文 職業(yè)餐飲網(wǎng) 旖旎

“大家都覺得今年生意不好做，但南城香截至目前凈利潤增長114%，年終大概率能實現(xiàn)同比翻倍。不是我們有多特別，只是在行業(yè)迷茫的時候，我們選擇做‘反常識’的事 —— 別人追規(guī)模，我們練內(nèi)功；別人拼低價，我們建體系；別人怕變革，我們主動掀翻過去的自己。”

這是近日南城香創(chuàng)始人汪國玉，在森林游學(xué)北京站的一段最新分享。

今年，外賣平臺補貼退潮后，“低價廝殺” 成了常態(tài)，加之消費需求多變，讓整個餐飲行業(yè)陷入了 “不變革等死，亂變革找死” 的迷霧。

而就在這樣的大環(huán)境下，南城香不僅實現(xiàn)了凈利潤增長114%，年終有望實現(xiàn)同比翻倍，更讓人意外的是，它不僅沒跟風(fēng)開店，反而主動關(guān)了不少店。

在 “規(guī)模為王” 的餐飲圈，這種 “反常識” 的操作背后，藏著怎樣的調(diào)整邏輯？

當(dāng)行業(yè)都在焦慮 “如何活下來” 時，南城香如何做到 “不僅活下來，還能掙到錢”？

以下是汪國玉《餐飲的模式創(chuàng)新》分享摘錄，從他對餐飲大環(huán)境的精準(zhǔn)判斷、內(nèi)部變革路徑，到對未來趨勢的解讀，或許能為迷茫中的餐飲人，點亮一盞破局的燈。

看透周期：

餐飲十年一迭代，我發(fā)現(xiàn)“老模式的天花板到了”！

“餐飲行業(yè)從來沒有永恒的爆款，只有永恒的周期?！?/strong>

南城香的每一次關(guān)鍵突破，都源于對 “周期” 的敬畏與把握。

2014 年，南城香經(jīng)歷第一次重大變革。

關(guān)店收縮、打造 “飯香串香餛飩香” 模式、搭建飛碟型組織，最終抓住外賣風(fēng)口實現(xiàn)爆發(fā)。

2024 年，恰好是十年周期的節(jié)點，我發(fā)現(xiàn) “老模式的天花板到了”。

即使門店還在盈利，即使顧客還在消費，但 “中午流水下滑、老客審美疲勞、新客吸引力不足” 的信號，已經(jīng)預(yù)示著必須啟動新一輪變革。

“很多企業(yè)看到南城香關(guān)店比開店多，就覺得我們‘不行了’，其實我們是在主動‘刮骨療毒’?！?/p>

從去年4月份開始，南城香就啟動了 “輝煌行動”，計劃用3年的時間，目前已經(jīng)走過一半。

核心就是 “不盲目追求門店數(shù)量，而是把不掙錢的店關(guān)掉，把老門店的模型再造，把新模型的坑踩透”。

截至目前，南城香門店數(shù)量從200多家精簡至近200家。

但單店日均流水仍穩(wěn)定在2.8萬 - 3萬元，部分新模型店甚至突破3.5萬元。

更關(guān)鍵的是，在流水與去年基本持平的情況下，公司總用工減少了950人。

相當(dāng)于 “用更少的人、更低的成本，做了同樣的生意”，這正是凈利潤增長 114% 的核心密碼。

破局關(guān)鍵：

不拼單品拼“體系”，擁抱市場變化用 “三大戰(zhàn)略” 降本增效

“現(xiàn)在做餐飲，靠單一爆款、單點優(yōu)勢已經(jīng)贏不了了，必須靠體系化作戰(zhàn)。”

南城香的 “體系化”，體現(xiàn)在三個維度：

全時段的場景覆蓋、自建體系的成本優(yōu)勢、數(shù)字化的精細管理。

1、從 “三餐” 到 “全時段”，把門店坪效拉滿

“很多同行看到我們門店‘不排隊’，就覺得生意一般，可晚上一結(jié)賬就會發(fā)現(xiàn)，我們的流水比排隊的對手還高很多?！?/p>

秘訣就在于 “全時段經(jīng)營”—— 不是簡單地從早賣到晚，而是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、廚房動線、設(shè)備設(shè)計的優(yōu)化，讓每個時段都有 “精準(zhǔn)供給”。

比如早餐，南城香推出3塊錢自助早餐，把 “剛需早餐” 做成了流量入口；中午主打 “小鍋現(xiàn)炒”，把煙火氣、鍋氣做出來。

“全時段不是‘硬撐’，而是‘巧打’”。

舉個例子，門店低峰期，我們也可以生產(chǎn)產(chǎn)品，就是一個客人、兩個客人，也不顯得尷尬，我們有炒菜機，可以隨時現(xiàn)炒。

南城香是利用設(shè)備和設(shè)計，體系化地去走這個全時段的路線。

全時段不是簡單的從早上開門，賣到晚上，你的產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，包括廚房的設(shè)備動線各方面設(shè)計，它是完全做得不一樣的。

2、把成本壓到 “別人的拿貨價以下”

“為什么我們的奶皮子能賣3塊9，別人拿貨都拿不到這個價？“

因為我們有自己的中央廚房，從研發(fā)、生產(chǎn)到配送全鏈條自控。

舉個例子，南城香的奶皮子生產(chǎn)車間按醫(yī)藥級標(biāo)準(zhǔn)搭建，空調(diào)風(fēng)口稍有細菌進入就可能導(dǎo)致整批產(chǎn)品報廢。這種 “極致的標(biāo)準(zhǔn)化” 不僅保證了品質(zhì)穩(wěn)定，更把成本降到了極致 —— 單杯生產(chǎn)成本比外購低 40%，即使賣3塊9仍有利潤，類似的還有梅菜扣肉、肥牛等核心產(chǎn)品。

3、數(shù)字化管理：單店投入 6 萬，省出 “看不見的成本”

“過去餐飲人覺得數(shù)字化是‘花錢的事’，其實是‘省錢的事’?！?/p>

南城香現(xiàn)在單店的數(shù)字化硬件投入標(biāo)準(zhǔn)是 6 萬元，包括收銀系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)，未來還要上線財務(wù)系統(tǒng)，總投入雖達幾百萬，但帶來的效率提升肉眼可見。

像是訂貨環(huán)節(jié)，排班環(huán)節(jié)，督查環(huán)節(jié)，“數(shù)字化不是高大上的概念，而是幫你把“模糊的成本”算清楚，把“浪費的效率”搶回來?！?/p>

比如現(xiàn)在南城香總部管理干部只有30多人，卻能管理近200家店，靠的就是數(shù)字化系統(tǒng)打破 “部門墻”，讓財務(wù)、后勤、維修等部門集中辦公，快速響應(yīng)門店需求。

未來打法：

雙模型并行，抓住“第四級消費時代”

南城香深諳餐飲行業(yè)的 “周期魔咒”—— 再火的模式，生命周期往往不超過10年；再經(jīng)典的產(chǎn)品，也會被顧客 “吃膩”。

為此，南城香沒有固守單一模式，而是啟動 “2.0老模型改造+3.0新模型探索” 雙軌戰(zhàn)略，用“滾動式創(chuàng)新”對抗周期。

1、2.0老模型升級：從 “性價比” 到 “品質(zhì)感”，抓牢老顧客

南城香的老模型 “飯香、串香、餛飩香” 曾是其核心競爭力。

但隨著消費需求升級，單純的 “便宜”和“固定搭配” 已無法滿足顧客。

汪總提出 “2.0升級”：

增加早餐自選

推出3元自助，產(chǎn)品豐富、現(xiàn)場制作、自由選擇。

小電飯鍋嘗試

效果有限，提高米飯品質(zhì)的根本是用好米。

產(chǎn)品升級：

增加炒菜，找到痛點，打破 “單價不超過26元” 的限制，允許開發(fā) 50-80元的高品質(zhì)菜品，同時保留幾塊錢的低價菜，覆蓋 “大眾消費” 與 “品質(zhì)消費” 兩端；

取消免費水果：

將省下來的2000多萬元投入 “衛(wèi)生升級”“環(huán)境裝修”，提升門店體驗。

效率升級，優(yōu)化用工，減少950人：

引入炒菜機替代部分人工，例如用5000瓦炒菜機單次可炒 3 份菜，效率比人工高 2 倍，且可以覆蓋全天時段保證“現(xiàn)炒”；

全公司減少 950 人，卻實現(xiàn) “服務(wù)、品質(zhì)、衛(wèi)生不下降”。

改造后，老模型店雖然流水增長不顯眼，但回頭客占比提升、人均消費增加，成為凈利潤增長的 “壓艙石”，這也讓南城香實現(xiàn)了 114% 的凈利潤增長。

新一輪2.0菜單革命啟動

價格帶拉伸，打破菜系界限，不留戀老產(chǎn)品，外賣產(chǎn)品專制，環(huán)境干凈舒適，有品質(zhì)有休閑。

2、3.0自助現(xiàn)炒菜新模型：自選稱重模式，采用差異化競爭

面對市場上興起的快餐自助模式競爭，南城香沒有回避，而是針對性開發(fā) 3.0 自選模型，并通過 “差異化” 建立優(yōu)勢：

葷素定價差異化：

對手采用 “葷素同價稱重”，南城香則 “葷素分價”，避免顧客因 “夾一塊肉和夾一把青菜一個價” 而覺得吃虧；

推出 “6元拼3-4個素菜”，用極致性價比吸引價格敏感型顧客。

現(xiàn)炒體驗差異化：

采用 “明廚現(xiàn)炒 + 小鍋快炒”，讓顧客看到菜品制作過程，解決 “自選菜是剩菜” 的顧慮；

優(yōu)化動線設(shè)計：

設(shè)置 “自助回餐口”，培養(yǎng)顧客自主送餐具的習(xí)慣，減少服務(wù)員成本。

目前，南城香目前自選模型店不多，數(shù)據(jù)表現(xiàn)亮眼，未來可能會開拓100-200 家，成為我們增長的新武器。

既有不斷迭代2.0飯香串香餛飩香的老模型，又有3.0自助現(xiàn)炒新模型，雙模型一起更能面對市場的變化。

誰是下一個倒閉的企業(yè)？

別追風(fēng)口，先練 “內(nèi)功”

“現(xiàn)在很多餐飲人焦慮，是因為把‘風(fēng)口’當(dāng)成了‘出路’—— 看到外賣火就做外賣，看到自選火就做自選，卻沒搞清楚自己的‘內(nèi)功’是什么。”

分享最后，我們來聊一聊，誰是下一個倒閉的企業(yè)？

哪些事我們該做，哪些事我們不該做。

不上市、不融資，靠自有造血走得遠

“資本就是高利貸，沒有絕對上市把握就別碰?！?/p>

很多老板最后不是虧在經(jīng)營上，而是虧在賭上市的資本游戲里。

南城香自始至終堅持 “零負債、不融資、不上市” 的路線，我們要做百年企業(yè)，就不能被資本綁架，靠自有造血雖然慢，但抗風(fēng)險能力強。

警惕 “規(guī)模陷阱”：不貪店數(shù)、先做模型，盈利才是硬道理

“別被‘有多少家店’的表面數(shù)字迷惑，不賺錢的店再多，也是撐面子的‘累贅’?！?/p>

南城香這兩年主動關(guān)掉不盈利的門店，寧愿放慢擴張速度，也要把精力放在 “門店模型打磨” 上。

餐飲企業(yè)的核心競爭力從不是規(guī)模，而是 “能持續(xù)盈利的模型”：“現(xiàn)在很多品牌跑馬圈地，看似占了位置，可模型沒競爭力，等我們的模型打磨好，那些位置早晚是我們的”。

別羨慕別人店多，要想多少年以后誰還能活著。

利潤率低、不賺錢的生意，暴雷是早晚的事；只有模型過硬、能持續(xù)盈利，才能在競爭中勝出。

規(guī)避 “合規(guī)雷區(qū)”：提前整改、公司化運營，不做 “小作坊”

“餐飲合規(guī)是早晚的事，現(xiàn)在不合規(guī)的企業(yè)，就是在埋雷?！?/p>

打破 “老化魔咒”：新人上位、重倉研發(fā)，不依賴 “老經(jīng)驗”

“團隊老化是企業(yè)的隱形殺手 —— 老人靠過去的經(jīng)驗做事，看似熟練，卻做不出現(xiàn)代化的管理流程，最終還是‘單打獨斗’。”

南城香這兩年大膽 “換血”，讓年輕人走上管理崗位，就是因為 “年輕人更懂現(xiàn)代化運營，能打破老經(jīng)驗的束縛”。

在研發(fā)上，更是顛覆了傳統(tǒng)餐飲的 “輕研發(fā)” 思維。

“以前我們不知道研發(fā)費用怎么花，現(xiàn)在一年投入上千萬 —— 門店模型改造、設(shè)備試錯、餐具迭代，哪怕買錯的設(shè)備、廢掉的餐具，都算研發(fā)成本。餐飲早不是‘憑感覺做菜’的時代了，沒有研發(fā)投入，就跟不上消費者需求，早晚被拋棄。”

少聽 “專家忽悠”：自己做專家，聚焦核心業(yè)務(wù)

“現(xiàn)在外面的‘定位專家’‘運營專家’太多，可他們的價值觀未必和企業(yè)一致。”

“別盲目聽專家的話，要把自己變成專家 —— 多琢磨消費者需求，少參加無關(guān)的活動，別搞脫離核心業(yè)務(wù)的多元化。很多老板掙了錢就瞎折騰，一會兒做投資，一會兒搞跨界，最后把主業(yè)的錢都虧沒了。我們只聚焦餐飲，與業(yè)務(wù)無關(guān)的活動能推就推，這才是專注?！?/p>

在追求 “快” 的時代，慢下來練內(nèi)功；在追逐 “風(fēng)口” 的浪潮里，沉下心守初心，或許這才是企業(yè)穿越周期、走向長久的真正密碼。

職業(yè)餐飲網(wǎng)總結(jié)：

餐飲的未來，是 “體系力” 的競爭。

汪總的分享中，“折騰” 與 “體系” 是高頻詞。

南城香的逆勢增長，不是靠某個爆品、某次營銷，而是靠 “供應(yīng)鏈打底、多渠道提效、雙模式抗周期、強組織落地” 的體系化能力。

在他看來，未來的餐飲行業(yè)，不再是 “單點突破” 的時代，而是 “體系力比拼” 的時代 。

誰能構(gòu)建更穩(wěn)定的供應(yīng)鏈、更高效的運營、更靈活的模式、更專業(yè)的團隊，誰就能穿越周期，成為 “百年企業(yè)”。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽