辛杰的離職與萬科的困境是中國房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型期的典型案例。在充滿不確定性的今天，企業(yè)的命運更多取決于資本實力和宏觀環(huán)境，而非管理者的智慧與魄力。

作者|Winston 題圖|文軒圖庫

辛杰“失聯(lián)”25天，再次出現(xiàn)是一紙公告。

2025年10月13日，萬科企業(yè)股份有限公司發(fā)布公告稱，公司董事長辛杰因個人原因辭去非執(zhí)行董事及董事長職務，辭任后將不再擔任公司任何職務。董事會選舉深鐵集團總經(jīng)理黃力平擔任新任董事長。

至此，執(zhí)掌時間不足一年的辛杰在萬科董事長崗位畫上句號。這位曾在萬科流動性危機中扮演“救火隊長”的關鍵人物，在傳聞“失聯(lián)”25天后正式退場。

權力與協(xié)調(diào)真空

辛杰，1966年6月出生，滿族，1988年7月畢業(yè)于沈陽工業(yè)大學電氣專業(yè)，曾任職于深圳市外貿(mào)集團及深圳市長城物業(yè)管理公司，2017年9月任深圳市地鐵集團有限公司董事長、黨委書記 。2025年1月接任萬科董事會主席，同年4月出任董事長。

辛杰的辭職，看似萬科高管團隊的正常更迭，實則有太多猜測的空間和未解之謎。

作為深鐵集團與萬科的雙料董事長，辛杰不僅是兩家企業(yè)之間的橋梁，更是個掌握著“潛規(guī)則”、“臨時通道”和“只可意會協(xié)調(diào)話術”的關鍵節(jié)點、關鍵人物。

他的突然失聯(lián)，導致一系列救援行動瞬間停擺。有報道稱，辛杰是2025年9月18日從深圳某會議現(xiàn)場被帶走的。

更為直接的是，深鐵集團對萬科的持續(xù)資金支持，因辛杰的變故面臨不確定性。在辛杰主政期間，深鐵已累計向萬科提供借款近260億元。

萬科內(nèi)部也因此面臨潛在混亂。辛杰的個人信用與協(xié)調(diào)能力，已成為萬科救援體系中不可或缺卻又極為脆弱的一環(huán)。

300天與深鐵的260億

辛杰在萬科的短暫掌舵期，恰是這家房地產(chǎn)巨頭最為風雨飄搖的時刻。

2025年初，萬科迎來管理層“大換血”：郁亮、祝九勝、朱旭集體辭任，深鐵集團順勢全面接管，辛杰接替郁亮擔任董事會主席。

這一變動標志著深鐵集團從幕后走向臺前，全面接管萬科。

上任后，辛杰迅速推進組織變革。今年9月，萬科組織架構大調(diào)整正式落地，原先的五大區(qū)域公司平臺全部撤銷，取而代之的是全國16個地區(qū)公司。

這一改革的核心是“權力收束”，大幅削弱地方層面的權力，讓管理決策更集中于總部。

在辛杰的領導下，深鐵集團對萬科的輸血達到空前規(guī)模。

截至2025年9月16日，深鐵已累計向萬科提供多次股東借款，總金額近260億元，利率低至2.34%，遠低于市場水平。

這些借款的期限大多不超過三年，且經(jīng)出借人同意還可以展期，本質(zhì)上是將市場風險從萬科轉(zhuǎn)移至深鐵自身。

體制縫隙中的“偷時間”者

圖源|網(wǎng)絡

辛杰在萬科的救援過程中，充分展現(xiàn)出在體制縫隙中“偷時間”的非凡能力。

他一手捏著深鐵賬本，一手攥著萬科項目表，“像走鋼絲的雜技演員，左腳踩國資底線，右腳踏房企命脈”。

辛杰的救援模式，依賴于他對國資體系的深刻理解和個人信用。公開資料顯示，他具有地產(chǎn)、商業(yè)、酒店、建筑等多領域工作經(jīng)歷。

他甚至能讓深鐵相信“萬科地塊能反哺地鐵”，讓萬科老團隊接受“事業(yè)部必須合并”的改革。

然而，這種依賴個人能力和關系的救援模式，本身就蘊含著巨大風險。當他突然離場，那些沒有寫在紙上、全在腦子里的“操作手冊”也隨之消失。

惠譽在2025年8月的評級報告中指出，“關鍵管理層不穩(wěn)定”是萬科評級的薄弱點，并將萬科的長期外幣及本幣發(fā)行人主體評級自“CCC+”下調(diào)至“CCC-”。

從購買房子到購買確定性

辛杰的“失聯(lián)”與辭職，不僅影響了萬科的內(nèi)部運營，更動搖了市場對這家房地產(chǎn)巨頭的信心。

萬科的經(jīng)營狀況確實令人擔憂。2025年半年報顯示，萬科實現(xiàn)收入約1053.23億元，同比下降26.23%；歸母凈利潤虧損119.47億元。

截至2025年6月30日，萬科負債總額達8729.88億元，資產(chǎn)負債率達73.11%。

購房者購買的從來不只是房子，更是確定性。而當萬科最大的不確定變成“誰來掌舵”時，市場信心也隨之動搖。

截至2025年10月13日午盤，萬科A股價下跌3.41%，報6.54元/股，總市值約780.27億元；港股萬科企業(yè)低開4.61%后一度跌超6%，最終報4.96港元/股，跌幅4.8%，總市值約621.59億港元，較2018年高點大幅縮水，1年來縮水超20%。

萬科曾是中國房企治理的標桿，其透明度和穩(wěn)定性備受贊譽。然而，辛杰事件讓萬科的信息披露問題再次成為焦點。

從媒體爆出辛杰失聯(lián)到公告發(fā)布，這期間的“時間差”讓萬科的信息披露問題再次被推至臺前。

萬億資產(chǎn)的捆綁命運

深鐵集團對萬科支持，不僅僅是股東義務，更多是一種自救行為。

作為萬科第一大股東，深鐵集團持股27.18%，若放任萬科資金鏈斷裂，不僅賬面上對萬科的千億投資將血本無歸，還將引發(fā)更廣泛的行業(yè)危機。萬科的困境不僅影響深鐵的財務狀況，還可能對整個房地產(chǎn)行業(yè)和金融市場造成連鎖反應。

2025年上半年，萬科銷售額按年下降46%至690億元，表現(xiàn)遜于中國百強房企的平均降幅12%。萬科的銷售下滑不僅影響其自身的現(xiàn)金流，也對深鐵集團的投資回報產(chǎn)生了負面影響。

這種捆綁關系在早些年曾為深鐵帶來豐厚回報。在房地產(chǎn)市場繁榮時期，萬科的業(yè)績增長為深鐵集團帶來了可觀的分紅和資本增值。深鐵集團通過與萬科的合作，實現(xiàn)了軌道交通與房地產(chǎn)開發(fā)的協(xié)同發(fā)展，形成了獨特的“軌道+物業(yè)”模式。

然而，2023年萬科首次取消分紅，成為深鐵與萬科關系的轉(zhuǎn)折點。取消分紅不僅減少了深鐵的現(xiàn)金流入，還引發(fā)了市場對萬科未來發(fā)展的擔憂。

從那時起，深鐵從萬科的受益者變成了救助者，角色發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。深鐵集團不得不投入大量資金支持萬科，以防止其資金鏈斷裂。這種轉(zhuǎn)變不僅是財務上的調(diào)整，更是戰(zhàn)略上的重新布局。

黃力平接棒

黃力平并非空降兵，而是深鐵體系內(nèi)的資深管理者。

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1968年出生的黃力平，1994年入職深圳市工勘巖土工程公司，歷任工程師、副總工程師、總工程師。1999年轉(zhuǎn)入深圳市地鐵集團有限公司，主持多個重點項目建設，2021年2月任深圳市地鐵集團有限公司黨委副書記、董事、總經(jīng)理。

與辛杰不同，黃力平自愿放棄從萬科獲得的董事酬金，這一舉動在業(yè)內(nèi)較為罕見，表明其首要職責是代表大股東利益。

黃力平接手的是一個正在康復中但仍未完全脫險的萬科。截至2025年6月末，萬科有息負債合計3642.6億元，其中一年內(nèi)到期的有息負債1553.7億元，而貨幣資金只有740億元。短期償債缺口巨大。

萬科雖在債務兌付、存量盤活上取得積極進展，2023年以來已盤活貨值約785億，但行業(yè)下行壓力未改。

站在這場地產(chǎn)風暴的中心，黃力平既要維持深鐵對萬科的支持力度，又需在營收下滑與負債壓力下找到平衡點。

他還必須在確保債務安全的前提下，探索新的增長路徑，在國資主導的框架下，激發(fā)團隊的主動性與創(chuàng)造力。

更重要的是，他必須思考如何將辛杰的個人化協(xié)調(diào)能力轉(zhuǎn)化為制度化的救援機制，避免重蹈“關鍵人”風險的覆轍。

辛杰離職與萬科困境，是中國房地產(chǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型期的典型案例。在充滿不確定性的今天，企業(yè)的命運更多取決于資本實力和宏觀環(huán)境，而非管理者的智慧與魄力。

萬科的未來，不僅取決于黃力平能否成功構建制度化的救援機制，更取決于其能否在資本市場的波動和行業(yè)環(huán)境的變化中找到新的增長點，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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