當(dāng)京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東宣布三年內(nèi)要開設(shè) 1 萬家 "七鮮小廚"，正式進(jìn)軍外賣市場時，業(yè)界并不意外 —— 這個習(xí)慣了 "親自下場" 的企業(yè)，又一次選擇了重資產(chǎn)自營的硬核路線。從自建物流到直營電商，從云計算到金融科技，京東似乎總有一種 "自己做才放心" 的執(zhí)念。這種獨(dú)特的商業(yè)基因，在競爭激烈的外賣市場將面臨最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

自營基因：從物流到餐桌的掌控欲

京東的自營情結(jié)可以追溯到其創(chuàng)立之初。2007 年，劉強(qiáng)東力排眾議啟動自建物流，當(dāng)時投資者集體反對，因?yàn)檫B亞馬遜都未曾涉足這一重資產(chǎn)領(lǐng)域。但正是這個決定，塑造了京東今天的核心競爭力。如今，京東在全國擁有 1600 多個物流中心，自營零售業(yè)務(wù)的綜合成本率控制在驚人的 10%，與 Costco、山姆等全球零售巨頭比肩。

這種對供應(yīng)鏈的極致掌控欲，在 "七鮮小廚" 的模式設(shè)計中體現(xiàn)得淋漓盡致。不同于美團(tuán)的平臺模式，京東采用 "菜品合伙人" 機(jī)制：餐飲品牌和個體廚師只需提供配方并參與研發(fā)，從選址、建店到運(yùn)營、配送的全鏈條均由京東親自操辦。劉強(qiáng)東直言不諱："大家看到的是跟美團(tuán)的外賣之爭，老百姓點(diǎn)餐，但其實(shí)我們做的是背后的生鮮供應(yīng)鏈，這是我真正想要的。前端賣飯菜我可以永遠(yuǎn)不賺錢，我靠供應(yīng)鏈賺錢是可以的。"

這種戰(zhàn)略邏輯并非首次驗(yàn)證。2009 年京東進(jìn)軍家電領(lǐng)域時，就通過壓縮渠道成本，既讓利于消費(fèi)者，又將更多利潤留給品牌商，最終顛覆了國美、蘇寧的市場格局。如今，這套 "三毛五理論"—— 零售商只拿走三分之一利潤，三分之二留給創(chuàng)造更大價值的品牌商 —— 正在外賣領(lǐng)域重演。

生態(tài)閉環(huán)：用重資產(chǎn)換用戶體驗(yàn)

京東為何執(zhí)著于親力親為？核心在于構(gòu)建 "體驗(yàn)、成本、效率" 的閉環(huán)。財報數(shù)據(jù)顯示，2024 年京東毛利率連續(xù) 11 個季度保持同比提升，全年經(jīng)營利潤達(dá) 387 億元，同比增長 48.8%。這種盈利能力的提升，很大程度上源于自營模式帶來的用戶粘性和效率優(yōu)勢。

在 "七鮮小廚" 的運(yùn)營中，京東將這種優(yōu)勢發(fā)揮到極致：

• 供應(yīng)鏈復(fù)用：調(diào)味品來自中糧、中鹽和益海嘉里等大品牌，肉類和凈菜經(jīng)工廠洗切檢測后冷鏈配送，從源頭上規(guī)避衛(wèi)生問題
• 品質(zhì)控制：通過統(tǒng)一制作標(biāo)準(zhǔn)和品控體系，解決外賣行業(yè)長期存在的質(zhì)量不穩(wěn)定問題
• 配送保障：依托京東小時達(dá)、京東到家的即時配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)從中央廚房到消費(fèi)者的快速直達(dá)
• 成本優(yōu)化：規(guī)?；少徍蜆?biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)讓 "10-20 元吃飽一頓飯" 成為可能，在低價的同時保證品質(zhì)

這種重資產(chǎn)模式雖然前期投入巨大，但能帶來穩(wěn)定的用戶體驗(yàn)。數(shù)據(jù)顯示，京東零售不含未分配項(xiàng)目的經(jīng)營利潤率從 2023 年的 3.8% 提升至 2024 年的 4.0%，印證了自營模式的可持續(xù)性。對劉強(qiáng)東而言，用戶體驗(yàn)的一致性遠(yuǎn)比短期利潤更重要 —— 這也是他愿意投入 10 億現(xiàn)金招募合伙人的底氣所在。

現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：重資產(chǎn)模式遭遇外賣行業(yè)特性考驗(yàn)

然而，外賣市場的獨(dú)特性給京東的自營模式帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。與 3C 產(chǎn)品等標(biāo)準(zhǔn)化商品不同，餐飲具有高頻、即時且高度本地化的特點(diǎn)，這與京東 "全國一盤棋" 的調(diào)度模式存在天然矛盾。

最直接的壓力來自財務(wù)層面。2024 年京東營銷開支同比增長 19.5% 至 480 億元，履約開支增長 9.1% 至 704 億元。盡管毛利率提升，但大規(guī)模擴(kuò)張自營業(yè)務(wù)導(dǎo)致凈利率承壓。開設(shè) 1 萬家門店意味著巨額的前期投入，包括選址、裝修、設(shè)備和人員培訓(xùn)等，這些都會進(jìn)一步影響短期盈利能力。

運(yùn)營層面的挑戰(zhàn)同樣不容小覷。美團(tuán)已構(gòu)建起 300 萬騎手的龐大網(wǎng)絡(luò)，其調(diào)度效率在國內(nèi)堪稱最強(qiáng)，能實(shí)現(xiàn)訂單、騎手、商家的最優(yōu)匹配。相比之下，京東的物流體系更擅長大件商品和區(qū)域間調(diào)撥，在應(yīng)對 "午晚高峰" 這種瞬時爆發(fā)的本地需求時，靈活性明顯不足。

市場競爭更趨白熱化。就在京東宣布外賣計劃的同時，美團(tuán)重啟 "品質(zhì)外賣" 服務(wù)，首批集合超百萬家高分堂食優(yōu)質(zhì)商家，包括 1400 家 "必吃榜" 餐廳和近 30 家 "黑珍珠" 餐廳。這種差異化競爭策略，直擊京東試圖打造的 "品質(zhì)外賣" 定位。

未來賭局：供應(yīng)鏈戰(zhàn)爭的終局思維

盡管挑戰(zhàn)重重，劉強(qiáng)東的外賣戰(zhàn)略仍有其合理性。數(shù)據(jù)顯示，京東電商用戶與外賣業(yè)務(wù)存在高達(dá) 40% 的交叉銷售可能，這意味著即便外賣業(yè)務(wù)本身虧損，其獲取用戶的成本也遠(yuǎn)比單純購買流量更 "劃算"。這種生態(tài)協(xié)同效應(yīng)，正是京東敢于重兵投入的關(guān)鍵。

從長期看，京東的目標(biāo)是通過高頻外賣場景重塑生鮮供應(yīng)鏈。傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)冗雜、成本高昂，而京東通過 "七鮮小廚" 的規(guī)?；枨?，可以向上整合種植、養(yǎng)殖資源，向下優(yōu)化倉儲、配送環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈的效率提升。正如劉強(qiáng)東所說："我們所有的商業(yè)模式，都沒法三年、五年干成，可能都是十年、二十年。"

目前，京東已在部分場景取得突破。在高校市場，京東通過 "校園配送站 + 代理商" 模式，實(shí)現(xiàn)日均 5200 單的規(guī)模，單校區(qū)月收益達(dá) 15.6 萬元，凈利潤率 22%。與錦江酒店的戰(zhàn)略合作，則為 "七鮮小廚" 開辟了酒店餐飲這一增量市場。這些試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)正在為全國擴(kuò)張?zhí)峁氋F數(shù)據(jù)。