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曾經放話要做“茅臺鎮(zhèn)第二”，品牌價值喊到過兩千億。但現(xiàn)在國臺酒業(yè)連續(xù)幾年業(yè)績下滑，核心產品價格幾乎砍半。這家曾經的醬香酒明星企業(yè)，如今陷入增長停滯、價格混亂、上市失敗的困局。

即便老板換成了年輕的“酒二代”，大力推行數(shù)字化轉型，仍然沒能扭轉局面。曾經的“貴州前三”夢想，現(xiàn)在看越來越遠了。

業(yè)績大幅波動，增長后勁不足

國臺之前的快速發(fā)展，很大程度上靠的是醬香酒的行業(yè)紅利。2017年到2020年，其營收從5.73億元快速攀升到40.05億元，2021年含稅銷售額達到百億，創(chuàng)下歷史高點。那時候，不少人認為國臺有希望成為貴州前三。

但行業(yè)熱潮退去后，國臺的問題開始暴露。2022年起，他們不再完整公開年度營收。非官方渠道數(shù)據(jù)顯示，當年營收約50億元，相比高峰幾乎腰斬。2023年外界預估其銷售額回升到70億元，但2024年又出現(xiàn)大幅下滑——全年收入僅超49億元。和2021年的百億相比，縮水超過一半。

三年時間，國臺從“百億俱樂部”重新變回區(qū)域型酒企，增長乏力非常明顯。

行業(yè)大環(huán)境也在發(fā)生變化。市場集中度不斷向大品牌靠攏，茅臺、五糧液等頭部企業(yè)憑借品牌和渠道優(yōu)勢持續(xù)增長，但中小酒企面臨銷量、價格雙雙下跌的壓力，運營成本還在增加。

在這種環(huán)境下，國臺提出2025年實現(xiàn)60億元營收的目標，看起來更像是一種自我安慰。從49億到60億，意味著一年內要增長超過20%，對如今的國臺來說，難度非常大。

主力產品價格倒掛，經銷商信心受挫

業(yè)績下滑是國臺的內部壓力，而價格體系的失控，則是外在的明顯硬傷。

比如他們的核心產品“國臺國標”系列，2019年版官方建議零售價是699元/瓶，但在天貓官方店里，折后實際售價只有329元，幾乎是打對折。官方價和實際價差距太大，不僅讓消費者懷疑品牌價值，更讓經銷商陷入“賣一瓶虧一瓶”的困境。

價格倒掛不止出現(xiàn)在這一款產品。定位高端的國臺龍酒、中高端的國臺十五年，以及國標10，實際售價都低于官方指導價。以前國臺靠“高定價、高返利”吸引經銷商，但現(xiàn)在價格倒掛，經銷商利潤被大幅壓縮，有些為了回籠資金，只好低價拋售庫存，這又進一步加劇了價格混亂。

經銷商信心的下滑，和國臺上市失敗有直接關系。2017年，國臺推出“股權激勵、廠商聯(lián)盟”計劃，吸引經銷商入股，借助上市預期推動銷售增長。2020年他們提交招股書，但因為證監(jiān)會提出47個問題，涉及資產重組、實控人認定、經銷商關聯(lián)交易等，國臺在2021年主動撤回了申請。

之后四年，上市計劃一直停滯。經銷商原本指望上市后獲得收益，如今希望落空，加上庫存壓力，拋售變得普遍，價格倒掛也就難以避免。

更換管理層，數(shù)字化轉型效果有限

面對困境，國臺選擇了換人。2024年5月，閆希軍辭任董事長，由其子閆凱境接任，國臺進入“酒二代”時代。

新管理層上任后，迅速推出數(shù)智化轉型戰(zhàn)略，包括強化董事會職能、建立月度戰(zhàn)略研討會，以及聚焦智能制造、數(shù)字供應鏈、數(shù)字化營銷和自中心創(chuàng)造四個方向，目標是進入智能產業(yè)第一梯隊。

但再好的戰(zhàn)略，最終也要看業(yè)績。2024年49億元的營收說明，數(shù)字化轉型還沒有帶來實質性改變。

原因可能在于，釀酒行業(yè)的數(shù)字化需要長期投入，涉及生產、供應鏈、營銷全鏈條改造。國臺目前業(yè)績下滑、資金緊張，能否持續(xù)投入資源是個問題。更重要的是，數(shù)字化的核心是提升效率和貼近消費者，但國臺始終沒有解決品牌溢價不足、消費者黏性低的問題——就算營銷數(shù)字化了，產品競爭力不夠，也很難轉化成銷量。

破局之路困難重重

國臺的困境，是行業(yè)周期和自身短板共同作用的結果。

從行業(yè)看，醬酒行業(yè)已經從品類紅利驅動，轉向品牌力和渠道精細化管理驅動。過去靠貼牌、壓貨就能賺錢的時代結束了，缺乏核心品牌力的酒企逐漸被市場淘汰。

從自身看，國臺長期依賴渠道壓貨模式，忽視了消費者培育，導致品牌溢價能力弱。上市失敗不僅切斷了資本化路徑，還引發(fā)了渠道信任危機，形成“價格倒掛—經銷商拋售—業(yè)績下滑”的惡性循環(huán)。

現(xiàn)在，國臺如果真的想突破，需要面對三個核心問題：

第一，如何重建渠道信心。單純的政策安撫已經沒用，要通過優(yōu)化利潤分配、清理庫存，讓經銷商真正能賺到錢。

第二，如何提升品牌溢價。必須擺脫“茅臺鎮(zhèn)第二”的依附形象，打造自己有差異化的品牌故事，從“渠道驅動”轉向“消費者驅動”。

第三，如何建立可持續(xù)增長模式。要放棄對規(guī)模的盲目追求，聚焦核心產品，提升精細化運營能力，才能在行業(yè)調整期中生存下來。

從百億巔峰到業(yè)績腰斬，國臺酒業(yè)的經歷給整個白酒行業(yè)提了個醒：靠行業(yè)風口和資本故事推動的增長，終究難以持續(xù)。如果現(xiàn)在不能下決心練好內功，那個“爭前三”的夢想，或許真的沒機會實現(xiàn)了。

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