01

源起：人力資源管理綱要1.0

2018年3月20日，任正非簽發(fā)了總裁辦電子郵件，標(biāo)題為《關(guān)于<華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）>公開征求意見的通知》，并向公司內(nèi)外公布了《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》。

人力資源管理綱要2.0，源起于七年前的人力資源管理綱要1.0。

2010年3月公司成立“公司人力資源管理綱要”整理小組，輪值CEO胡厚崑任組長(zhǎng)，李杰任副組長(zhǎng)，有組員7人。最初小組的名稱為“公司管理哲學(xué)整理工作小組”。

1.目的

從華為過去二十多年所取得的成功和經(jīng)歷的挫折中，總結(jié)華為在人力資源管理方面的戰(zhàn)略理念、價(jià)值體系、基本政策、框架體系、管理原則和基本方法工具，以識(shí)別那些未來能夠支撐華為長(zhǎng)期成功的人力資源管理的關(guān)鍵要素，以及那些未來可能導(dǎo)致華為走向失敗的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

通過廣泛的開放研討（范圍包括用心研究理解華為的外部人士)，使歸納和總結(jié)出的指導(dǎo)華為成功的人力資源管理體系獲得組織內(nèi)外廣泛的理解與共識(shí)，深入人心，以指導(dǎo)和幫助華為繼續(xù)活下去，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)治久安。

2.范圍界定

基于以往的公司人力資源管理的實(shí)踐，提煉總結(jié)戰(zhàn)略層面和宏觀層面公司人力資源管理的理念、管理哲學(xué)、政策、原則和方法工具。

具體操作層面的人力資源管理制度規(guī)定與方法不在本項(xiàng)目研究范圍之內(nèi)。

3.工作原則

尊重歷史：將公司內(nèi)外既存文檔中的文獻(xiàn)素材分類匯總，作為素材不斷研討、總結(jié)和提煉。

實(shí)事求是：既要看到成功背后的經(jīng)驗(yàn)，也要看到失敗與挫折背后的原因，更要深入思考那些過去曾經(jīng)引導(dǎo)華為取得成功，但未來可能導(dǎo)致華為潰敗的因素。

重點(diǎn)關(guān)注：關(guān)注公司在不同發(fā)展階段的里程碑式的人力資源管理思想、理念和政策；關(guān)注公司人力資源管理實(shí)踐的重大關(guān)鍵事件；關(guān)注公司人力資源管理實(shí)踐的重要轉(zhuǎn)折過程。

循序漸進(jìn)：內(nèi)容去粗取精，去偽存真；討論由此及彼，由表及里；范圍由內(nèi)到外，逐步提煉歸納。

開放吸納：既著眼于公司內(nèi)部的客觀認(rèn)識(shí)，也要吸收外界對(duì)華為的真知灼見，特別要重視那些外界對(duì)華為的理性批判。積極邀請(qǐng)那些歷年來真正投入時(shí)間精力研究華為，客觀評(píng)價(jià)和批評(píng)華為的外界有識(shí)之士（如：記者、經(jīng)濟(jì)評(píng)論人等）參加進(jìn)來，允許他們分享研討成果。

過程與結(jié)果并重：總結(jié)本身是一個(gè)廣泛討論的過程，使得輸出的成果獲得廣泛的理解與認(rèn)可。

4.素材來源

公司內(nèi)部：

公司領(lǐng)導(dǎo)的歷年講話；

EMT文件；

公司有關(guān)人力資源管理的制度與文件；

對(duì)典型歷史事件的回顧；

公司內(nèi)部報(bào)刊網(wǎng)站資料；

公司外部：

外部對(duì)華為的客觀認(rèn)識(shí)與評(píng)價(jià)（正面的、反面的）；

關(guān)于華為的出版書籍、雜志報(bào)刊、網(wǎng)站、博客等；

其他為公司所借鑒的古今中外的管理思想；

業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)人力資源管理實(shí)踐；

5.基本框架

分概要（理論）、組織、組織文化、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配、干部、員工等六部分。

6.形成過程

1）4月形成初稿；

2）4月初稿修改，向EMT匯報(bào)。

3）5月各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)第一輪討論。

4）5月項(xiàng)目組評(píng)審，向EMT匯報(bào)；

5）6月訪談部分體系A(chǔ)T成員，向EMT匯報(bào)；

6）6月后全體員工研討，外部人員研討，形成綱要修訂稿，經(jīng)公司審定的綱要建議稿提交全體員工研討，邀請(qǐng)外部人員研討。工作組整理提煉后，經(jīng)向公司匯報(bào)和修訂，形成綱要修訂稿。吸收全體員工和外部人員的有益觀點(diǎn)，歸納總結(jié)，報(bào)公司審議后形成綱要發(fā)布稿，并進(jìn)行發(fā)布。

7）經(jīng)過素材匯總，先后形成綱要討論稿、綱要建議稿、綱要修訂稿、綱要發(fā)布稿。

8）2010年7月15日，召開“人力資源管理綱要第一次研討會(huì)”，任總作了《干部要擔(dān)負(fù)起公司價(jià)值觀的傳承》。

講話分六個(gè)部分：

開放、妥協(xié)、灰度；以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗；我們強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的組織與干部考核機(jī)制，這也是以客戶為中心；要理解深淘灘，低作堰的深刻哲理；干部政策要遵循正確的導(dǎo)向；干部要擔(dān)負(fù)起公司價(jià)值觀的傳承。

9）綱要作為公司高級(jí)管理研討班的正式教材。

10）2014年11月，歷經(jīng)四年的華為人力資源管理綱要1.0正式出版，《以奮斗者為本》（人力資源管理綱要），與《以客戶為中心》（業(yè)務(wù)綱要）、《價(jià)值為綱》（財(cái)經(jīng)管理綱要）構(gòu)成了華為的“管理哲學(xué)”。

需要說明的是，此次公布2.0版本時(shí)，公司內(nèi)外并沒有對(duì)1.0予以更多的關(guān)注，只有在任總的講話中強(qiáng)調(diào)1.0的價(jià)值：“綱要2.0的結(jié)構(gòu)可以分為兩個(gè)部分：第一部分，先按過去30年實(shí)際做了什么來總結(jié)，也就是先把人力資源管理1.0版本總結(jié)透，再來說未來，但是這個(gè)總結(jié)不是簡(jiǎn)單的用素描方法來總結(jié)過去的歷史，是可以用今天前沿的方法來總結(jié)過去的歷史，還要梳理出來還有多少問題，這些問題要用什么方法去解決?！?/p>

由此看來，人力資源管理綱要1.0與2.0之間存在著緊密的聯(lián)系，二者有著深刻的歷史淵源，前者是后者的基礎(chǔ)，后者是前者的歸納與提煉。

02

人力資源管理綱要2.0形成過程

1．7年后公司啟動(dòng)人力資源管理綱要2.0的討論修改工作。

2．2017年8月7日公司電子郵件發(fā)出了《任總在人力資源管理綱要2.0溝通會(huì)上的講話》

3．2017年10月開始，公司召開人力資源管理綱要2.0三次對(duì)標(biāo)會(huì)；

4．2017年11月20-21日常務(wù)董事會(huì)對(duì)人力資源管理綱要2.0集體討論。

5．任總分別在第三次對(duì)標(biāo)會(huì)和常務(wù)董事會(huì)上作了講話。2018年3月12日，公司總裁辦發(fā)布電子郵件《任總關(guān)于人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話紀(jì)要》。

5．2018年3月20日，公司總裁辦郵件發(fā)布關(guān)于《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》公開征求意見的通知。

經(jīng)過近一年的高層醞釀與研討，人力資源委員會(huì)綱要工作組初步形成了《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱（公開討論稿）》。這次定位的是“總綱”。

6.2018年3月開始，公司高管發(fā)文參與討論綱要；心聲社區(qū)開始討論人力資源管理綱要，不到半個(gè)月，已有30.5萬人次閱讀，2071人次參與討論。

從1997年的《基本法》（有關(guān)人力資源的內(nèi)容占四分之一），2005年對(duì)愿景、使命與戰(zhàn)略的重新定位，2008年的核心價(jià)值觀梳理，2010年“三個(gè)根本保障”提出與公司管理哲學(xué)的提煉，2017年公司新的使命愿景的提出，2018年的人力資源管理綱要的制定，這是一個(gè)延續(xù)二十余年的跨世紀(jì)的管理工程。

03

任正非論《人力資源管理綱要2.0》

如同二十年前《基本法》的制定一樣，人力資源管理綱要2.0的制定也是任總直接領(lǐng)導(dǎo)與參與的“一把手工程”。任總是人力資源管理綱要2.0的頂層設(shè)計(jì)師。

以下是任總在多次講話中對(duì)人力資源管理綱要的要求和指導(dǎo)意見。

1．共同的價(jià)值觀，是共同發(fā)展的基礎(chǔ)；有了共同發(fā)展的基本認(rèn)知，才可能針對(duì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)展開差異化的管理；共同的平臺(tái)支撐，是我們?cè)诓町惢臉I(yè)務(wù)管理下，守護(hù)共同價(jià)值觀的保障?！疤臁焙汀暗亍笔鞘刈o(hù)共同價(jià)值的統(tǒng)治，中間業(yè)務(wù)的差異化是促進(jìn)業(yè)務(wù)有效增長(zhǎng)的分治。

2．公司未來的運(yùn)作模式是在共同價(jià)值守護(hù)、共同平臺(tái)支撐下的各業(yè)務(wù)/區(qū)域差異化運(yùn)作，是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變，要統(tǒng)一思想，但也要耐心改良。

3．如何形成共同基礎(chǔ)？我們要有價(jià)值創(chuàng)造及價(jià)值分配的共同思想基礎(chǔ)。為客戶服務(wù)是我們共同的價(jià)值觀，支撐這個(gè)價(jià)值觀的長(zhǎng)期、短期激勵(lì)機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的有力措施。精神激勵(lì)要導(dǎo)向奮斗，物質(zhì)激勵(lì)要導(dǎo)向多產(chǎn)糧食。我們的長(zhǎng)期激勵(lì)，是對(duì)員工已有貢獻(xiàn)及可持續(xù)貢獻(xiàn)的價(jià)值分配，這也是共同的基礎(chǔ)、共同的理想，是不可動(dòng)搖的理念。短期激勵(lì)，是對(duì)當(dāng)期貢獻(xiàn)的分配，同時(shí)兼顧其為增加土地長(zhǎng)期肥力的隱形努力。這是我們努力改進(jìn)的方向。

差異化只能在共同的“天”和“地”中間產(chǎn)生，必須是“頂天立地”，中間放開，這樣就可以在我們共同價(jià)值的基礎(chǔ)上，又激活了各模塊的創(chuàng)造合力。共同價(jià)值、差異化是什么，我們將來都注釋清晰。

4．我們要有統(tǒng)一的思想，也要有耐心地改良，思想松土可以走在前面。將來中央主要是戰(zhàn)略洞察、規(guī)則制定、關(guān)鍵干部任用、監(jiān)督。機(jī)關(guān)平臺(tái)更重在建設(shè)而不重在操作；前方平臺(tái)重執(zhí)行、服務(wù)、支持與監(jiān)督；前線作戰(zhàn)指揮者就應(yīng)該走向主官責(zé)任制方式的道路，一心盯在勝利，如何指揮勝利。由職員及專家隊(duì)伍支撐這種決策的實(shí)現(xiàn)。主官對(duì)不確定性的事情承擔(dān)決策責(zé)任。主管對(duì)確定性事情承擔(dān)責(zé)任，可以實(shí)行首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，提高運(yùn)作效率。

5．我們現(xiàn)在的機(jī)關(guān)平臺(tái)是收斂、匯總、再轉(zhuǎn)發(fā)，今后改變這個(gè)權(quán)力分配，轉(zhuǎn)向服務(wù)與支持，平臺(tái)的指揮作用會(huì)降下來，服務(wù)能力會(huì)升上去。欲速則不達(dá)，我們變革也不要急于短期達(dá)到目的，人力資源管理綱要2.0能否用十年時(shí)間去逐步實(shí)現(xiàn)。

6．公司的使命是使能智能社會(huì)的轉(zhuǎn)型、為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，員工的目標(biāo)是為組織的使命達(dá)成進(jìn)行高質(zhì)量的工作。公司的商業(yè)成功與員工獲得的回報(bào)是上述努力的結(jié)果。未來我們要認(rèn)清中基層員工、中高級(jí)干部、高層領(lǐng)袖的不同使命動(dòng)機(jī)，要差異化來識(shí)別與規(guī)劃。如果從上到下都是一個(gè)使命，那不正確，基層不需要擔(dān)負(fù)這么重的東西。價(jià)值觀不一樣，不同的工作人員有不同的動(dòng)機(jī)和要求。領(lǐng)袖、主官、執(zhí)行者站在不同角度，對(duì)同一事件有不同看法，是正確的，是合乎社會(huì)發(fā)展的哲學(xué)的。

7．在堅(jiān)持核心價(jià)值觀和責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，通過開放迭代、匯聚智慧的過程，逐步構(gòu)建面向未來的人力資源管理綱要。

8．這次匯報(bào)的人力資源綱要總體思路我們是一致的，大架構(gòu)是正確的。未來總綱要遵循，分卷就是提供一個(gè)方法，可以去參考，去差異化執(zhí)行。

9．綱要的制定要堅(jiān)持成功的核心理念。首先“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗”不能變。我們必須正確地要以客戶為中心，否則就會(huì)以領(lǐng)導(dǎo)為中心，幫派林立；如果不強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗，到了一定程度，大家就可能惰怠了；我們還要堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)原則。有這些基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)是可以差異化管理的。

10．要采用開放眾籌、快閃方式錄用頂級(jí)科學(xué)家及管理者，形成領(lǐng)導(dǎo)世界的能力。持續(xù)迭代的方式來制定綱要。綱要的版本和結(jié)構(gòu)就像安卓系統(tǒng)一樣，安卓是開源的，免費(fèi)給大家使用，但大家的討論反響給它，它不斷地吸收。讓大家去討論，群眾是聰明的，允許每個(gè)人、每個(gè)小組都能輸出一個(gè)版本和結(jié)構(gòu)。將來五花八門的版本，綱要小組吸收以后沉淀凈化，綱要也越來越完善，生成最后的版本。所有文件起草人員，必須有基層成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，文秘除外。在開放討論中，其實(shí)也就完成了對(duì)大家的思想松土，公司出正式版本時(shí)，他愿意讀第二次就等于讀了一個(gè)正確版本進(jìn)去。在研討綱要哲學(xué)過程中，大家不斷輸出只言片語，要慢慢去引導(dǎo)，允許跨領(lǐng)域、多元化的交流。

11．人力資源管理綱要2.0的思考主要從過去的不信任管理體系，向信任體系轉(zhuǎn)變。在內(nèi)、外合規(guī)的情況下多產(chǎn)糧食，減少不必要的匯報(bào)、報(bào)表，這樣管理層級(jí)會(huì)縮小。讓作戰(zhàn)的力量多用在產(chǎn)糧食上。

12．綱要2.0的結(jié)構(gòu)可以分為兩個(gè)部分：

第一部分，先按過去30年實(shí)際做了什么來總結(jié)，也就是先把人力資源管理1.0版本總結(jié)透，再來說未來，但是這個(gè)總結(jié)不是簡(jiǎn)單的用素描方法來總結(jié)過去的歷史，是可以用今天前沿的方法來總結(jié)過去的歷史，還要梳理出來還有多少問題，這些問題要用什么方法去解決。

第二部分，“一棵樹”理論在“多棵樹”場(chǎng)景下使用的過程中，我們還會(huì)存在很多新問題，需要理念的揚(yáng)棄與發(fā)展。成功不是未來可靠的向?qū)?，企業(yè)生命長(zhǎng)存就要遵循生物學(xué)的進(jìn)化法則，在外界環(huán)境變化緩慢時(shí)，持續(xù)積累是優(yōu)勢(shì)；而在外界環(huán)境快速變化時(shí)，要警惕依賴過去經(jīng)驗(yàn)造成的發(fā)展障礙。

總結(jié)和揚(yáng)棄的原則是，和人性相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)，未來可能依然適用；和業(yè)務(wù)、和時(shí)代環(huán)境相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，可能發(fā)生了變化，不能路徑依賴。要堅(jiān)持公司核心價(jià)值觀的形而上的核心理念，可以逐步更新過去為適應(yīng)階段性需求的形而下的表象做法，積極開放探索適應(yīng)變化的新方法。開放是企業(yè)進(jìn)化的前提，只有開放，保持空杯，洞見和學(xué)習(xí)吸納外部信息，才不會(huì)使自己成為商業(yè)叢林發(fā)展中的孤島，才有機(jī)會(huì)改變、迭代和進(jìn)化成始終適應(yīng)時(shí)代的先進(jìn)企業(yè)。

13．公司未來是統(tǒng)治與分治并重的分布式管理體系，采用“橫向分權(quán)，縱向授權(quán)”的權(quán)力結(jié)構(gòu)。統(tǒng)治系統(tǒng)各機(jī)構(gòu)間是分權(quán)制衡關(guān)系、統(tǒng)治系統(tǒng)與分治系統(tǒng)間是授權(quán)與監(jiān)管關(guān)系。立法權(quán)高于行政權(quán)。

14．公司共同價(jià)值管理就是董事會(huì)承擔(dān)的總責(zé)任，主要有四條：一是戰(zhàn)略洞察；二是建立業(yè)務(wù)邊界與管理規(guī)則；三是管理高層關(guān)鍵干部；四是監(jiān)督。

15．人力資源管理要用好精神與物質(zhì)兩個(gè)驅(qū)動(dòng)力，精神激勵(lì)要導(dǎo)向持續(xù)奮斗，物質(zhì)激勵(lì)要基于價(jià)值創(chuàng)造。

16．堅(jiān)持從成功實(shí)踐中選拔干部，打造富有高度使命感與責(zé)任感，具備戰(zhàn)略洞察能力與決斷力、戰(zhàn)役的管控能力，崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務(wù)實(shí)精神的干部隊(duì)伍。敢于選拔優(yōu)秀的低級(jí)別員工，也敢于淘汰不作為的高職級(jí)的主官。

17．人力資源綱要2.0的一個(gè)重要目的就是要祛除30年積淀的問題，幫助組織重新煥發(fā)青春。

18．堅(jiān)持努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價(jià)值創(chuàng)造之源。讓內(nèi)部英才倍出，外部?jī)?yōu)才匯聚，建設(shè)匹配業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)精深、富有創(chuàng)造活力的專業(yè)人才隊(duì)伍。

19．堅(jiān)持業(yè)務(wù)決定組織，適應(yīng)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)揮大平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進(jìn)的組織。最終構(gòu)建的組織是要滿足三個(gè)要求：構(gòu)建聚焦客戶、靈活敏捷、協(xié)同共進(jìn)。

20．人力資源工作的重心是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，一切都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。

21．這次通過大家總結(jié)出來的管理思想，這個(gè)思想再通過你們及更多的干部去傳承，以這個(gè)思想為基礎(chǔ)，再去制定各項(xiàng)制度，確保相對(duì)正確的思想穩(wěn)定落地，我們?yōu)槭裁床荒芾^續(xù)成功下去呢？

22．思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)，思想權(quán)和文化權(quán)的實(shí)質(zhì)是假設(shè)權(quán)。我們這次討論修改的管理大綱，就是探索一個(gè)科學(xué)的假設(shè)。

23．“參加這次研討會(huì)，我也很興奮，組織者做得比我想象得好。這次研討最終會(huì)出來一個(gè)什么樣的結(jié)果，我也不清楚。我們追求的是過程而不是結(jié)果，在過程中去認(rèn)識(shí)這個(gè)規(guī)律，若一百年后還未討論明白，說明一百年后我們還在活著。世界上沒有一成不變的真理，任何規(guī)律都隨時(shí)間和空間改變的。”

24．從華為過去二十多年所取得的成功和挫折經(jīng)歷中總結(jié)華為在人力資源管理方面的價(jià)值觀、思想方法和管理原則，以識(shí)別那些未來能夠支撐華為長(zhǎng)期成功的人力資源管理的關(guān)鍵要素，以及那些未來可能導(dǎo)致華為走向失敗的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

25．通過廣泛的開放研討，使這些指導(dǎo)華為成功的管理哲學(xué)獲得組織內(nèi)外廣泛的理解與共識(shí)，深入人心。要通過總結(jié)，讓未來的接班人學(xué)習(xí)、理解、傳承公司管理思想，以指導(dǎo)和幫助華為繼續(xù)活下去，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)治久安。”

26．接班人是用核心價(jià)值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長(zhǎng)治久安。接班人是廣義的，不是高層領(lǐng)導(dǎo)下臺(tái)就產(chǎn)生個(gè)接班人，而是每時(shí)每刻都在發(fā)生的過程，每件事、每個(gè)崗位、每條流程都有這種交替行為，是不斷改進(jìn)、改良、優(yōu)化的行為。我們要使各個(gè)崗位都有接班人，接班人都要承認(rèn)這個(gè)核心價(jià)值觀。

27．“十分紅處便成灰”，華為正處于一個(gè)盛極必衰的階段。我們也要看到我們的對(duì)手中有很多精神值得我們學(xué)習(xí)。價(jià)值觀都是對(duì)立統(tǒng)一的，沒有絕對(duì)的正確，希望通過這次研討，能夠把指導(dǎo)我們成功的管理哲學(xué)總結(jié)得更加清晰，更加系統(tǒng)，邏輯關(guān)系更加嚴(yán)謹(jǐn)。

28．我們的道路多么寬廣，我們的前程無比輝煌，我們獻(xiàn)身這壯麗的事業(yè)，無尚榮光，無尚自豪。

通讀人力資源管理綱要2.0，不難發(fā)現(xiàn)，任總的上述深邃的洞察，為人力資源管理綱要2.0構(gòu)建了完整的架構(gòu)體系和內(nèi)在邏輯體系，任總無疑是綱要的總架構(gòu)設(shè)計(jì)師和思想貢獻(xiàn)者。與二十余年前借助外腦制定《華為基本法》相比，人力資源綱要2.0可以說是任總系統(tǒng)思想的結(jié)晶。有學(xué)者提出綱要還停留在任正非的認(rèn)知模式里，也是有道理的。

遺憾的是，目前的綱要并沒有完整地、系統(tǒng)地把任總的思想完全詮釋與展現(xiàn)出來，這或許是有人提出讀綱要不如讀任總講話的原因之一。

04

人力資源管理綱要2.0的架構(gòu)體系

1．總結(jié)與提煉

第一部分是對(duì)三十年公司發(fā)展的總結(jié)，提出了“人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素”的核心命題。

此句是綱要2.0的點(diǎn)睛之作，是對(duì)華為三十年成長(zhǎng)發(fā)展歷程成功關(guān)鍵要素的高度概括，也是探索與理解華為以往成功之道的鑰匙。華為在三十余年發(fā)展中，在管理模式、戰(zhàn)略、營(yíng)銷、研發(fā)方面有很多成功的要素，但華為的成功可以理解為人力資源管理的成功，華為三十年的發(fā)展，無論在理論層面，還是實(shí)踐層面，其重要的貢獻(xiàn)就是：找到一條在中國(guó)管理與開發(fā)中國(guó)人力資源的道路。

從人力資資源管理的基本出發(fā)點(diǎn)，人力資源管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，人力資源管理的理念與實(shí)踐體系這三部分對(duì)過去的人力資源管理體系做出概括性的提煉。

其中1.2是對(duì)以往人力資源管理存在的問題與挑戰(zhàn)進(jìn)行了分析。

2．理念與框架

第二部分，在分析公司內(nèi)外業(yè)務(wù)環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，基于新的愿景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略，提出了新的人力資源管理的理念與基本框架：讓組織充滿活力，進(jìn)一步優(yōu)化人力資源管理價(jià)值鏈，構(gòu)筑兩個(gè)驅(qū)動(dòng)力，管理好干部、人才和組織三個(gè)對(duì)象。

“讓組織始終充滿活力”，是人力資源管理綱要2.0的核心命題，是人力資源管理對(duì)公司未來發(fā)展的價(jià)值貢獻(xiàn)，也是在新的發(fā)展階段，華為面臨的最大挑戰(zhàn)。在未來的發(fā)展過程中，充滿了不確定性，任總提出的應(yīng)對(duì)舉措就是，以內(nèi)部的確定性應(yīng)對(duì)外部的不確定性，方向要大致正確，組織要充滿活力，這是華為人力資源管理的愿景與使命，也是對(duì)未來人力資源管理架構(gòu)的頂層設(shè)計(jì)。

“在繼承中發(fā)展”是人力資源管理的核心理念框架。在新的發(fā)展階段，人力資源管理能否繼續(xù)成為華為商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，取決于對(duì)以往成功實(shí)踐的繼承，同時(shí)也取決于在分析以往存在問題基礎(chǔ)上的持續(xù)改進(jìn)與優(yōu)化。所以說，未來人力資源管理的架構(gòu)絕不是“顛覆式”的重起爐灶，而是在頂層設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上的持續(xù)優(yōu)化，這也是人力資源管理綱要2.0的重要價(jià)值所在。

分析了公司新時(shí)期的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)：“三萬”：萬物感知，萬物智能，萬物互聯(lián)。

對(duì)公司未來的經(jīng)營(yíng)模式：以核心價(jià)值觀為天，以共同平臺(tái)為地，實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)模式。建立“共同價(jià)值守護(hù)與共同平臺(tái)支撐下的統(tǒng)治與分治并重”的分布式經(jīng)營(yíng)模式。

共同的價(jià)值觀，是共同發(fā)展的基礎(chǔ)；有了共同發(fā)展的基本認(rèn)知，才可能針對(duì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)展開差異化的管理；共同的平臺(tái)支撐，是我們?cè)诓町惢臉I(yè)務(wù)管理下，守護(hù)共同價(jià)值觀的保障。“天”和“地”是守護(hù)共同價(jià)值的統(tǒng)治，中間業(yè)務(wù)的差異化是促進(jìn)業(yè)務(wù)有效增長(zhǎng)的分治。

公司未來的運(yùn)作模式是在共同價(jià)值守護(hù)、共同平臺(tái)支撐下的各業(yè)務(wù)和區(qū)域差異化運(yùn)作，是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變，要統(tǒng)一思想，但也要耐心改良。

如何形成共同基礎(chǔ)？我們要有價(jià)值創(chuàng)造及價(jià)值分配的共同思想基礎(chǔ)。為客戶服務(wù)是我們共同的價(jià)值觀，支撐這個(gè)價(jià)值觀的長(zhǎng)期、短期激勵(lì)機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的有力措施。精神激勵(lì)要導(dǎo)向奮斗，物質(zhì)激勵(lì)要導(dǎo)向多產(chǎn)糧食。我們的長(zhǎng)期激勵(lì)，是對(duì)員工已有貢獻(xiàn)及可持續(xù)貢獻(xiàn)的價(jià)值分配，這也是共同的基礎(chǔ)、共同的理想，是不可動(dòng)搖的理念。短期激勵(lì)，是對(duì)當(dāng)期貢獻(xiàn)的分配，同時(shí)兼顧其為增加土地長(zhǎng)期肥力的隱形努力。這是我們努力改進(jìn)的方向。

差異化只能在共同的“天”和“地”中間產(chǎn)生，必須是“頂天立地”，中間放開，這樣就可以在我們共同價(jià)值的基礎(chǔ)上，又激活了各模塊的創(chuàng)造合力。

核心目標(biāo)：讓組織充滿活力；

核心框架：優(yōu)化人力資源管理價(jià)值鏈；

關(guān)鍵舉措：構(gòu)筑物質(zhì)與精神兩個(gè)驅(qū)動(dòng)力；

管理重點(diǎn)：干部、人才和組織。

人力資源管理綱要2.0的重點(diǎn)是對(duì)“兩個(gè)驅(qū)動(dòng)力”和“三個(gè)對(duì)象”的管理理念、框架、方向、體系和舉措，作出詳盡的頂層設(shè)計(jì)層面的構(gòu)建。

3.繼承與創(chuàng)新

人力資源管理綱要2.0準(zhǔn)確地把握好了總結(jié)、提煉與創(chuàng)新的關(guān)系，基于歷史、現(xiàn)實(shí)與未來，形成了綱要的主線，不是顛覆性創(chuàng)新，而是連續(xù)性的繼承性地提升與提煉，基于對(duì)公司人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)作了總結(jié)的基礎(chǔ)，對(duì)未來的人力資源管理做了系統(tǒng)的前瞻性的提升。

人力資源管理綱要2.0是華為走過三十年后的又一次對(duì)人力資源管理基本哲學(xué)、體系、內(nèi)在邏輯的綱領(lǐng)性的頂層設(shè)計(jì)。

人力資源管理綱要2.0不追求形而上的文本之美，不追求理論的完美，簡(jiǎn)略、樸實(shí)、接地氣，問題導(dǎo)向，現(xiàn)實(shí)導(dǎo)向，未來導(dǎo)向。綱要2.0從文本上來講，大綱是用PPT展示的，也不像《基本法》那樣規(guī)范與嚴(yán)謹(jǐn)，不追求理論上的完美，核心把握得很準(zhǔn)，然后展開的層次也很分明，內(nèi)在邏輯也非常清晰。

通讀人力資源管理綱要2.0，不難發(fā)現(xiàn)到處顯現(xiàn)著思想智慧的結(jié)晶和實(shí)踐之樹的長(zhǎng)青，是一部非常宏大的、厚重的、體系完整的人力資源管理的經(jīng)典教科書。它涉及到人力資源的各個(gè)層面，但是又不是大學(xué)意義上的教科書。尤其是經(jīng)實(shí)踐驗(yàn)證的一些新的提法，對(duì)中國(guó)企業(yè)是很有啟發(fā)的。

• 獲取分享制

由過去的分配評(píng)價(jià)制到獲取分享制，是華為一個(gè)重要的變化。過去是先考核，給個(gè)評(píng)價(jià)，然后再進(jìn)行分配。華為實(shí)際上這幾年一直在實(shí)踐獲取分享制。任總近期接受媒體采訪時(shí)也講到了這點(diǎn)：他強(qiáng)調(diào)狼性，喬布斯強(qiáng)調(diào)“海盜”文化（蘋果公司原來有一個(gè)提法——寧做海盜不做海軍）。獲取分享制是解決機(jī)制的活力問題和人力資源管理的有效途徑。

• 基于信任

綱要2.0提出了“基于信任簡(jiǎn)化厚重的管理體系”和“逐步實(shí)施以信任為基礎(chǔ)的管理”。有人將此解讀為是“基于信任的人力資源管理”，當(dāng)然也說得通，但是這并不意味著華為過去三十年的人力資源管理實(shí)踐是基于“不信任的”。其實(shí)，這里主要是指以往的“三過現(xiàn)象”：過考核，過監(jiān)管和過問責(zé)。簡(jiǎn)化的目的是為了提高管理效率，在過去的管理引進(jìn)與變革過程中，華為一直奉行“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的三步曲，未來或許要變成“先僵化，后優(yōu)化，再固化，還簡(jiǎn)化”。厚重指的是統(tǒng)一的強(qiáng)大的管理平臺(tái)以及這一平臺(tái)能夠輸出強(qiáng)大的管理力量。

• 多勞多得

綱要2.0多次提到多勞多得，其實(shí)是解決分配問題。盡管是一個(gè)老話題，但是在很多企業(yè)并沒有解決多勞多得問題。四十年前鄧小平發(fā)動(dòng)的改革，其核心就是多勞多得。多勞多得為企業(yè)賦予了一種機(jī)制性的力量，盡管是一個(gè)老詞，但是華為在綱要2.0中賦予它很多的新意，多勞多得是獲取分享制的核心與目標(biāo)，同時(shí)也是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的目的。

• 勞動(dòng)回報(bào)優(yōu)于資本回報(bào)

綱要2.0中提出“堅(jiān)持勞動(dòng)回報(bào)優(yōu)于資本回報(bào)，讓公司創(chuàng)造價(jià)值主體獲得更多價(jià)值回報(bào)”。它與獲取分享制、多勞多得共同構(gòu)成了華為的回報(bào)與激勵(lì)管理哲學(xué)。只有抑制資本的貪婪索取，才有更大的空間實(shí)現(xiàn)獲取分享制和多勞多得；才能真正實(shí)現(xiàn)力出一孔和利出一孔；才能驅(qū)動(dòng)組織與員工進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，才能避免食利者和食利者階層的出現(xiàn)或固化，當(dāng)然，這也意味著資本所有者要作出必要的犧牲。

• 人才和超優(yōu)人才

在《基本法》中幾乎沒有看到“人才”這個(gè)詞，而是使用“人力資源”。2000年后，人才開始進(jìn)入華為的語匯。在大綱中首次把人才管理作為與干部、組織并列的人力資源管理的三大管理要素。提出：“員工的個(gè)體分配既要落實(shí)責(zé)任導(dǎo)向，大膽打破已有平衡，向做出突出貢獻(xiàn)的‘優(yōu)秀人才’‘超優(yōu)人才’傾斜，首先給予其更多的機(jī)會(huì)上戰(zhàn)場(chǎng)接受挑戰(zhàn)，再用實(shí)戰(zhàn)磨煉促進(jìn)成長(zhǎng)”。在這里，人才指的是優(yōu)質(zhì)的人力資源，而超優(yōu)人才、優(yōu)秀人才或優(yōu)才是指人才中的金字塔塔尖的部分。

• 干部管理模式

繼承現(xiàn)有干部標(biāo)準(zhǔn)中高績(jī)效導(dǎo)向及從成功實(shí)踐中選拔干部的做法，建立面向主官的新標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化面向干部的新要求，落實(shí)“主官要具備使命感、責(zé)任感，具有戰(zhàn)略洞察能力、戰(zhàn)役管控能力、戰(zhàn)斗意志和自我犧牲精神”的要求，以及干部要具有“變革領(lǐng)導(dǎo)力”“愿景領(lǐng)導(dǎo)力”“整合領(lǐng)導(dǎo)力”“求真務(wù)實(shí)”等一系列新時(shí)期的干部新要求，可以認(rèn)為這是華為在新時(shí)期對(duì)干部任職資格能力和關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)的新要求，同時(shí)也是對(duì)后備干部選拔的新要求，并以此牽引干部群體自我提升和自我改進(jìn)，適應(yīng)公司業(yè)務(wù)新發(fā)展的新需求。

• 集體奮斗中的個(gè)人英雄主義

這次強(qiáng)調(diào)了個(gè)人英雄主義，但它是有約束的，是集體奮斗中的英雄主義，這也是華為和任總灰度管理思想的一個(gè)典型體現(xiàn)。

• 要用活榮譽(yù)感與榮譽(yù)信物

實(shí)際上榮譽(yù)感和榮譽(yù)信物在人力資源中是非常重要的，但是在很多企業(yè)中被忽視了。其實(shí)就是基本法中的“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”。華為發(fā)獎(jiǎng)和華為年會(huì)的儀式感非常強(qiáng)。儀式感也是生產(chǎn)力，我們現(xiàn)在太不講儀式了。為什么要提到用活儀式感與榮譽(yù)信物？這里邊的核心是兩個(gè)驅(qū)動(dòng)力中的其中一個(gè)驅(qū)動(dòng)力就是精神激勵(lì)，而精神激勵(lì)的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了物質(zhì)激勵(lì)。精神激勵(lì)中，榮譽(yù)感是非常好的激勵(lì)，發(fā)獎(jiǎng)是重要的，發(fā)獎(jiǎng)也是一門學(xué)問，也是一種激勵(lì)。人力資源綱要的核心就是組織保持活力，組織充滿活力?；氐饺肆Y源管理角度，組織充滿活力無非是兩個(gè)——激勵(lì)與約束。激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，約束是有懲罰性的東西。在這一方面，其實(shí)人力資源管理可以做很多，創(chuàng)新的空間巨大。

• 統(tǒng)治與分治的平臺(tái)模式

這是華為對(duì)未來組織模式的總結(jié)，即從“一棵大樹”到“一片森林”，建立“共同價(jià)值守護(hù)與共同平臺(tái)支撐下的分布式經(jīng)營(yíng)模式”，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展，未來管理架構(gòu)是統(tǒng)治與分治并重的分布式管理架構(gòu)。

綱要中還提出了很多互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一些新的概念，比如平臺(tái)+業(yè)務(wù)，生態(tài)共贏，眾籌快閃……這些都是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的語言，但是沒有把去邊界化、去KPI化等詞用進(jìn)來。

綱要在多處還使用了很多鮮活性的、可能外人不太知道的、只有華為人清楚的一些語言，使得綱要變得生活、比較鮮活、非常耐讀、還有故事性。比如“全營(yíng)一桿槍”，來自于電視連續(xù)劇《絕密543》，描寫我國(guó)第一支導(dǎo)彈部隊(duì)怎么打下美國(guó)飛機(jī)。又如“干部在日常工作中要踐行核心價(jià)值觀，學(xué)習(xí)與發(fā)揚(yáng)‘滿廣志’‘向坤山’的求真務(wù)實(shí)精神。”再如“轉(zhuǎn)人磨芯”“打糧食”“增加土壤肥力”等。

縱觀華為人力資源管理綱要，實(shí)際上就是回到了一個(gè)問題——團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力。人力資源管理綱要2.0在這個(gè)基礎(chǔ)上有很多新的提法，這些提法對(duì)很多企業(yè)都會(huì)有啟發(fā)。這些實(shí)際上是探索和創(chuàng)新，也是在豐富人力資源管理綱要2.0。隨著華為實(shí)踐的一些探索，綱要2.0會(huì)越來越豐富。

05

幾點(diǎn)建議

1）人力資資源管理的基本出發(fā)點(diǎn)：勞動(dòng)是公司價(jià)值創(chuàng)造的主體，導(dǎo)向開放與熵減，持續(xù)激發(fā)個(gè)體創(chuàng)造活力部分，沒有明確提出知識(shí)以及對(duì)知識(shí)勞動(dòng)的有效管理問題，沒有提出“三個(gè)一切”，沒有提出組織充滿活力，這是未來人力資源管理的核心問題。

2）人力資源管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)：構(gòu)筑公司核心價(jià)值觀底座，形成自我批判的糾偏機(jī)制，打造價(jià)值創(chuàng)造的管理循環(huán)部分，沒有把信任機(jī)制提出來，沒有涉及把打造人力資源隊(duì)伍的目標(biāo)提出來。

3）人力資源管理的理念與實(shí)踐體系：

形成了兩種創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)力：精神文明+物質(zhì)文明。構(gòu)建了三個(gè)創(chuàng)造要素管理體系：干部+人才+組織。這一部分沒有提出激勵(lì)與約束機(jī)制問題，這是人力資源管理的兩個(gè)核心問題。

4）“打造價(jià)值創(chuàng)造的管理循環(huán)”，應(yīng)該以“人力資源管理的價(jià)值鏈循環(huán)”為宜。

5）2.3與2.4“組織激勵(lì)來源于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的獲取分享”“個(gè)體激勵(lì)分配基于‘以貢獻(xiàn)定回報(bào)’原則”，應(yīng)改為“組織的激勵(lì)機(jī)制”和“個(gè)體的回報(bào)與激勵(lì)機(jī)制”；

6）5.3“構(gòu)建組織職位、規(guī)模和考核管理機(jī)制”，應(yīng)改為“構(gòu)建職位管理平臺(tái)與績(jī)效管理體系”。

7）P34及P39，沒有列入“愿景”，“公司使命”應(yīng)改為“公司愿景與使命”。

8）P40，“基于信任簡(jiǎn)化厚重管理體系”中，對(duì)“厚重”沒有界定。

9）P4，“堅(jiān)持核心價(jià)值觀的內(nèi)在精髓，構(gòu)建適應(yīng)業(yè)務(wù)與人群多元化、奮斗進(jìn)取的組織氛圍”，此句不通。

10）P52，“價(jià)值分享對(duì)外延伸”，應(yīng)列入“深淘灘，低作堰”的理念。

11）沒有提出員工“改進(jìn)、改良與改善”“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”的理念。

12）未來轉(zhuǎn)型升級(jí)的總體方向沒有明確，新的使命愿景與人力資源管理的連接不清晰。

13）關(guān)于組織、干部與員工的賦能沒有明確提出。

14）信任文化中的開放、灰度、妥協(xié)、寬容沒有明確提出。

15）應(yīng)該旗幟鮮明地提出人力資本的作用，不能以勞動(dòng)替代。

16）人力資源管理隊(duì)伍與組織自身建設(shè)基本沒有涉及。

17）綱要的后半部分?jǐn)⑹雠c語言風(fēng)格拖沓，不簡(jiǎn)練。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)！”

歡迎點(diǎn)擊鏈接，了解2025年我們將走進(jìn)哪些知名企業(yè)參訪交流學(xué)習(xí)。

企業(yè)參觀考察游學(xué)預(yù)約咨詢電話：18511456825（同微信）馬博老師