戰(zhàn)績成為了那個時代民營經(jīng)濟(jì)野蠻生長的最佳注腳。

1999年，華西希望集團(tuán)董事長陳育新向王德根伸出橄欖枝，邀請他出任內(nèi)江萬千飼料公司的總經(jīng)理。盡管當(dāng)時他已年入百萬，卻毅然放棄經(jīng)銷業(yè)務(wù)，以每月2280元的薪酬迎接新挑戰(zhàn)。這一選擇，也恰恰契合了當(dāng)時一批早期完成原始積累的創(chuàng)業(yè)者向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型的時代趨勢。

上任后，王德根再度展現(xiàn)出色能力，帶領(lǐng)公司從月銷量2000噸突破至萬噸大關(guān)。至2003年，32歲的王德根升任華西希望集團(tuán)副總裁，全面主管飼料業(yè)務(wù)。

然而，王德根的野心不止于此。

干農(nóng)牧不是簡單的“養(yǎng)豬賣肉”

不久，王德根正式創(chuàng)立德康集團(tuán)，開啟真正屬于自己的創(chuàng)業(yè)之路。這一次，他不再滿足于只做飼料，而是將目光投向了生豬養(yǎng)殖。

如果你以為德康只是簡單粗暴地養(yǎng)豬賣肉，那就太小看王德根了。

大多數(shù)人對農(nóng)牧企業(yè)的印象停留在“養(yǎng)豬賣肉”的簡單邏輯上。但德康的成功恰恰證明了一個殘酷現(xiàn)實(shí)：在中國做農(nóng)業(yè)，單打獨(dú)斗的時代早就結(jié)束了。

王德根的打法很明確：不做養(yǎng)豬的，要做整個產(chǎn)業(yè)鏈的設(shè)計(jì)師。從種豬繁育到飼料生產(chǎn)，從養(yǎng)殖技術(shù)到屠宰加工，再到冷鏈物流和品牌營銷，每個環(huán)節(jié)都要自己掌控。這種全產(chǎn)業(yè)鏈模式，讓德康的毛利率比同行高出15%以上。

自貢德康尖山種豬場 圖源：德康官網(wǎng)

可以說，這套玩法在當(dāng)時算是相當(dāng)前衛(wèi)了。畢竟那個時候，大家都還停留在“我只管養(yǎng)，你只管買”的簡單思維上。

業(yè)內(nèi)人士應(yīng)該都清楚，生豬企業(yè)受“豬周期”影響較大。（“豬周期”是指受生豬供需不匹配影響的豬肉價(jià)格周期性變化。）試圖靠單一環(huán)節(jié)賺錢的農(nóng)企，基本都死在了豬周期里。

而對于德康來說，當(dāng)豬價(jià)暴跌時，飼料板塊能兜底維穩(wěn)；當(dāng)飼料原料漲價(jià)時，養(yǎng)殖端的議價(jià)能力又能平衡成本。這種抗風(fēng)險(xiǎn)能力，是單一業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)達(dá)不到的。

2025年3月，宜賓德康食品有限公司年300萬頭生豬屠宰、肉食品精深加工及冷鏈項(xiàng)目二期有序推進(jìn)。該項(xiàng)目便是德康從養(yǎng)殖到食品加工的重要拓展，亦是其向全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的邁進(jìn)。

工作人員正在核對生豬喂養(yǎng)數(shù)據(jù) 圖源：德康官網(wǎng)

不得不說，王德根是極具先見之明的，也正是因?yàn)檫@種搶先入局的判斷力，經(jīng)過多年培育發(fā)展，四川4家主營業(yè)務(wù)集中在畜禽領(lǐng)域的上市農(nóng)企中，也有德康一席。（其他為新希望、通威、巨星農(nóng)牧）

2023年12月6日，德康在香港交易所主板正式上市。登陸港股后，它加速全國布局。目前在13個省市擁有140余家子公司，業(yè)務(wù)版圖覆蓋生豬、禽類全產(chǎn)業(yè)鏈。2024年為公司上市元年，成績相當(dāng)亮眼，實(shí)現(xiàn)營收約人民幣224.6億元，同比增長39.0%，凈利潤約為人民幣42.0億元。

德康會不會成為下一個“新希望”？

其實(shí)，德康的崛起并非孤例。在四川，已形成新希望、通威、巨星農(nóng)牧與德康四家主營業(yè)務(wù)涵蓋畜禽領(lǐng)域的上市企業(yè)并列格局。

新希望作為行業(yè)龍頭，依托全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢和強(qiáng)大品牌渠道，持續(xù)鞏固飼料、養(yǎng)殖與食品端協(xié)同效應(yīng)；通威則以“漁光一體”模式聞名，依托新能源+農(nóng)業(yè)雙輪驅(qū)動，構(gòu)建起獨(dú)特的生態(tài)循環(huán)體系；而巨星農(nóng)牧聚焦生豬育種與精細(xì)化養(yǎng)殖，在種豬改良和養(yǎng)殖效率方面建立核心優(yōu)勢。

值得一提的是，如果將德康與新希望對比，更能體現(xiàn)出兩種不同戰(zhàn)略路徑下的發(fā)展邏輯。新希望作為行業(yè)龍頭，早已完成從飼料、養(yǎng)殖到食品端的全鏈條覆蓋，憑借強(qiáng)大的品牌和渠道能力，構(gòu)建起難以撼動的規(guī)模壁壘。而德康并沒有選擇簡單復(fù)制龍頭的老路，而是以科技養(yǎng)殖為核心、食品加工為突破，更側(cè)重于產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的深度控制和效率提升。

雖然規(guī)模尚不及龍頭，但德康的打法更加聚焦和垂直：新希望做寬做廣，德康做深做精。兩者雖路徑迥異，但底層邏輯相通——都是通過系統(tǒng)化的產(chǎn)業(yè)鏈整合，平滑周期波動、提升附加值，最終重新定義農(nóng)牧企業(yè)的價(jià)值天花板。

看到這里，不少人開始發(fā)問：德康會不會成為下一個“新希望”？

只能說，德康面臨的挑戰(zhàn)會更直接：食品品牌建設(shè)需要長期投入，市場端競爭遠(yuǎn)比養(yǎng)殖端激烈。食品品牌建設(shè)絕非一蹴而就，它是一場需要資金、時間和戰(zhàn)略耐心的馬拉松。

就拿新希望來說，早在2000年初就布局下游食品端，擁有“千喜鶴”屠宰品牌和“美好”肉制品品牌。盡管布局超過二十年，并投入了巨額資金，但其品牌溢價(jià)和市場份額相較于雙匯、金鑼等傳統(tǒng)巨頭仍有差距，至今仍處于持續(xù)投入和品牌培育期。這充分證明了食品品牌建設(shè)的長期性和艱巨性。

而且廣告投入也不菲。根據(jù)市場調(diào)研數(shù)據(jù)，在冷鮮肉及肉制品領(lǐng)域，行業(yè)龍頭雙匯發(fā)展2023年?duì)I收超過600億元，其當(dāng)年的廣告宣傳及促銷費(fèi)高達(dá)數(shù)億元。這意味著新入局者想要分一杯羹，每年至少需要投入數(shù)億甚至十億級的資金進(jìn)行市場推廣，才有可能在聲量上不被淹沒。而德康2024年全年凈利潤約為42億元，如果將其大量利潤投入到品牌建設(shè)中，無疑會顯著影響其當(dāng)期財(cái)務(wù)表現(xiàn)，這就是一場痛苦的長期博弈。

圖源：德康官網(wǎng)

還有重要的一點(diǎn)，德康尚未像新希望那樣徹底“破圈”。

新希望的成功在于它打破了行業(yè)邊界，而德康仍深耕農(nóng)業(yè)內(nèi)部升級。未來德康若想進(jìn)一步突破，或許需思考如何借助資本、技術(shù)或跨界資源，重新定義農(nóng)業(yè)企業(yè)的邊界。

回到剛才的問題：德康會不會成為下一個“新希望”？答案并不重要，重要的是，德康已經(jīng)證明，在中國，農(nóng)業(yè)依然是一門值得重做一遍的生意。至于能做到什么程度，交給時間去驗(yàn)證。