王健林被限高，時(shí)代巨輪下的又一個(gè)笑話
文/葉雨秋

2023年深秋，一則“王健林被限制高消費(fèi)”的新聞沖上熱搜。這位曾以“一個(gè)億小目標(biāo)”引發(fā)全民熱議的企業(yè)家，如今因不到兩億元的執(zhí)行標(biāo)的被納入失信名單。當(dāng)輿論場(chǎng)中彌漫著“首富變首負(fù)”的調(diào)侃時(shí)，我們更需要穿透表象，審視這場(chǎng)個(gè)人命運(yùn)沉浮背后折射的時(shí)代變局與企業(yè)精神的重構(gòu)。
一、“小目標(biāo)”狂想曲的奏響與落幕
2016年，王健林在《魯豫有約》中那句“先定一個(gè)能達(dá)到的小目標(biāo)，比方說(shuō)我先掙它一個(gè)億”，如同一顆文化深水炸彈，在社交媒體上激起千層浪。彼時(shí)萬(wàn)達(dá)商業(yè)帝國(guó)正如日中天：2015年以2600億元市值登頂亞洲最大不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)，2016年海外并購(gòu)額突破300億美元，王健林本人更以287億美元身家登頂福布斯中國(guó)富豪榜。
這個(gè)“小目標(biāo)”的狂想，本質(zhì)是特定歷史階段的產(chǎn)物。改革開(kāi)放四十年來(lái)，中國(guó)企業(yè)家群體經(jīng)歷了從“下海經(jīng)商”到“資本運(yùn)作”的跨越。王健林們趕上了城鎮(zhèn)化狂飆與全球化紅利，通過(guò)“重資產(chǎn)+高杠桿”模式快速完成資本積累。萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)以“每年開(kāi)業(yè)50個(gè)”的速度擴(kuò)張，海外文旅項(xiàng)目以“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”的姿態(tài)布局，這種發(fā)展模式在需求旺盛、流動(dòng)性充裕的時(shí)代堪稱(chēng)完美。
但狂想曲的B面早已埋下伏筆。2017年銀監(jiān)會(huì)排查海外投資風(fēng)險(xiǎn)，萬(wàn)達(dá)遭遇“股債雙殺”，631億元資產(chǎn)大甩賣(mài)揭開(kāi)帝國(guó)裂痕。當(dāng)“小目標(biāo)”從激勵(lì)語(yǔ)變成諷刺梗時(shí)，市場(chǎng)已用腳投票：2023年萬(wàn)達(dá)商管第三次IPO失敗，被執(zhí)行金額累計(jì)超53億元，曾經(jīng)的資本神話正在褪色。
二、“兩億限高”背后的時(shí)代隱喻
此次限高令的戲劇性在于金額——不到兩億元的執(zhí)行標(biāo)的，與王健林昔日的財(cái)富量級(jí)形成強(qiáng)烈反差。這組數(shù)字恰似一面棱鏡，折射出三個(gè)維度的時(shí)代變遷：
1. 債務(wù)杠桿的雙刃劍效應(yīng)
萬(wàn)達(dá)帝國(guó)建立在“開(kāi)發(fā)貸+供應(yīng)鏈融資+海外發(fā)債”的杠桿之上。2015年萬(wàn)達(dá)商業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)75%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。當(dāng)監(jiān)管層收緊房企融資“三道紅線”，這種高杠桿模式瞬間從引擎變?yōu)榧湘i。兩億元限高看似微小，實(shí)則是壓垮駱駝的最后一根稻草——當(dāng)信用債違約潮蔓延時(shí)，任何現(xiàn)金流斷裂都可能引發(fā)連鎖反應(yīng)。
2. 全球化紅利的消退
萬(wàn)達(dá)海外并購(gòu)巔峰期的2016年，正值人民幣匯率6.6時(shí)代。而今在美聯(lián)儲(chǔ)加息周期下，人民幣匯率跌破7.3，海外資產(chǎn)估值縮水超30%。更關(guān)鍵的是，中企海外投資從“資本輸出”轉(zhuǎn)向“合規(guī)審查”，萬(wàn)達(dá)在西班牙大廈、美國(guó)AMC等項(xiàng)目上的折戟，標(biāo)志著全球化1.0時(shí)代的終結(jié)。
3. 消費(fèi)邏輯的深層變革
萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)模式依賴(lài)“商業(yè)地產(chǎn)+消費(fèi)引流”的閉環(huán)，但Z世代消費(fèi)習(xí)慣已發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。2023年《中國(guó)消費(fèi)趨勢(shì)報(bào)告》顯示，18-35歲群體中62%更傾向體驗(yàn)式消費(fèi)，而非傳統(tǒng)購(gòu)物中心。當(dāng)年輕人用“劇本殺”替代電影院，用“即時(shí)零售”替代商場(chǎng)購(gòu)物時(shí)，萬(wàn)達(dá)的物理空間優(yōu)勢(shì)正在消解。
三、企業(yè)家精神的范式轉(zhuǎn)換
王健林的困境絕非個(gè)案。從恒大許家印到蘇寧張近東，一批50后、60后企業(yè)家正經(jīng)歷集體陣痛。這背后是企業(yè)家精神從“規(guī)模崇拜”到“價(jià)值創(chuàng)造”的范式轉(zhuǎn)換：
1. 從“賭性堅(jiān)強(qiáng)”到“風(fēng)險(xiǎn)管控”
老一輩企業(yè)家信奉“富貴險(xiǎn)中求”，但黑天鵝事件頻發(fā)的當(dāng)下，風(fēng)險(xiǎn)管理能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為任正非“把活下來(lái)作為最主要綱領(lǐng)”的預(yù)警，與萬(wàn)達(dá)“斷臂求生”形成鮮明對(duì)比。
2. 從“資源整合”到“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”
當(dāng)房地產(chǎn)進(jìn)入存量時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新能力成為破局關(guān)鍵。碧桂園轉(zhuǎn)型機(jī)器人制造，萬(wàn)科布局物流科技，而萬(wàn)達(dá)的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型仍停留在品牌輸出層面，暴露出戰(zhàn)略定力的不足。
3. 從“個(gè)人英雄”到“組織韌性”
新生代企業(yè)家如字節(jié)跳動(dòng)張一鳴、寧德時(shí)代曾毓群，更強(qiáng)調(diào)組織進(jìn)化能力。反觀萬(wàn)達(dá)，過(guò)度依賴(lài)王健林個(gè)人決策，在二代接班人培養(yǎng)上進(jìn)展緩慢，導(dǎo)致危機(jī)應(yīng)對(duì)缺乏系統(tǒng)性。
四、在廢墟上重建：企業(yè)家的新使命
面對(duì)限高令的困境，王健林的選擇將決定萬(wàn)達(dá)的終局。這不僅是個(gè)人命運(yùn)的轉(zhuǎn)折，更是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)代際傳承的試金石：
1. 債務(wù)重組的智慧
參考海航集團(tuán)破產(chǎn)重整案例，通過(guò)債轉(zhuǎn)股、資產(chǎn)證券化等方式降低杠桿，或可為萬(wàn)達(dá)贏得轉(zhuǎn)型時(shí)間。關(guān)鍵在于平衡債權(quán)人、股東與員工利益，避免陷入“破產(chǎn)-重組-再破產(chǎn)”的惡性循環(huán)。
2. 業(yè)務(wù)重構(gòu)的勇氣
萬(wàn)達(dá)需要從“開(kāi)發(fā)商”轉(zhuǎn)型為“服務(wù)商”。學(xué)習(xí)新加坡凱德集團(tuán)“基金管理+資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，或可探索商業(yè)地產(chǎn)REITs路徑。2023年首批消費(fèi)基礎(chǔ)設(shè)施REITs上市，為萬(wàn)達(dá)提供了政策窗口期。
3. 精神傳承的擔(dān)當(dāng)
王健林曾說(shuō)“什么都可以放棄，唯獨(dú)企業(yè)精神不能丟”。這種精神不應(yīng)是“小目標(biāo)”的豪言，而應(yīng)是逆境中堅(jiān)守的韌性。正如稻盛和夫拯救日航，企業(yè)家真正的價(jià)值不在于巔峰時(shí)的輝煌，而在于低谷中的重生。
五、潮水退去后的真正考驗(yàn)
當(dāng)“小目標(biāo)”變成“限高令”，當(dāng)首富光環(huán)褪去，我們看到的不僅是一個(gè)企業(yè)家的沉浮，更是一個(gè)時(shí)代的謝幕與新章的開(kāi)啟。在房地產(chǎn)黃金時(shí)代終結(jié)的今天，中國(guó)企業(yè)家需要重新定義成功——它不再是財(cái)富排行榜的數(shù)字游戲，而是能否在時(shí)代巨變中完成價(jià)值重構(gòu)的智慧考驗(yàn)。王健林與萬(wàn)達(dá)的命運(yùn)轉(zhuǎn)折，終將寫(xiě)入中國(guó)商業(yè)文明演進(jìn)的史冊(cè)，成為后來(lái)者鏡鑒的活教材。