導(dǎo)語(yǔ)：

2024年7月25日，東方甄選在港交所發(fā)布公告，宣布與全資子公司與輝同行正式分家。

這一舉措在當(dāng)時(shí)被外界廣泛解讀為一場(chǎng)“壯士斷腕”的戰(zhàn)略收縮，資本市場(chǎng)也以股價(jià)波動(dòng)表達(dá)了疑慮：失去一個(gè)成熟的業(yè)務(wù)板塊后，東方甄選的增長(zhǎng)故事將如何續(xù)寫？

如今，15個(gè)月過(guò)去，塵埃落定。東方甄選并未如一些悲觀論調(diào)所預(yù)言的那樣陷入沉寂，反而交出了一份令人意外的成績(jī)單。最新財(cái)報(bào)顯示，營(yíng)收雖同比下滑32.7%至44億元，但上半年仍陷虧損的業(yè)績(jī)已實(shí)現(xiàn)全年扭虧，自有APP GMV占比逆勢(shì)提升至15.7%。

獨(dú)立不是割裂，而是成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。東方甄選用十五個(gè)月的時(shí)間，證明了自己不僅能活下來(lái)，還能活得好。

主筆/ 佳佳

文章架構(gòu)師/ 拓拔野

出品/ 桃李財(cái)經(jīng)

01

走出“斷腕”陰影

一個(gè)更聚焦的東方甄選

獨(dú)立之初的東方甄選，面臨著雙重挑戰(zhàn)。

一方面，資本市場(chǎng)對(duì)其獨(dú)立能力存疑，公告發(fā)布后股價(jià)一度下跌23.39%；另一方面，電商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，傳統(tǒng)價(jià)格戰(zhàn)模式讓利潤(rùn)空間不斷收窄。

“與輝同行”作為其旗下成熟的業(yè)務(wù)單元，擁有穩(wěn)定的用戶群和清晰的商業(yè)模式，它的離開(kāi)無(wú)疑會(huì)帶來(lái)短期的業(yè)績(jī)陣痛。

影響顯然是巨大的。財(cái)報(bào)顯示，2025財(cái)年公司歸母凈利潤(rùn)僅573.5萬(wàn)元，較上一財(cái)年的17.2億元暴跌97.5%，GMV從143億元縮水至87億元，抖音渠道已付訂單數(shù)從1.8億單降至9160萬(wàn)單，頭部主播敬文、頓頓的相繼離職。

但穿透數(shù)據(jù)表象，企穩(wěn)的信號(hào)同樣清晰。

其一，盈利能力觸底回升，剔除出售“與輝同行”的影響后，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)30%，綜合毛利率從25.9%提升至32%，自營(yíng)產(chǎn)品毛利率更是翻倍至21%，顯示供應(yīng)鏈優(yōu)化已見(jiàn)成效。

其二，渠道結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，自營(yíng)APP成為增長(zhǎng)新極，其自營(yíng)商品GMV占比一年間提升12.5個(gè)百分點(diǎn)，擺脫對(duì)抖音公域流量的單一依賴。

其三，產(chǎn)品矩陣不斷擴(kuò)容，自營(yíng)產(chǎn)品從488款增至732款，38.1億元的自營(yíng)GMV占比達(dá)43.8%，夯實(shí)了零售轉(zhuǎn)型的根基。

從去年7月的9.8港元一路回升至如今的25.5港元，資本市場(chǎng)對(duì)其轉(zhuǎn)型邏輯的認(rèn)可度亦正在修復(fù)。如今的東方甄選，更像一個(gè)褪去浮華、筋骨強(qiáng)健的務(wù)實(shí)派。

02

獨(dú)辟會(huì)員制蹊徑

撬動(dòng)“下沉市場(chǎng)中的上行人群”

擺脫個(gè)人光環(huán)后，東方甄選亟需找到一條不依賴流量奇跡的可持續(xù)商業(yè)路徑。它將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向了會(huì)員制，致力于打造“線上山姆”的差異化模式。

在消費(fèi)下行與升級(jí)并存的市場(chǎng)中，東方甄選精準(zhǔn)切入了一個(gè)獨(dú)特客群——“下沉市場(chǎng)中的上行人群”，在普遍的性價(jià)比追求中，成功挖掘出對(duì)品質(zhì)消費(fèi)的堅(jiān)定需求，從而開(kāi)辟了一條屬于自己的增長(zhǎng)路徑。

這一模式的成功，源于其對(duì)當(dāng)前消費(fèi)市場(chǎng)核心矛盾的深刻把握：廣大消費(fèi)者既渴望獲得品質(zhì)確定性的商品，又不愿為虛高的品牌溢價(jià)買單。他們可能居住在二三線乃至更低線城市，但具備出色的品鑒能力和明確的品質(zhì)底線，本質(zhì)上，他們是在為一份“無(wú)需思考的信任”投票。

東方甄選的會(huì)員體系，正是為一人群量身打造。

會(huì)員制最早于2023年10月17日正式上線，付費(fèi)會(huì)員定價(jià)為199元/年，提供自營(yíng)品88折、全品類折扣等權(quán)益，更以“省不夠可抵扣”“隨時(shí)退” 降低決策門檻，精準(zhǔn)匹配了下沉市場(chǎng)中想花小錢買好貨的核心需求。

與Costco、山姆等傳統(tǒng)線下會(huì)員店不同，其純線上基因突破了地域限制，可觸達(dá)山姆尚未覆蓋的非核心城市，將千余款自營(yíng)品的品質(zhì)把控與全國(guó)物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)合，形成“內(nèi)容種草+產(chǎn)地直供+全國(guó)履約”的獨(dú)特鏈路。

為強(qiáng)化這一閉環(huán)的最后一公里，東方甄選持續(xù)加碼物流基礎(chǔ)設(shè)施。其首個(gè)自營(yíng)產(chǎn)品冷鏈倉(cāng)“東方甄選華中一號(hào)倉(cāng)”目前已投入運(yùn)行，有效縮短了物流運(yùn)輸時(shí)間。

數(shù)據(jù)顯示，2025財(cái)年，東方甄選App付費(fèi)會(huì)員訂閱數(shù)量達(dá)到26.43萬(wàn)人，全年凈增6.57萬(wàn)人，更為關(guān)鍵的是，會(huì)員滿意度達(dá)到了驚人的99.3%。

這種基于深度信任的會(huì)員關(guān)系，其價(jià)值在信息過(guò)載、選擇疲勞的當(dāng)下被無(wú)限放大。它不僅構(gòu)筑了極高的用戶粘性，更推動(dòng)了一個(gè)圍繞信任建立起來(lái)的、可產(chǎn)生高質(zhì)量復(fù)購(gòu)的良性商業(yè)飛輪。

尤其在電商平臺(tái)獲客成本不斷攀升的今天，會(huì)員制很可能是打破困局的關(guān)鍵鑰匙。東方甄選走出的這條路，為整個(gè)行業(yè)提供了新的思考維度。

03

從個(gè)人IP到集體主義

組織結(jié)構(gòu)的勝出

與“與輝同行”的分家，客觀上加速了東方甄選另一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)型：從依賴個(gè)人IP破局，到依靠組織集體勝出。

“未來(lái)東方甄選主播會(huì)共同發(fā)展、共同富裕，有福同享，有難同當(dāng)”。在去年7月的股東會(huì)上，俞敏洪在股東會(huì)議中明確表示：東方甄選不可能再出現(xiàn)主播獨(dú)立成立平臺(tái)的情況。

這一表態(tài)基于深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考量：其一，過(guò)度依賴個(gè)人IP的商業(yè)模型具有天然的脆弱性，個(gè)人的波動(dòng)可能引發(fā)整個(gè)平臺(tái)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)；其二，單一IP的承載能力有限，難以支撐平臺(tái)多元化發(fā)展的雄心；其三，個(gè)人英雄主義模式難以規(guī)?；瘡?fù)制，制約了企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)空間。

基于這些認(rèn)知，東方甄選開(kāi)啟了一場(chǎng)深刻的組織變革。

首先是組織架構(gòu)優(yōu)化，公司內(nèi)部推行了更扁平化的管理結(jié)構(gòu)，決策效率顯著提升，對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)更為敏捷；在戰(zhàn)略層面，業(yè)務(wù)重心聚焦，資源向核心的自營(yíng)產(chǎn)品與會(huì)員服務(wù)傾斜，砍掉了若干與主業(yè)協(xié)同性不高的長(zhǎng)尾業(yè)務(wù)；在執(zhí)行層面，搭建多賬號(hào)+多主播矩陣，主賬號(hào)聚焦全品類，垂類賬號(hào)精準(zhǔn)觸達(dá)細(xì)分人群，避免流量風(fēng)險(xiǎn)集中；供應(yīng)鏈深化方面，投入重金用于建設(shè)自有倉(cāng)庫(kù)與物流體系，在華中、華東等地建立的倉(cāng)儲(chǔ)基地，提升核心區(qū)域配送時(shí)效。

這種體系化能力已轉(zhuǎn)化為實(shí)際優(yōu)勢(shì)。當(dāng)頭部主播變動(dòng)時(shí)，成熟的內(nèi)容生產(chǎn)流程能保障直播質(zhì)量穩(wěn)定；當(dāng)抖音流量波動(dòng)時(shí)，全渠道布局可分散風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)市場(chǎng)需求變化時(shí)，精簡(jiǎn)的SKU策略能快速調(diào)整選品方向。

用戶來(lái)到東方甄選的直播間，不再是為了追逐某個(gè)特定偶像，而是認(rèn)同"東方甄選"這個(gè)品牌所代表的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值理念。

04

俞老師的精神力量

是壓艙石級(jí)的企業(yè)財(cái)富

回望這十五個(gè)月，東方甄選完成從個(gè)人IP到組織能力的艱難轉(zhuǎn)型，背后更深層的驅(qū)動(dòng)力，是俞老師作為掌舵者始終如一的戰(zhàn)略定力。在充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，這份定力已成為企業(yè)最珍貴的“壓艙石”。

東方甄選剛起步時(shí)，反對(duì)意見(jiàn)不少，俞老師以“每年最多虧1億、5年不成功就放棄”的承諾爭(zhēng)取試錯(cuò)機(jī)會(huì)。

爆火后他更清醒指出：“基于外部的平臺(tái)所建立起來(lái)的熱鬧的商業(yè)模式，有很強(qiáng)的脆弱性”，早早定下“自營(yíng)產(chǎn)品+直播+自有平臺(tái)”的三角戰(zhàn)略，明確對(duì)標(biāo)“線上山姆”，為獨(dú)立后的轉(zhuǎn)型鋪墊了清晰路徑。

在決定與“與輝同行”分家時(shí)，內(nèi)部并非沒(méi)有爭(zhēng)議。但俞老師看得更為長(zhǎng)遠(yuǎn)：唯有剝離已經(jīng)成熟的業(yè)務(wù)，才能迫使母體打破路徑依賴，激發(fā)出真正的創(chuàng)新與求生欲。

面對(duì)股價(jià)暴跌30億港元的至暗時(shí)刻，俞老師選擇和平處置，不僅安排資金支持對(duì)方創(chuàng)業(yè)，還按約定分配利潤(rùn)，確?！八欣嫦嚓P(guān)方全部獲益”。

他坦言那段時(shí)間 “日夜睡不著覺(jué)”，卻堅(jiān)持以無(wú)后遺癥的方式破局，避免了企業(yè)陷入內(nèi)耗。

從教育跨界電商，再到果斷推進(jìn)分離，每一次重大決策都伴隨著外界的質(zhì)疑。然而，正是這些看似“反共識(shí)”的抉擇，讓東方甄選頂住了短期增長(zhǎng)壓力，敢于在供應(yīng)鏈、品控等“慢功夫”上持續(xù)投入，形成了差異化的品牌認(rèn)知。

在俞老師的規(guī)劃中，東方甄選的目標(biāo)從來(lái)不只是成為一個(gè)銷售渠道，而是要打造一個(gè)“值得用戶終身信賴的品質(zhì)生活品牌”。

05

桃李財(cái)經(jīng)的思考

慢了些、痛了些，但更穩(wěn)了

縱觀商業(yè)史，優(yōu)秀的企業(yè)往往不是在順境中表現(xiàn)多么出色，而是在逆境中如何存活與進(jìn)化。

15個(gè)月的獨(dú)立旅程，東方甄選尚未完全走出陣痛，但不可否認(rèn)的是，它已完成最關(guān)鍵的“身份轉(zhuǎn)換”，變?yōu)橛歇?dú)立邏輯的零售平臺(tái)，構(gòu)建品質(zhì)確定性、信任穩(wěn)定性的新價(jià)值。

或許慢了些、痛了些，但走穩(wěn)了的每一步，都在為更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)積蓄力量。

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