作者：段輕

編輯：努爾哈哈赤

2025年的夏天，新茶飲的聯(lián)名大戰(zhàn)依然沒有“降溫”。

從動漫游戲到影視綜藝，從虛擬偶像到實(shí)體品牌，萬物皆可聯(lián)名的時(shí)代，茶飲杯套、包裝和周邊成了IP商業(yè)化的最強(qiáng)“廣告位”。

例如，上半年“零聯(lián)名”的喜茶，在暑期檔推出了今年首次聯(lián)名，與Chiikawa的聯(lián)名周邊上線秒罄；另一邊，瑞幸與語言學(xué)習(xí)APP多鄰國的跨界聯(lián)動，沿襲多鄰國一貫的抽象營銷風(fēng)格，首周賣出900萬杯。但并非所有聯(lián)名都一帆風(fēng)順，奈雪與手游《如鳶》的聯(lián)名遭遇口碑翻車，被吐槽“嚴(yán)重缺貨、周邊品控差”，折射出聯(lián)名狂熱背后的疲態(tài)與風(fēng)險(xiǎn)。

高密度聯(lián)名已成為茶飲行業(yè)的標(biāo)配，但喧囂之下，品牌方究竟是在打造長期用戶資產(chǎn)，還是陷入“為聯(lián)名而聯(lián)名”的內(nèi)耗？當(dāng)消費(fèi)者審美日趨疲勞，怎樣的聯(lián)名才能真正跨越流量陷阱，實(shí)現(xiàn)品牌與IP的雙向賦能？本期，我們將聚焦暑期檔新茶飲聯(lián)名生態(tài)，從案例得失中拆解行業(yè)未來路徑。

57起聯(lián)名，國產(chǎn)IP占38起，“國谷”崛起后，“國產(chǎn)聯(lián)名”同樣火爆！

通過對相關(guān)品牌官微的搜索及參考網(wǎng)友整理的資料，雷報(bào)共統(tǒng)計(jì)了14個(gè)主流新茶飲品牌的57起IP聯(lián)名事件（人工統(tǒng)計(jì)存在誤差），具體情況如下：

2025年暑期檔的新茶飲IP聯(lián)名市場，最直觀的現(xiàn)象是中國本土IP占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，57起聯(lián)名中共有38起采用國產(chǎn)IP，占比超過三分之二。在現(xiàn)如今“國谷崛起”的市場趨勢下，這一數(shù)據(jù)背后是中外IP在授權(quán)模式與協(xié)作效率上的本質(zhì)差異。

海外IP雖通過中國代理商進(jìn)行授權(quán)，簡化了品牌的對接流程，但其授權(quán)決策鏈條往往更長，溝通協(xié)調(diào)需跨越文化和時(shí)區(qū)，對新茶飲品牌快速迭代的營銷節(jié)奏響應(yīng)相對較慢。反觀本土IP合作，品牌與版權(quán)方的溝通更為直接高效，從決策到執(zhí)行的流程大幅縮短，能更靈活地適配茶飲品牌“短平快”的營銷需求。這種協(xié)作上的敏捷性，使本土IP在暑期檔等需要緊密配合熱點(diǎn)檔期的競爭中，展現(xiàn)出顯著優(yōu)勢。

此外，本土IP在文化共鳴和內(nèi)容共創(chuàng)上也更具深度。諸如《非人哉》《魔道祖師》等國產(chǎn)動畫IP，其故事內(nèi)核與視覺元素更容易與本土消費(fèi)者產(chǎn)生情感連接，品牌也更能深度參與周邊產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)，從而更好地滿足市場對聯(lián)名內(nèi)容而非單純形式的需求。

按IP類型劃分，動漫IP（11起）與游戲IP（10起）依舊展現(xiàn)出絕對的統(tǒng)治力。這一選擇傾向反映出茶飲品牌的核心策略：鎖定年輕人的情感共鳴與社交貨幣屬性，通過高黏性IP實(shí)現(xiàn)流量獲取與用戶留存。

例如，喜茶與Chiikawa的合作，該IP憑借其強(qiáng)大的社群基礎(chǔ)和內(nèi)容感染力，在小紅書平臺積累52億瀏覽量，形成了自發(fā)傳播的潛在勢能。上半年“零聯(lián)名”的喜茶通過超過半年的籌備，上線后迅速爆單，當(dāng)天上午某一線城市門店顯示前方300杯待制作，預(yù)計(jì)等待205分鐘。這一案例表明，部分新茶飲品牌愈發(fā)注重IP的選擇，以及項(xiàng)目運(yùn)營的深度而非數(shù)量，試圖以“少而精”的策略實(shí)現(xiàn)傳播突破。

然而，高熱度IP并非成功保障，資源匹配與執(zhí)行能力同樣關(guān)鍵。以奈雪與熱門乙游《如鳶》的聯(lián)名為例，IP本身雖具備用戶基礎(chǔ)，卻因奈雪周邊備貨不足、小程序承壓能力弱等問題引發(fā)用戶不滿，黃牛加價(jià)轉(zhuǎn)賣行為進(jìn)一步損害品牌信任，而聯(lián)名產(chǎn)品本身品控及設(shè)計(jì)缺陷也受到消費(fèi)者抨擊，最終導(dǎo)致口碑翻車。

盡管奈雪發(fā)布道歉公告，稱將加產(chǎn)補(bǔ)貨，但由于僅限主題門店兌換，例如北京地區(qū)可兌換的門店僅占比15%，又被指“誠意不足”。這也暴露出行業(yè)普遍問題：聯(lián)名除了是IP選擇的競爭，還是對供應(yīng)鏈能力、運(yùn)營細(xì)節(jié)、公關(guān)能力的整體考驗(yàn)。

平臺分發(fā)的IP合作模式，尤以影視IP為代表。例如，茉莉奶白通過美團(tuán)平臺聯(lián)動《非人哉》大電影，滬上阿姨則與騰訊視頻《錦月如歌》達(dá)成合作，這類聯(lián)名往往并非是內(nèi)容上線后達(dá)成的臨時(shí)合作，而是消耗品牌與平臺簽訂的年度框架協(xié)議，提前調(diào)用IP資源。平臺們通常在內(nèi)容播出前半年甚至更早便啟動IP商業(yè)化進(jìn)程，《永夜星河》等熱播劇均采用此模式批量授權(quán)。

平臺主導(dǎo)的分發(fā)模式雖降低了品牌單次聯(lián)名的談判與成本壓力，卻存在局限性。品牌需被動接受平臺排期，在劇集定檔后的極短時(shí)間內(nèi)完成產(chǎn)品及營銷投放，執(zhí)行壓力較大。此外，“一IP多品牌”將導(dǎo)致聯(lián)名稀缺性被稀釋，消費(fèi)者認(rèn)知混亂。與此同時(shí)，品牌還需為IP方的突發(fā)輿情承擔(dān)連帶責(zé)任。

例如，《浪浪山小妖怪》在上映前同時(shí)授權(quán)近50個(gè)品牌（詳見：預(yù)測票房沖擊15億，《浪浪山小妖怪》能讓哪些公司賺錢？ | 雷報(bào)），卻因一場觀影活動的嘉賓發(fā)言引發(fā)輿論危機(jī)，片方“宣發(fā)翻車”，所有合作品牌也受到一定程度的波及。類似的片方“翻車”案例不在少數(shù)，同在暑期檔發(fā)生的，還有《長安的荔枝》電視劇演員高考造假的輿情。這類風(fēng)險(xiǎn)在平臺分包模式下尤為突出。

7家上市新茶飲，34億元營銷費(fèi)，5家費(fèi)用率下滑，意味著什么？

在聯(lián)名合作中，新茶飲品牌的支出本質(zhì)屬于品牌整合營銷費(fèi)用，包含IP授權(quán)、流量扶持、周邊開發(fā)等綜合成本，最終計(jì)入營銷推廣預(yù)算，而非單一的IP版權(quán)費(fèi)用支出。

近年來，新茶飲品牌在“銷售及分銷開支”/“廣告及推廣開支”方面的成本居高不下，2025年上半年，瑞幸營銷費(fèi)用突破10億元大關(guān)，達(dá)10.89億元，緊隨其后的蜜雪冰城支出9.14億元、霸王茶姬營銷費(fèi)用達(dá)6.84億元，古茗、滬上阿姨、茶百道、奈雪的茶則分別支出3.12億元、1.88億元、1.5億元、9400萬元。僅僅半年時(shí)間，7家上市新茶飲的總計(jì)營銷費(fèi)用就突破了34億元。

不過，值得注意的是，在營銷總支出高企的同時(shí)，大部分品牌的營銷費(fèi)用率（營銷費(fèi)用占總收入的比重）卻呈現(xiàn)出下降趨勢。數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年，7家上市企業(yè)中有5家的營銷費(fèi)用率同比均有所降低。這一看似矛盾的現(xiàn)象（總支出普遍增加但費(fèi)用率下降），實(shí)則揭示了新茶飲行業(yè)在增長壓力下，正在進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化與效率變革。

費(fèi)用率的降低首先源于品牌收入規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大。即便營銷投入絕對值攀升，但更快的營收增長攤薄了費(fèi)用率，這表明聯(lián)名等營銷活動在短期內(nèi)對銷售額的拉動效應(yīng)依然存在，品牌仍舊可以通過“以投入換市場”的策略搶占份額。

然而，更深層次的原因在于，經(jīng)歷過去兩年的瘋狂內(nèi)卷后，頭部品牌正試圖從“野蠻投放”轉(zhuǎn)向“精準(zhǔn)計(jì)算”，努力提升營銷支出的回報(bào)率。例如，瑞幸憑借其龐大的門店網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字化系統(tǒng)，能夠更高效地將聯(lián)名流量轉(zhuǎn)化為實(shí)際銷量，其單杯營銷成本得以控制；古茗則傾向于選擇與區(qū)域文旅項(xiàng)目等成本更低、轉(zhuǎn)化更直接的IP合作，避免了天價(jià)版權(quán)費(fèi)的競爭。

因此，費(fèi)用率的下降，并不能簡單解讀為品牌在削減營銷投入，而是標(biāo)志著行業(yè)正從不計(jì)成本的流量爭奪，轉(zhuǎn)向追求效率的精細(xì)化運(yùn)營。品牌不再滿足于聯(lián)名帶來的聲量峰值，而是開始審視其對于用戶復(fù)購、客單價(jià)提升及品牌資產(chǎn)積累的實(shí)際貢獻(xiàn)。

這無疑是一種積極的轉(zhuǎn)型信號。但挑戰(zhàn)在于，如何在控制費(fèi)率的同時(shí)，避免陷入“因減少投放而失去聲量”的惡性循環(huán)。

比較有代表性的品牌如瑞幸，一方面將聯(lián)名節(jié)奏與產(chǎn)品研發(fā)上新頻率配合，另一方面逐漸探索出產(chǎn)能置換模式：通過產(chǎn)品帶來的確定性的銷量與曝光量，抵消部分營銷成本。其暑期與《長安的荔枝》聯(lián)名產(chǎn)品首周銷量850萬、與多鄰國的聯(lián)名產(chǎn)品首周即售出900萬杯，印證了其底氣。同時(shí)，瑞幸將“線條小狗”、“黃油小熊”等經(jīng)市場驗(yàn)證的IP，通過定期回歸維持消費(fèi)期待，將短期聯(lián)名轉(zhuǎn)化為長期資產(chǎn)。

與之相反，喜茶大幅降低了聯(lián)名頻次。今年到目前為止，僅推出與Chiikawa的獨(dú)家聯(lián)名，試圖以稀缺性提升價(jià)值感。盡管該聯(lián)名活動本身引發(fā)搶購，但從其品牌指數(shù)來看（環(huán)比-25.95%），單點(diǎn)事件難以支撐長期聲量，高端精細(xì)化打法尚未展現(xiàn)出可持續(xù)性。然而喜茶的克制或許提供了另一種思路：在行業(yè)普遍追逐聯(lián)名頻次之時(shí)，重新審視IP與品牌價(jià)值的長期契合，而非陷入消耗戰(zhàn)。

總而言之，部分品牌采用的高頻規(guī)?；呗裕嗷蚴堑皖l高聚焦策略，正在為行業(yè)探索不同的降本增效路徑，其長期效果仍需市場檢驗(yàn)。