埃安霸王龍（AION V）能成為全球爆款，核心在于精準(zhǔn)踩中“全球共性需求+區(qū)域個(gè)性適配”的平衡點(diǎn)，背后正是廣汽“全球需求池”與模塊化體系的支撐。

文 / 張敏

慕尼黑車展的全球汽車競技場上，116家中國參展商占據(jù)德國以外參展商的三分之一，中國車企以產(chǎn)品硬實(shí)力展現(xiàn)出“反客為主”的自信姿態(tài)。

但喧囂背后，全球化的核心命題始終未變：如何跨越不同市場的規(guī)則壁壘與需求差異，打造真正的全球爆款？

廣汽埃安霸王龍的橫空出世給出了答案。這款車通過新款埃安霸王龍家庭版，在國內(nèi)上市即熱銷，首周交付700輛，第三周飆升至1500輛，更在超30個(gè)一二線城市躋身A級純電SUV銷量前三，隨著產(chǎn)能的爬坡，月銷過萬指日可待；在歐洲市場更打破當(dāng)?shù)貙Α凹矣眯≤嚒钡墓逃姓J(rèn)知，以兼容歐標(biāo)的品質(zhì)與超越期待的配置引發(fā)行業(yè)震動(dòng)。

爆款的誕生絕非偶然，而是廣汽集團(tuán)以“番禺行動(dòng)”為核心的體系化改革，在集團(tuán)賦能與全球化戰(zhàn)略深度融合下的必然結(jié)果。

全球化困局：中國車企“雙線博弈”難題

中國車企的全球化征程，始終伴隨著“本土化與全球化”的雙線博弈。如何在滿足不同市場嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，兼顧成本與用戶體驗(yàn)，避免陷入“適配即虧損、妥協(xié)即失口碑”的惡性循環(huán)？

歐盟市場堪稱全球汽車準(zhǔn)入規(guī)則的“試煉場”，其監(jiān)管體系早已超越單純的產(chǎn)品質(zhì)量范疇，形成一張覆蓋全鏈條的“合規(guī)大網(wǎng)”。在產(chǎn)品層面，除傳統(tǒng)安全碰撞標(biāo)準(zhǔn)外，還對電池性能、電磁兼容性提出苛刻要求；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，碳足跡追蹤從原材料開采貫穿至整車報(bào)廢回收，電池護(hù)照制度要求全程溯源；在企業(yè)運(yùn)營端，ESG評級、雇主責(zé)任、渠道管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)都有明確框定。

這種“立體式監(jiān)管”讓中國車企屢屢碰壁。十余年間，多家車企嘗試進(jìn)入歐洲市場，要么因某一項(xiàng)合規(guī)指標(biāo)不達(dá)標(biāo)被迫延遲上市，要么為滿足碳足跡要求大幅增加生產(chǎn)成本，最終多數(shù)折戟沉沙。

更棘手的是，規(guī)則壁壘并非靜態(tài)存在：歐盟為應(yīng)對新能源轉(zhuǎn)型，每年都會(huì)更新監(jiān)管細(xì)則，企業(yè)需持續(xù)投入資源適配，對缺乏體系支撐的車企而言，無疑是“無底洞”式的消耗。

如果說規(guī)則壁壘是“顯性門檻”，不同市場的需求割裂則是更難跨越的“隱性陷阱”。長期以來，中國市場形成“高性價(jià)比+強(qiáng)智能化”的競爭邏輯，消費(fèi)者對大屏交互、輔助駕駛等配置的接受度遠(yuǎn)高于全球平均水平；而歐洲市場更看重安全性、續(xù)航穩(wěn)定性與環(huán)保屬性，對過度智能化配置甚至存在“信任門檻”。

這種需求差異直接導(dǎo)致“一車兩版”的尷尬。部分車企為兼顧國內(nèi)外市場，要么針對歐洲市場單獨(dú)開發(fā)車型，導(dǎo)致研發(fā)成本翻倍；要么對國內(nèi)車型進(jìn)行“減配適配”，引發(fā)“歧視性對待”的口碑危機(jī)。

更關(guān)鍵的是，傳統(tǒng)車企的部門墻使得研發(fā)與營銷脫節(jié)：研發(fā)端按固有邏輯設(shè)計(jì)產(chǎn)品，營銷端在海外市場推廣時(shí)才發(fā)現(xiàn)“水土不服”，等反饋至研發(fā)端調(diào)整時(shí)，早已錯(cuò)失市場窗口期。

中國車企的全球化曾長期停留在“產(chǎn)品出口”階段，缺乏對當(dāng)?shù)毓?yīng)鏈、渠道、服務(wù)的深度布局。這種模式在東盟等準(zhǔn)入門檻較低的市場尚可立足，但在歐洲市場完全行不通。當(dāng)?shù)叵M(fèi)者不僅看重產(chǎn)品本身，更在意售后服務(wù)的響應(yīng)速度、零部件的供應(yīng)效率，以及品牌背后的企業(yè)實(shí)力背書。

跨國車企的經(jīng)驗(yàn)早已證明，真正的全球化是“體系出?！?，豐田的TNGA架構(gòu)實(shí)現(xiàn)全球車型的模塊化生產(chǎn)，大眾的MQB平臺可根據(jù)不同市場需求靈活調(diào)整配置，核心在于建立了能兼容全球標(biāo)準(zhǔn)、快速響應(yīng)區(qū)域需求的體系能力。而中國車企此前的嘗試，恰恰缺乏這種體系支撐，導(dǎo)致“單點(diǎn)突破易，持續(xù)成功難”。

體系筑基：“番禺行動(dòng)”下的變革內(nèi)核

2025年作為廣汽“番禺行動(dòng)”的首個(gè)完整年，標(biāo)志著這家車企從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量提升”的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折。

這場以一體化改革為核心的變革，并非簡單的部門調(diào)整，而是通過機(jī)制重塑、流程再造與能力整合，為全球化戰(zhàn)略搭建起堅(jiān)實(shí)的體系底座，從根源上破解“雙線博弈”難題。

廣汽集團(tuán)黨委書記、董事長 馮興亞

“番禺行動(dòng)”的核心是戰(zhàn)略思維的改變。廣汽集團(tuán)黨委書記、董事長馮興亞的表述精準(zhǔn)詮釋了這一轉(zhuǎn)變：“要脫下西裝換上工裝，總部與一線更貼近、與用戶更貼近，靠前指揮，讓聽得見炮火的人及時(shí)呼喚到炮火支援。”

這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向體現(xiàn)在資源配置的傾斜上：集團(tuán)將研發(fā)、制造、營銷等核心資源集中整合，打破此前各業(yè)務(wù)單元“各自為戰(zhàn)”的格局，確立“全球化需求優(yōu)先”的決策原則。例如，在新能源平臺開發(fā)初期，就要求必須兼容國標(biāo)與歐標(biāo)，避免后續(xù)適配的重復(fù)投入；在供應(yīng)鏈布局上，同步推進(jìn)國內(nèi)核心零部件基地與海外KD工廠建設(shè)，確保全球產(chǎn)能的靈活調(diào)配。

如果說戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向是“方向標(biāo)”，IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）與IPMS（集成產(chǎn)品營銷服務(wù)體系）的引入，則是“番禺行動(dòng)”的“動(dòng)力引擎”。這兩套體系形成“研發(fā)端與市場端協(xié)同聯(lián)動(dòng)”的閉環(huán)機(jī)制，徹底打破了傳統(tǒng)車企的部門壁壘。

IPD體系的核心是“以市場為導(dǎo)向的研發(fā)”。在這套體系下，新車開發(fā)不再由研發(fā)部門單獨(dú)主導(dǎo)，從規(guī)劃初期就組建跨職能團(tuán)隊(duì)，涵蓋研發(fā)、營銷、銷售、服務(wù)等所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)。團(tuán)隊(duì)成員共同參與用戶需求調(diào)研、產(chǎn)品定義、競品分析等全流程，確保研發(fā)出來的產(chǎn)品“天生適配市場”。

IPMS體系是IPD在全價(jià)值鏈的延伸，實(shí)現(xiàn)了“研產(chǎn)銷服”的無縫銜接。傳統(tǒng)模式下，營銷端在產(chǎn)品上市后才介入推廣，服務(wù)端在用戶購車后才提供支持，導(dǎo)致“前端賣不動(dòng)、后端跟不上”。

而IPMS要求服務(wù)端口從產(chǎn)品規(guī)劃階段就深度參與：在定價(jià)環(huán)節(jié)，結(jié)合不同市場的渠道成本與用戶購買力制定策略；在上市籌備階段，同步搭建海外服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；在生命周期管理階段，通過用戶反饋反向推動(dòng)產(chǎn)品迭代。例如，針對歐洲用戶對智駕系統(tǒng)的“認(rèn)知壁壘”，IPMS團(tuán)隊(duì)提出將其包裝為“主動(dòng)安全配置”的推廣方案，大幅降低了市場教育成本。

“番禺行動(dòng)”的最終目標(biāo)，是將廣汽的技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的體系能力。埃安的轉(zhuǎn)型歷程堪稱典型：此前，埃安雖擁有領(lǐng)先的三電技術(shù)，但曾陷入“技術(shù)優(yōu)勢≠市場成功”的困境；在體系改革后，埃安構(gòu)建起“全渠道規(guī)則體系”，技術(shù)優(yōu)勢終于轉(zhuǎn)化為市場競爭力。

這種體系能力體現(xiàn)在三個(gè)維度：

一是全球標(biāo)準(zhǔn)適配能力，依托集團(tuán)早期布局的ESG體系與綠電生產(chǎn)基地，廣汽在應(yīng)對歐盟碳足跡、電池護(hù)照等要求時(shí)無需額外投入，埃安霸王龍的生產(chǎn)碳排放量較歐洲本土車型大幅降低；

二是需求快速響應(yīng)能力，通過建立“全球需求池”，將不同市場的共性需求（如充電兼容性、儲(chǔ)物空間）與個(gè)性需求分類整合，模塊化設(shè)計(jì)使其能快速調(diào)整配置；

三是全鏈條協(xié)同能力，從研發(fā)端的標(biāo)準(zhǔn)兼容到生產(chǎn)端的柔性制造，再到營銷端的精準(zhǔn)推廣，各環(huán)節(jié)無縫銜接，大幅提升了運(yùn)營效率。

爆款驗(yàn)證：埃安全球化實(shí)踐與成果

如果說“番禺行動(dòng)”是體系改革的“理論框架”，埃安的全球化布局就是這套框架的“實(shí)踐樣本”。

埃安霸王龍能成為跨市場爆款，核心在于精準(zhǔn)踩中“全球共性需求+區(qū)域個(gè)性適配”的平衡點(diǎn)，背后正是廣汽“全球需求池”與模塊化體系的支撐。

在共性需求層面，埃安霸王龍抓住了全球家庭用戶對“大空間、長續(xù)航、高安全”的核心訴求：602公里的NEDC續(xù)航里程滿足日常通勤與長途旅行需求，激光雷達(dá)+全場景智能泊車提升了不同路況下的安全性，可重組的內(nèi)部空間適配家庭出行的多樣化場景。這些配置從“全球需求池”中提煉的高頻需求，確保產(chǎn)品在不同市場都能獲得認(rèn)可。

在個(gè)性適配層面，埃安霸王龍展現(xiàn)出極強(qiáng)的靈活性：針對歐洲市場，其充電系統(tǒng)兼容歐標(biāo)接口，電池護(hù)照完全符合歐盟溯源要求，內(nèi)飾材料全部采用可回收環(huán)保材質(zhì)；針對國內(nèi)市場，則強(qiáng)化了智能交互功能，搭載最新的車機(jī)系統(tǒng)與語音助手。

更關(guān)鍵的是，這種適配依托模塊化平臺完成——同一架構(gòu)下，只需調(diào)整部分零部件即可滿足不同市場需求，研發(fā)成本較傳統(tǒng)模式降低10%，徹底解決了“一車兩版”的成本困境。也因此，埃安霸王龍?jiān)诤Ｍ獾谋憩F(xiàn)可圈可點(diǎn)，助力廣汽在泰國、香港等國家與地區(qū)斬獲純電銷量前三的好成績。

全球化的終極目標(biāo)是品牌價(jià)值的跨地域認(rèn)同，埃安的實(shí)踐正在實(shí)現(xiàn)這一跨越。在歐洲市場，埃安霸王龍打破了當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對“中國車=性價(jià)比”的刻板印象，讓當(dāng)?shù)孛襟w評價(jià)“重新定義了家用車的豪華標(biāo)準(zhǔn)”；在安全測試中，埃安霸王龍不僅獲得歐盟碰撞五星安全標(biāo)準(zhǔn)，更在主動(dòng)安全評分中超越部分歐洲本土高端車型。

這種“超越期待”的產(chǎn)品力，讓埃安從“陌生品牌”快速建立起“技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)可靠”的品牌認(rèn)知。

品牌認(rèn)同的背后，是廣汽體系能力的隱形背書。埃安霸王龍的生產(chǎn)過程全程使用綠電，碳足跡遠(yuǎn)低于同級車型，這讓消費(fèi)者對品牌的環(huán)保理念產(chǎn)生強(qiáng)烈共鳴。這種“產(chǎn)品力+體系力”的雙重背書，讓埃安的全球化不再是單純的“產(chǎn)品輸出”，而是“技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值理念”的輸出。

體系賦能：全球化新征程

“番禺行動(dòng)”的體系化改革，不僅成就了埃安霸王龍這一爆款，更為廣汽的全球化未來奠定了基礎(chǔ)。隨著改革的持續(xù)深化與產(chǎn)品矩陣的不斷豐富，廣汽正從“單一爆款驅(qū)動(dòng)”向“全品類全球化”邁進(jìn)。

在集團(tuán)的支持下，埃安已制定清晰的產(chǎn)品投放計(jì)劃：未來兩年將推出不少于6款全新車型，涵蓋SUV、轎車、MPV等多個(gè)細(xì)分市場，形成全品類覆蓋的產(chǎn)品矩陣。其中，搭載“廣汽星源增程”技術(shù)的埃安i60與霸王龍?jiān)龀贪鎮(zhèn)涫荜P(guān)注，該技術(shù)由國家卓越工程師團(tuán)隊(duì)傾力打造的，有望徹底解決增程車饋電油耗高、加速慢、噪音大“三大痛點(diǎn)”。

這款技術(shù)的全球化適配性極強(qiáng)：在充電基礎(chǔ)設(shè)施不完善的東盟市場，增程車型可解決用戶的“續(xù)航焦慮”；在對油耗敏感的歐洲市場，其低油耗特性符合當(dāng)?shù)丨h(huán)保需求。屆時(shí)，埃安將形成“純電+增程”的雙線產(chǎn)品布局，覆蓋不同市場的需求差異，進(jìn)一步提升全球市場滲透率。

這種“標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)”的思維，將讓廣汽在全球化競爭中掌握更多主動(dòng)權(quán)。當(dāng)其他車企仍在適配現(xiàn)有規(guī)則時(shí)，廣汽已通過技術(shù)創(chuàng)新與環(huán)保實(shí)踐，參與到未來規(guī)則的制定中，從“被動(dòng)合規(guī)”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)定義”，構(gòu)建起難以復(fù)制的競爭壁壘。

從慕尼黑車展的驚艷亮相，到埃安霸王龍的跨市場熱銷，廣汽用實(shí)踐證明：中國車企的全球化，早已過了“靠性價(jià)比突圍”的初級階段，進(jìn)入“靠體系能力制勝”的全新周期。

“番禺行動(dòng)”的實(shí)踐證明，只有自內(nèi)而外、自上而下的系統(tǒng)性變革，才能支撐全球化的雄心。廣汽正在用一套體系回答兩個(gè)乃至更多市場的考題，通過一體化改革與IPMS方法打通全球-本土，將全球不同市場需求共性勾勒出來，依據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先級在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上體現(xiàn)出來。

這場改革的本質(zhì)，是將集團(tuán)的資源優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的全球化競爭力。

埃安霸王龍的成功只是一個(gè)起點(diǎn)。隨著產(chǎn)品矩陣的豐富與體系能力的深化，這家車企正以“進(jìn)攻性戰(zhàn)略”在全球市場開疆拓土，不僅書寫著中國車企的全球化新故事，更為行業(yè)提供了“內(nèi)外兼修”的發(fā)展范本。在體系賦能的加持下，廣汽2027年的目標(biāo)絕非空談，全球化征程更值得期待。【版權(quán)聲明】本文系汽車人傳媒原創(chuàng)稿件，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載。