宗馥莉與父親宗慶后的管理風(fēng)格不一樣。

宗慶后的習(xí)慣是自己下指令，下屬如臂使指，只要做好執(zhí)行就好。而宗馥莉則會(huì)告訴下屬她想要達(dá)到什么樣的目的，讓下屬自己去想辦法解決問題。宗馥莉認(rèn)為團(tuán)隊(duì)要適應(yīng)自己可能需要一點(diǎn)過程。

從現(xiàn)實(shí)來看，這個(gè)過程不容易。

嚴(yán)學(xué)峰被視為宗馥莉班底的核心成員，從宗馥莉接班后，他與祝麗丹、丁秀娟等人就陸續(xù)成為娃哈哈眾多關(guān)聯(lián)企業(yè)的高管（按照國(guó)內(nèi)企業(yè)的習(xí)慣，監(jiān)事多為“忠誠(chéng)”的人擔(dān)任）。

現(xiàn)在嚴(yán)學(xué)峰因涉嫌違紀(jì)被立案調(diào)查，無疑是宗馥莉失去了一個(gè)“心腹大將”。

這也被外界視為娃哈哈內(nèi)斗升級(jí)的信號(hào)。

對(duì)宗馥莉而言，她的基業(yè)是在2003年成立的宏勝飲料集團(tuán)有限公司。

宗慶后1987年42歲創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)宗馥莉5歲，14歲的時(shí)候去美國(guó)上學(xué)，于2004年回國(guó)進(jìn)入娃哈哈工作，在娃哈哈蕭山二號(hào)基地的車間做生產(chǎn)管理。

歷練數(shù)年后，宗馥莉開始“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，從2007年獨(dú)立執(zhí)掌宏勝飲料集團(tuán)，這原本是一家飲料設(shè)備和代工公司，主要客戶就是娃哈哈。

經(jīng)過宗馥莉的努力打拼，如今的宏勝飲料集團(tuán)已經(jīng)是一家以飲料為主業(yè)，同時(shí)經(jīng)營(yíng)飲料上游產(chǎn)業(yè)鏈配料生產(chǎn)、 高端裝備制造、印刷包裝，提供飲料生產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈解決方案的大型食品企業(yè)了——在國(guó)內(nèi)共有16個(gè)生產(chǎn)基地，44家子公司， 擁有104條國(guó)際一流的現(xiàn)代化飲料生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力達(dá)48000余萬箱。

所以，如果說娃哈哈是宗慶后打下的江山，那么宏勝飲料集團(tuán)就可謂宗馥莉的“江山”。宗馥莉曾表示“并購(gòu)?fù)薰彩且环N繼承”，不是絕對(duì)沒有可能性。

但不要忘了，宏勝飲料集團(tuán)的“根”在于娃哈哈，沒有娃哈哈的話，宏勝飲料集團(tuán)哪里可以有上百億的營(yíng)收呢？

從宗慶后去世后，宗馥莉的意圖很明顯，娃哈哈旗下的公司、工廠、銷售渠道等資產(chǎn)都在向宏勝飲料集團(tuán)轉(zhuǎn)移。

在完成對(duì)父親股權(quán)的繼承后，同時(shí)執(zhí)掌娃哈哈和宏勝兩家企業(yè)，宗馥莉的動(dòng)作很果斷很迅速，娃哈哈集團(tuán)旗下的眾多企業(yè)，有的被注銷，有的被關(guān)停，有的被更名，而這樣做的背后，可能不僅僅是因?yàn)榧易迕?，是要把杜建英和同父異母的弟弟妹妹“踢出局”?/p>

這樣做自然動(dòng)了太多人的奶酪，老員工和杜建英等人發(fā)起的訴訟就是爭(zhēng)斗升級(jí)的信號(hào)，盡管宗馥莉有主動(dòng)權(quán)，但法律并沒有完全站在她這邊。

如果我們?nèi)ケP點(diǎn)娃哈哈集團(tuán)的資產(chǎn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)它最大的資產(chǎn)可能就是商標(biāo)了，而且宗馥莉正在敦促大股東把商標(biāo)轉(zhuǎn)移到她掌控的公司下面。

算盤打得精，但怎么可能輕松如愿呢？大概是為了解釋和說明，宗馥莉也表示不能把宏勝和娃哈哈對(duì)立起來看，“娃哈哈和宏勝本身就是同一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)里的兩個(gè)重要支點(diǎn)——娃哈哈有著深厚的品牌積累和消費(fèi)基礎(chǔ)，而宏勝在全產(chǎn)業(yè)鏈和智能制造上的布局，是面向未來的——兩者并不是此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，而是互為補(bǔ)充、互相賦能。”

話雖然好聽，但聽其言觀其行，娃哈哈集團(tuán)的其他股東在看到資產(chǎn)、收益不斷下降后，難免會(huì)憂心忡忡。

啟用“娃小宗”商標(biāo)是一步險(xiǎn)棋。

站在宗馥莉利益的角度看，她所做的一切都是為了集權(quán)，不想要任何的掣肘，唯有宏勝飲料集團(tuán)是她可以徹底說了算的企業(yè)，把娃哈哈的資產(chǎn)注入是自然的。

問一百個(gè)人，如果易地而處，可能九十九個(gè)人也會(huì)如此做，這符合人性的規(guī)律。

但強(qiáng)勢(shì)是需要實(shí)力的，不能上來就覺得別人就應(yīng)該配合自己。宗馥莉作為娃哈哈事實(shí)上的掌門人，她有管理權(quán)，但娃哈哈還有國(guó)資股東，還有職工持股會(huì)，對(duì)于她的做法，有意見也是自然的。

畢竟利益受損這個(gè)事是真實(shí)不虛的，站出來反對(duì)也是自然的。所以利益帶來的矛盾不可調(diào)和，宗馥莉要想讓別人聽自己的，不付出代價(jià)是不行的。

從這點(diǎn)而言，“娃小宗”或許就是一個(gè)籌碼，她還是想要“娃哈哈”的，精明如她自然曉得新品牌不會(huì)容易做，經(jīng)銷商和員工也不認(rèn)同，這更多是表現(xiàn)一種“我有選擇”的姿態(tài)。

內(nèi)斗升級(jí)：失去娃哈哈的話，宗馥莉還能改寫中國(guó)食品行業(yè)歷史嗎？

必須承認(rèn)宗馥莉胸有大志，她曾說過要為中國(guó)的飲料行業(yè)做出新的東西出來，希望改寫中國(guó)食品行業(yè)的歷史，當(dāng)然“這需要時(shí)間去培育，看緣分，看時(shí)機(jī)，也看實(shí)力?！?/p>

但真要是“娃哈哈”的牌子不能用，那哪怕她擁有了娃哈哈的資產(chǎn)和經(jīng)銷渠道，她也不太可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)這么大的目標(biāo)。

成功需要很多條件，而娃哈哈是最核心的條件之一。

關(guān)于這點(diǎn)，宗馥莉懂，其他利益方也懂。

打官司也是一種談判和溝通，利益的重新分配總會(huì)完成，但這個(gè)時(shí)間最好不要太長(zhǎng)，否則對(duì)娃哈哈的損害可能是不可逆了。