2022 年，前 Google 機(jī)器學(xué)習(xí)工程師 Piotr D?bkowski 與前 Palantir 策略師 Mati Staniszewski 在倫敦共同創(chuàng)立 AI 語音公司 ElevenLabs。公司僅用 20 個月實(shí)現(xiàn)營收破億，又在隨后的 10 個月突破兩億。到 2025 年 1 月完成 1.8 億美元 C 輪融資時，估值已達(dá) 33 億美元。

他們想證明，歐洲同樣能誕生全球頂尖的產(chǎn)品。

靈感源于 2021 年的一個夜晚。Piotr 正準(zhǔn)備和女朋友看電影，她不會英語，于是調(diào)成了波蘭語配音。聲音一出，兩人都被拉回了童年：在波蘭，看外語電影時，無論角色男女，全片都由一個配音演員旁白，一成不變。

Mati 和 Piotr 是從小一起長大的老同學(xué)，早已習(xí)慣了這種單人配音的觀影體驗(yàn)。但后來他們意識到，這其實(shí)是一種糟糕的妥協(xié)，也成為 ElevenLabs 的起點(diǎn)。

如今，ElevenLabs 的模型已支持 70 多種語言，服務(wù)超 800 萬用戶，能像導(dǎo)演一樣控制語調(diào)、口音、語速與情緒。

回到 2022 年，AI 語音還遠(yuǎn)未成風(fēng)口。文本和圖像模型一輪又一輪地迭代，而語音仍被困在恐怖谷中，顯得機(jī)械、僵硬、貧乏。

為了驗(yàn)證市場需求，Mati 給上千位 YouTuber 逐一發(fā)送郵件和語音樣本。雖然回應(yīng)寥寥，但在少數(shù)感興趣的創(chuàng)作者中，他們捕捉到了真正的信號：用戶想要的不是整片配音，而是自然的旁白、更干凈的音質(zhì)和更易用的工具。

ElevenLabs 隨即調(diào)整方向，讓用戶自由創(chuàng)作。一位作家將整本書粘貼進(jìn)生成框中，分 500 段生成音頻后拼接成有聲書，竟騙過平臺審核，被判定為「人類創(chuàng)作」。那一刻，Mati 意識到：這條路或許真的能走通。

但這一路談不上輕松。創(chuàng)業(yè)初期的 GPU 成本全靠兩人的積蓄支撐，好不容易準(zhǔn)備上線，又被客戶的提前發(fā)布打亂節(jié)奏。ElevenLabs 之所以最終能脫穎而出，是因?yàn)樗麄兪冀K專注于語音這一件事。

從最初的 5 人到如今的 330 人，ElevenLabs 一直保持以產(chǎn)品領(lǐng)域?yàn)閱挝坏?5-10 人小團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式。團(tuán)隊(duì)里不設(shè)頭銜，只憑影響力說話。

今天，聲音的故事仍在延續(xù)。從電影配音到服務(wù)全球頭部企業(yè)，Mati 相信，語音智能體將成為下一個支撐起年?duì)I收數(shù)十億美元的領(lǐng)域，而我們?nèi)缃窨吹降闹皇潜揭唤恰?/strong>

這家從波蘭電影配音痛點(diǎn)出發(fā)的公司正在用技術(shù)重塑人機(jī)交互方式?；蛟S在不遠(yuǎn)的未來，當(dāng)我們與智能體對話時，已分不清那聲音來自機(jī)器還是人類，只能感受到那份傳遞而來的溫度，真實(shí)而動人。

圖為 ElevenLabs 的年度經(jīng)常性收入（ARR）增長情況；截至 2025 年 8 月，公司 ARR 已突破 2 億美元

本期內(nèi)容來自 20VC，以下是真格編譯全文。

- AI 研發(fā)與產(chǎn)品雙線并行才能維持領(lǐng)先優(yōu)勢：大模型技術(shù)研發(fā)仍在高速發(fā)展，Scaling Laws 持續(xù)發(fā)揮作用，但音頻領(lǐng)域的部分應(yīng)用場景（如旁白配音）已接近平臺期，新一代模型帶來的差異有限。當(dāng)單靠研發(fā)難以形成壁壘時，只有同步打造產(chǎn)品才能延續(xù)領(lǐng)先優(yōu)勢。

- ElevenLabs 不會被 OpenAI 擊敗的三大核心優(yōu)勢：一是全力押注語音；二是稀缺的人才密度，擁有全球 Top100 AI 語音方向研究員；三是深度聚焦具體應(yīng)用場景的產(chǎn)品化能力。

- 語音將成為未來技術(shù)的核心交互方式：單靠語音智能體，未來就可能形成年?duì)I收數(shù)十億美元的業(yè)務(wù)板塊。而這一能力還可延伸至對話式智能體，打造全渠道解決方案，整合郵件、WhatsApp 等渠道功能，從而覆蓋更傳統(tǒng)的客戶支持場景。

- 按產(chǎn)品領(lǐng)域劃分的小團(tuán)隊(duì)高效協(xié)作：ElevenLabs 不把自己視為一個 250 人的大團(tuán)隊(duì)，而是 20 個 5-10 人的小團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不設(shè)頭銜，僅以職能呈現(xiàn)（如 Growth at ElevenLabs、Engineering at ElevenLabs）。團(tuán)隊(duì)看重影響力，任何人都可成為關(guān)鍵決策者，小團(tuán)隊(duì)間可靈活調(diào)動，保持高效運(yùn)作。

語音正成為下一代人機(jī)交互方式

Harry Stebbings：Mati ，我期待這次訪談已經(jīng)很久了，感謝你今天能來。

Mati Staniszewski：感謝邀請。我們之前合作過很多次，但這還是第一次能坐下來好好聊一聊。

Harry Stebbings：我想先從你的成長經(jīng)歷談起。你在波蘭長大，那段經(jīng)歷對你看待世界的方式以及后來創(chuàng)辦公司的理念有什么影響？

Mati Staniszewski：波蘭的環(huán)境和這里確實(shí)不太一樣，整體上是一個更小的世界。我算比較幸運(yùn)，從小在華沙郊區(qū)長大，后來去市區(qū)上高中。這段經(jīng)歷讓我眼界大開，也讓我意識到，除了小時候在小城里看到的那點(diǎn)世界之外，外面還有無限可能。

我覺得創(chuàng)辦 ElevenLabs 的過程與當(dāng)時的那種感受很像。最令人興奮的地方，就是你總能發(fā)現(xiàn)新的未知，只要不斷解決問題、跨過障礙，就能看到更遠(yuǎn)的風(fēng)景。

還有一點(diǎn)影響是，我親眼經(jīng)歷了環(huán)境的變化。在郊區(qū)的公立學(xué)校，身邊的同學(xué)都來自周邊普通家庭。但到了高中就完全不同了。那里的學(xué)生需要經(jīng)過多輪競賽選拔，我也是在那時認(rèn)識了我的聯(lián)合創(chuàng)始人。那種高密度的人才聚集是我最大的動力來源。大家彼此激勵，一起探索更多、學(xué)習(xí)更多、達(dá)成更多目標(biāo)。

現(xiàn)在在 ElevenLabs，我們也努力營造這樣的環(huán)境。我相信很多公司都一樣，因?yàn)闅w根結(jié)底，能和一群優(yōu)秀的人共事才是最強(qiáng)的驅(qū)動力。

Harry Stebbings：我特別能共鳴。我小時候常和父親去 Chelsea，他總會說「這里的生活更好」「能住在這里的人都是贏家」。而我當(dāng)時并不住在那里，所以特別渴望有一天能做到。這種渴望成了我前進(jìn)的最大動力。那你呢？創(chuàng)業(yè)初期的那種渴望來自哪里？

Mati Staniszewski：我覺得是多方面的因素。首先是家庭影響，尤其是我哥哥。他是家里第一個出國念書的人，為我們樹立了榜樣，也鼓勵我們「你們也該去試試，對未來會有幫助」。

其次是高中時期的朋友圈子。我在高中認(rèn)識了聯(lián)合創(chuàng)始人，他非常聰明，還有幾位很要好的朋友。我們互相激勵，形成了良性循環(huán)。比如大家會一起說：「我們要考上最好的大學(xué)」「要在這門課上拿最高分」。這種氛圍讓我們相信，「也許我們真能做到」。

那時候很多目標(biāo)看起來遙不可及，直到現(xiàn)在也是。但我知道，如果沒有那些人帶來的動力，我不可能走到今天。

Harry Stebbings：說到身邊的伙伴，你和聯(lián)合創(chuàng)始人 Piotr D?bkowski（前 Google 機(jī)器學(xué)習(xí)工程師）的關(guān)系似乎格外特別。

Mati Staniszewski：確實(shí)如此。

Harry Stebbings：你們是怎么走到一起的？創(chuàng)辦 ElevenLabs 的靈感真的是因?yàn)樵愀獾碾娪芭湟魡幔?/p>

Mati Staniszewski：我們創(chuàng)業(yè)的契機(jī)其實(shí)是兩個偶然疊加的結(jié)果。一方面，在創(chuàng)辦公司前幾年，他在 Google，我在 Palantir，我們經(jīng)常在周末參加 Hack Weekend，探索不同的技術(shù)方向。

我們之前做過推薦系統(tǒng)，也趕過加密貨幣那波熱潮，做過一款加密風(fēng)險(xiǎn)分析工具，但效果不太理想。后來我們做了一個與音頻相關(guān)的項(xiàng)目，想通過分析說話方式，給出提升表達(dá)能力的建議。那次嘗試讓我們意識到音頻技術(shù)的潛力巨大。

同一時間，一個波蘭特有的現(xiàn)象也給了我們啟發(fā)。波蘭電影至今仍采用單人配音：無論角色男女，全片都由同一個配音演員旁白。語調(diào)平淡、毫無情感，幾乎像是在讀劇本，觀影體驗(yàn)很糟糕。

結(jié)合之前的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，我們意識到這是一個亟待改變的領(lǐng)域。我們想，未來幾年，隨著技術(shù)發(fā)展，電影配音一定能還原出角色原本的語氣與情感，帶來沉浸感。這就是 ElevenLabs 的起點(diǎn)。

之后思路逐漸拓展：要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，必須先突破底層的技術(shù)瓶頸。于是我們先搭建了一個創(chuàng)意平臺，后來又延伸到智能體平臺，去探索人機(jī)交互方式的變革。畢竟聲音，正在成為人與科技產(chǎn)品交互的關(guān)鍵接口。

可以說，最初的起點(diǎn)是電影配音，但現(xiàn)在我們進(jìn)入了整個聲音技術(shù)的更廣闊領(lǐng)域。

Harry Stebbings：用同一個聲音給所有角色配音，這電影也太難看了。

Mati Staniszewski：沒錯，真的是一種折磨。

Harry Stebbings：確定想法之后，你們怎么推進(jìn)？是不是先在研發(fā)上驗(yàn)證可行性？

Mati Staniszewski：一開始我們并行推進(jìn)兩件事。我聯(lián)合創(chuàng)始人負(fù)責(zé)研發(fā)，看是否能基于現(xiàn)有技術(shù)整合出一套更好的電影配音方案。

很快我們發(fā)現(xiàn)，雖然能做出一些成果，但離理想效果還差得遠(yuǎn)。于是我們決定退一步，把其中一個核心技術(shù)模塊打磨到極致。

在他專注研發(fā)的同時，我負(fù)責(zé)驗(yàn)證市場需求。我收集了很多 YouTuber 的郵箱，發(fā)郵件問他們：「如果有一款工具能讓你的視頻多語言配音，你會感興趣嗎？」

最初郵件回復(fù)率只有 15%左右，很多人懷疑這事能不能實(shí)現(xiàn)，或者說「聽起來不錯，但怎么用？」、「YouTube 又不支持多語言配音」。大家有興趣，但談不上剛需。

后來我們給他們發(fā)了樣例，也聊得更深入，才發(fā)現(xiàn)他們真正的痛點(diǎn)其實(shí)很基礎(chǔ)，比如希望能在后期修正口誤，拍攝前聽腳本語音效果，甚至只想加旁白而不出鏡。

這時，Michael Finder 也加入研發(fā)，他發(fā)現(xiàn)我們可以從頭開發(fā)一款文本轉(zhuǎn)語音模型（text-to-speech），讓聲音更自然、更具情感。于是我們決定暫時放下電影配音，把重心轉(zhuǎn)向文本轉(zhuǎn)語音技術(shù)，因?yàn)檫@是創(chuàng)作者們真正需要的。

ElevenLabs 大會展位，團(tuán)隊(duì)主張讓用戶親自體驗(yàn)產(chǎn)品

Harry Stebbings：所以你們最終意識到必須自己做模型。

Mati Staniszewski：可以這么說。那時候市面上的模型一聽就不行：語音僵硬、情感空洞，完全掉進(jìn)恐怖谷。

Harry Stebbings：作為投資人，我們該怎么判斷一個問題到底需不需要自研模型，而不是用現(xiàn)有方案？

Mati Staniszewski：這得放在當(dāng)時的語境里看。2022 年的情況和現(xiàn)在完全不同。那時候沒人真正關(guān)注 AI，模型技術(shù)也沒走進(jìn)公眾視野。

直到 2023 年初 ChatGPT 出現(xiàn)，AI 才全面爆發(fā)。之前幾乎沒有選擇。無論是用戶還是投資人，都能感受到市面技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用。所以當(dāng)時更關(guān)鍵的問題是：這個團(tuán)隊(duì)能不能在技術(shù)上真正突破，做出比現(xiàn)有產(chǎn)品更好的東西？

Harry Stebbings：如果讓你今天重建 ElevenLabs，你會做出哪些不同選擇？

Mati Staniszewski：我覺得現(xiàn)在最大的思考是：要不要繼續(xù)深耕單一模態(tài)，比如語音、圖像、視頻各自獨(dú)立訓(xùn)練模型；還是順應(yīng)趨勢，用多模態(tài)訓(xùn)練思路，把推理能力與語音結(jié)合，帶來更優(yōu)質(zhì)的語音體驗(yàn)。

我們最新的 Eleven v3 模型就是基于多模態(tài)架構(gòu)開發(fā)的。如果當(dāng)年就有這樣的理念，我們可能能少走很多彎路，產(chǎn)品體驗(yàn)也會更好。

為何 OpenAI 無法擊敗 ElevenLabs

Harry Stebbings：直白地說，我有點(diǎn)擔(dān)心模型的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入平臺期。GPT-5 的情況似乎就是個例子。過去每一代版本都會強(qiáng)調(diào)新增的強(qiáng)大功能，而到了 GPT-5，重點(diǎn)卻轉(zhuǎn)向了成本與效率。

當(dāng)一款模型的介紹開始聚焦成本優(yōu)化時，人們難免會產(chǎn)生一種感覺，怕技術(shù)可能已經(jīng)觸頂了。你認(rèn)同這種看法嗎？我們現(xiàn)在是否正處在技術(shù)迭代放緩、進(jìn)入平臺期的階段？

Mati Staniszewski：單看語音領(lǐng)域，答案取決于具體的應(yīng)用場景。拿旁白來說，這個方向的技術(shù)確實(shí)正在接近平臺期。新一代模型并不會讓有聲書的朗讀方式發(fā)生翻天覆地的變化，整體質(zhì)量仍然會相差無幾。

當(dāng)研發(fā)不再足以形成競爭壁壘時，唯有同步打造產(chǎn)品才能延續(xù)領(lǐng)先優(yōu)勢。就 ElevenLabs 而言，我們一直是「研發(fā)」與「產(chǎn)品」雙線并行。

Harry Stebbings：你覺得現(xiàn)在是不是已經(jīng)到了「擴(kuò)展定律」（Scaling Laws）無法繼續(xù)帶來性能提升的階段？

Mati Staniszewski：或許帶點(diǎn)主觀判斷，但我認(rèn)為我們看到的進(jìn)步仍只是冰山一角。人工智能正加速滲透到各個領(lǐng)域，這一輪爆發(fā)才剛剛開始，而擴(kuò)展定律依舊在原有軌跡上持續(xù)發(fā)揮作用。

Harry Stebbings：我同意應(yīng)用層的創(chuàng)新仍在持續(xù)，但在研發(fā)上，這種加速趨勢是否依然存在？

Mati Staniszewski：我認(rèn)為，LLM 與語音領(lǐng)域的情況并不相同。就語音而言，技術(shù)研發(fā)還沒有放緩的跡象。反而有一個有趣的趨勢正在出現(xiàn)：多模態(tài)技術(shù)的融合正在改變世界，讓系統(tǒng)能更深度地理解周圍的環(huán)境與信息。我們?nèi)阅芸吹匠掷m(xù)且快速的突破。

至于 LLM，我同意你的看法，發(fā)展速度的確在一定程度上放緩了。

Harry Stebbings：節(jié)目開始前我和 Andrew Reed（紅杉美國合伙人）聊過，他讓我一定要問你一個問題：「為什么 OpenAI 做不到你們現(xiàn)在在做的事？」

我之前也和 Kieran Hill（20VC 管理合伙人）聊過這個話題。當(dāng)時我們沒能達(dá)成合作，一方面是因?yàn)橥顿Y額度小，另一方面，那時你們的項(xiàng)目還很早期。但為什么 OpenAI 不直接做語音？兩個在倫敦的年輕人都能做成的事，OpenAI 怎么會做不到呢？

Mati Staniszewski：我相信 OpenAI 一定會在語音領(lǐng)域有所動作，但他們?nèi)狈Φ氖俏衣?lián)合創(chuàng)始人以及我們團(tuán)隊(duì)所具備的那種天賦。而完整的答案，我認(rèn)為可以從三個角度來看：

首先，是全心投入。尤其是在我們剛起步的那段時間，AI 領(lǐng)域的方向多得讓人眼花繚亂，而我們一開始就堅(jiān)定地押注在語音上：既要在 AI 語音的研發(fā)上建立優(yōu)勢，也要在產(chǎn)品層面贏得市場。我們的所有努力都圍繞這個目標(biāo)展開。

其次，是稀缺的人才密度。放眼全球，真正專注語音且達(dá)到頂尖水平的研究者，可能只有 50-100 人。Piotr 成功組建了其中最強(qiáng)的一支團(tuán)隊(duì)。我們團(tuán)隊(duì)里有 5-10 個人都能躋身這 Top100 人行列，他們的能力總是讓我驚嘆。

在技術(shù)層面，我們的文本轉(zhuǎn)語音（TTS）模型已經(jīng)遠(yuǎn)超同類產(chǎn)品，語音轉(zhuǎn)文本（STT）在基準(zhǔn)測試中也擊敗了 OpenAI 和 Gemini。而我們現(xiàn)在涉足的音樂生成領(lǐng)域更是連巨頭都尚未真正攻克的方向?？梢哉f，這是一個戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。

最后，是產(chǎn)品化能力。就算 OpenAI 決定進(jìn)入語音領(lǐng)域，他們也未必能做出同樣的產(chǎn)品。創(chuàng)意旁白、配音、內(nèi)容適配，這些都不是簡單的模型調(diào)用，而是需要大量后期優(yōu)化、調(diào)校與集成的過程，而對應(yīng)用場景的深度聚焦正是我們的強(qiáng)項(xiàng)。

打造語音或?qū)υ捴悄荏w并非只靠模型本身。你需要整合知識庫、開發(fā)模塊、完成系統(tǒng)集成、部署與評估，這是一套完整的平臺工程。我認(rèn)為 OpenAI 在這方面的投入不多，他們有能力做，但目前沒有真正去做。

真正的 PMF 是產(chǎn)品的長期自我延續(xù)能力

Harry Stebbings：團(tuán)隊(duì)人才無疑非常寶貴。OpenAI、Anthropic、Meta 等公司顯然也愿意為他們開高薪。面對搶人大戰(zhàn)，你會擔(dān)心嗎？你會如何留住人才？

Mati Staniszewski：當(dāng)然會擔(dān)心。尤其是研發(fā)領(lǐng)域的人才，他們在任何一家科技公司都是最核心的資產(chǎn)，在創(chuàng)業(yè)初期更是如此。像 Meta 這樣的公司，招人不僅是為了引入天賦，更是為了獲取 know-how。招到早期核心人才就意味著拿到了他們關(guān)于模型和架構(gòu)的洞察。

所以早期人才的價值遠(yuǎn)高于后期。但就我們公司而言，我認(rèn)為目前依然能吸引并留住核心成員主要有三點(diǎn)原因。

第一，ElevenLabs 的增長曲線才剛剛起步。我相信未來我們完全有能力在同等規(guī)模上與任何大公司競爭。

第二，我們擁有一個從研發(fā)到落地的距離優(yōu)勢。在 ElevenLabs，如果你開發(fā)出一個新模型，它幾乎可以立刻投入生產(chǎn)，成為產(chǎn)品的核心功能。這一過程幾乎沒有延遲，研發(fā)和落地之間的距離極短。而在大公司里，想讓任何一項(xiàng)研發(fā)成果真正落地都要經(jīng)過冗長的流程。

第三，我們是一支「小而精」的團(tuán)隊(duì)。成員之間可以彼此學(xué)習(xí)、快速行動。我覺得在一些大公司，你未必能擁有這樣的環(huán)境。他們往往追求規(guī)模，而非追求是否擁有正確的人。

Harry Stebbings：我們之前聊到過 Eleven v1 的研發(fā)和 beta 版的推出。你們是在 2023 年完成了預(yù)種子輪融資，當(dāng)時順利嗎？你們那時都還年輕，帶著一個「我們要做這個項(xiàng)目」的想法去見投資人，那段經(jīng)歷是怎樣的？

Mati Staniszewski：早期融資非常難。投資者的問題主要集中在三個方面：

第一個就是你剛才提到的，「你們要如何攻克研發(fā)難題？」

第二個問題挺有意思，他們常說，「你要解決的問題對應(yīng)的市場規(guī)模太小?！巩?dāng)時我們做的是 AI 語音方向，幾乎沒人認(rèn)為這個領(lǐng)域有潛力。這點(diǎn)讓我們挺意外，但我們完全不同意這種看法。

第三個問題關(guān)于競爭壁壘。他們會問，「你們的技術(shù)真的能比 FAMG（Facebook、Apple、Microsoft、Google）這些大公司更好嗎？從長期來看，你們要如何與這些巨頭競爭？」

這三個問題讓整個融資過程異常艱難。我們前后接觸了大概 30-50 位投資人。2022 年初，紐約有一家創(chuàng)業(yè)加速器向我們伸出了橄欖枝，我們還猶豫了很久是否要接受。最后我們選擇拒絕。我們相信自己能做出更有價值的東西，也不需要加速器提供的那些資源。

從決定獨(dú)立發(fā)展那一刻起，我們就進(jìn)入了一段高壓期，因?yàn)槿谫Y成了必須完成的任務(wù)。當(dāng)時我們開始加大 GPU 投入，還雇了最早的幾位員工。所有這些開支都來自我們之前的積蓄。好在我們之前在 Google 和 Palantir 工作時攢了一些錢。但即便如此，我仍然能感受到風(fēng)險(xiǎn)在快速上升。與此同時，我們又想進(jìn)一步加大投入、押注這個方向，所以外部資金成了迫切需求。

Harry Stebbings：你們的預(yù)種子輪最終籌到了多少？

Mati Staniszewski：200 萬美元。

Harry Stebbings：200 萬美元。那時公司的估值是多少？

Mati Staniszewski：900 萬美元。第一位投資人拿了公司 11% 的股份，之后其他人陸續(xù)跟進(jìn)。

Harry Stebbings：這是 2023 年的事吧？現(xiàn)在聽到這個時間點(diǎn)感覺挺近的。節(jié)目里很多 HubSpot 老牌公司的創(chuàng)業(yè)故事都要追溯到十幾年前。

Mati Staniszewski：其實(shí)也就四年前的事。最終我們找到了幾位關(guān)鍵的早期投資人：英國的 Credo Ventures，還有我們在牛津認(rèn)識的朋友 Peter Chaban，他是加密項(xiàng)目 Polkadot 的聯(lián)合創(chuàng)始人。我們非常幸運(yùn)能有這樣一群早期就信任我們的人，但為了找到他們，我們確實(shí)花了不少時間。

Harry Stebbings：籌到 200 萬美元之后，你們做的第一件事是什么？是擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)，還是加大 GPU 投入？

Mati Staniszewski：我們?nèi)谫Y的核心目標(biāo)是加速推進(jìn)既定計(jì)劃。首先我們搭建了一個小型數(shù)據(jù)中心，最初在波蘭投入了一些設(shè)備，后來很快轉(zhuǎn)向美國采購更多硬件。其次是團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張，當(dāng)時我們確實(shí)多招了兩個人。數(shù)量不多，但在那個階段已經(jīng)是很大的進(jìn)展了。

Harry Stebbings：你們的預(yù)種子輪融資和測試版推出幾乎同步。當(dāng)測試版上線時，你們已經(jīng)找到 PMF 了嗎？有沒有看到早期信號？

Mati Staniszewski：其實(shí)我們在 2022 年 Q3 就完成融資了，但直到 2023 年 Q1 才對外宣布。我們一直都是這樣，不會為了「宣布融資」而宣布融資。

我們的理念是，每一輪融資都應(yīng)該有明確的附加目標(biāo)。比如借此發(fā)布新產(chǎn)品、讓更多用戶用上產(chǎn)品；或者通過展示核心客戶案例來驗(yàn)證市場地位；又或者推出新的研發(fā)成果。每次融資后，我們都會等幾個月再公開宣布，直到能配合一次真正的產(chǎn)品發(fā)布。

2023 年 1 月那次就是這樣：融資公告和測試版發(fā)布同步進(jìn)行。

最開始我們聚焦電影配音。雖然做了大量郵件調(diào)研，但并沒有找到產(chǎn)品市場契合點(diǎn)。用戶雖然愿意回復(fù)郵件、索取樣例，卻沒有真正使用產(chǎn)品。2022 年整年我們都沒有看到有效的市場信號。直到我們從電影配音轉(zhuǎn)向旁白與畫外音制作，才出現(xiàn)了真正的用戶反饋。

我印象很深，有三件事至關(guān)重要：

第一，我們寫了一篇博客，標(biāo)題是「首個會笑的 AI」，附上了語音樣例。這篇文章很快被行業(yè)資訊轉(zhuǎn)載，反饋極好。第二天，等待名單上就多了一千人。

第二，我們邀請了大約 100 位首批用戶來測試產(chǎn)品。其中一位有聲書作者，用我們的平臺生成整本書的音頻。當(dāng)時平臺每次只能輸入推文長度的文本，他就復(fù)制粘貼了 500 次，再把音頻拼起來發(fā)布。結(jié)果平臺把它判定為「人類創(chuàng)作」，還獲得了很高評價。他后來又回來對我們說：「我想讓其他寫有聲書的朋友也用這個工具?！鼓且豢涛覀円庾R到，方向找對了。

第三，2023 年 1 月產(chǎn)品正式上線后，我們收到了更多來自內(nèi)容創(chuàng)作者和旁白演員的反饋，他們都非常喜歡這個工具。這進(jìn)一步驗(yàn)證了產(chǎn)品的價值。

從那之后，我們就能明顯感受到勢頭漸長：媒體報(bào)道帶來更多用戶，創(chuàng)作者群體之間形成了連鎖反應(yīng)。

不過嚴(yán)格來說，在產(chǎn)品發(fā)布那一刻我們就已經(jīng)確信它有價值了。但關(guān)于 PMF，我們的看法稍有不同。我們并不把短期熱度視為 PMF。

我們關(guān)注的是如何讓產(chǎn)品在未來 5-10 年持續(xù)為用戶創(chuàng)造穩(wěn)定價值。只有當(dāng)產(chǎn)品具備長期自我延續(xù)的能力，才能真正稱得上實(shí)現(xiàn)了 PMF。

2025 年，ElevenLabs 首次上線下廣告牌，邀請用戶體驗(yàn)與達(dá)·芬奇、居里夫人的聲音對話

為何大多數(shù)初創(chuàng)會搞砸產(chǎn)品發(fā)布

Harry Stebbings：你提到了融資宣布的時機(jī)要和實(shí)際有分量的新聞綁定。關(guān)于如何做好產(chǎn)品上線，你有沒有總結(jié)出什么特別有效的經(jīng)驗(yàn)？其他創(chuàng)業(yè)者可能能從中借鑒。

Mati Staniszewski：第一條經(jīng)驗(yàn)，對我們來說是 100% 管用的：把融資宣布和重大動態(tài)綁定，比如產(chǎn)品發(fā)布、用戶里程碑、核心崗位招聘等，讓兩者相輔相成。

我覺得單純?yōu)榱藨c祝融資金額而宣布融資是不太合適的。這相當(dāng)于對外曝光公司內(nèi)部情況，但意義不大。你應(yīng)該盡可能通過宣布，展現(xiàn)公司更有價值的一面，比如產(chǎn)品能力或用戶認(rèn)可。

第二條經(jīng)驗(yàn)是，我們更關(guān)注如何真正觸達(dá)用戶，而不僅僅是做 PR。我認(rèn)為對于首次創(chuàng)業(yè)的人來說，后者的價值往往被高估了。

記得我們推出測試版時接觸過幾家大型媒體：一家拒絕了我們，另一家同意報(bào)道。我們當(dāng)時覺得這是一件大事，花了很多時間準(zhǔn)備采訪、配合報(bào)道，文章也順利發(fā)出?？砂l(fā)布后幾乎沒產(chǎn)生影響，頂多讓投資圈多了幾個人知道我們。

但我們當(dāng)時根本不關(guān)心這些，滿腦子都是如何獲取用戶。真正起作用的是和聚焦 AI 的行業(yè)資訊合作，還有讓 YouTube 圈子里的朋友在 Discord 上分享我們產(chǎn)品開放測試的消息。

我們的 Discord 社區(qū)是當(dāng)時最有價值的渠道之一，Reddit 上的用戶反應(yīng)也比任何人都快，在 Hacker News 上發(fā)帖效果同樣很好。這些渠道的價值遠(yuǎn)超傳統(tǒng)媒體。從那以后，我們一直把更多精力放在用戶聚集的論壇上，而不是在沒有目標(biāo)用戶的平臺上浪費(fèi)時間。

Harry Stebbings：我覺得我們都高估了傳統(tǒng)媒體的重要性。我還記得第一次登上 TechCrunch，以為會火，一切都會順理成章，但結(jié)果呢？只多了三個關(guān)注者。而且那還是 TechCrunch 影響力很大的時候。所以在深耕基層用戶上，我完全同意你的看法。

還有一個問題是融資時機(jī)。你怎么看？創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該在產(chǎn)品上線前融資，還是上線后融資？

Mati Staniszewski：通常來說，如果產(chǎn)品上線后反響很好，你會獲得更多關(guān)注，不管是投資者、活動邀約還是媒體報(bào)道。但在很大程度上，這些都是干擾項(xiàng)，此時你真正該聚焦的還是打磨產(chǎn)品。

我們第一次產(chǎn)品上線時就收到了大量這類關(guān)注?，F(xiàn)在回想，我肯定犯了個錯：當(dāng)時接了太多邀約，參加了太多活動。最好的選擇應(yīng)該是把更多時間花在用戶身上。后來一些早期企業(yè)客戶對我們產(chǎn)生興趣，這類需求又進(jìn)一步分散了精力。

至于投資者，我的建議是提前建立聯(lián)系，但不要急于推進(jìn)。你可以說明現(xiàn)在不著急融資，會在明年二季度或三季度再評估是否需要更多資金，把預(yù)期講清楚。等到真正需要資金時，再重新對接投資者，這才是最佳時機(jī)。

我不建議創(chuàng)業(yè)者一直處于融資狀態(tài)。這種狀態(tài)非常消耗精力，甚至有破壞性。頻繁和投資者溝通卻不推進(jìn)實(shí)質(zhì)融資，其實(shí)沒什么意義。

天使投資人的長期價值：

專業(yè)、信任與逆境相伴

Harry Stebbings：在兩輪融資之間，你會特意挑幾位投資者保持聯(lián)系嗎？

Mati Staniszewski：就 ElevenLabs 當(dāng)前情況來說，我們確實(shí)會留意一些尚未合作但在領(lǐng)域內(nèi)很有價值的投資者。不過日常運(yùn)營中，我們不會主動去聯(lián)系他們。如果他們主動找我們，我們會愿意交流。

但這種交流不會圍繞融資，而是偏向?qū)嵱眯枨?，比如「能幫我引薦一下 X 嗎？」或者「招聘上遇到問題，能給點(diǎn)建議嗎？」只要找對人，問題清晰具體，不濫用時間，帶著一兩個實(shí)際需求去溝通，投資者通常都很樂意幫忙。而且他們也明白，如果公司發(fā)展得好，現(xiàn)階段提供的幫助未來會帶來回報(bào)。

Harry Stebbings：這其實(shí)也是個試金石，能看出他們是真心想幫你，還是只是客套。

Mati Staniszewski：完全同意。投資者對你表示興趣時，就是測試他們是否能真正提供幫助的好機(jī)會。在你拿到條款清單、拿到資金之前，就可以問他們「能幫我引薦一些想加入董事會的天使投資人嗎？」「能幫我對接資源嗎？」這個階段提出需求最有效。

Harry Stebbings：早期創(chuàng)業(yè)者選天使投資人時，你有什么建議？

Mati Staniszewski：我們的選擇邏輯主要三點(diǎn)：

第一，他們是否擁有我們?nèi)狈Φ念I(lǐng)域?qū)I(yè)知識。這是首要考量。

第二，他們能否幫我們在無法觸及的圈子里建立信任。如果你是 AI 創(chuàng)業(yè)者，邀請資深 AI 創(chuàng)業(yè)者擔(dān)任天使投資人很有價值，可以進(jìn)入他們的活動圈，參與核心行業(yè)交流。

第三，以我們?yōu)槔?dāng)時在自助服務(wù)（self-serve）方面有經(jīng)驗(yàn)，但在驅(qū)動銷售增長上不足，所以優(yōu)先選擇在這方面有經(jīng)驗(yàn)的天使投資人，幫我們搭建體系。

Harry Stebbings：你提到那位有聲書作者案例后，2023 年初產(chǎn)品發(fā)展順利，用戶認(rèn)可和采用率大幅提升。接著在 2023 年 6 月，你們又融了 1900 萬美元，投資者包括 Bryan Kim（a16z 合伙人）和 NFDG（Nat Friedman & Daniel Gross 聯(lián)合基金）。這筆融資挺意外的，因?yàn)橥顿Y方既不是倫敦本地基金，也不是之前熟悉的幾家。這筆融資是怎么促成的？

Mati Staniszewski：從 2023 年 3 月開始，一些之前接觸過的投資者又找上我們。我們先觀望產(chǎn)品發(fā)展情況，優(yōu)先選擇真正想合作的合伙人。

我們對投資方有兩個核心期待：一是幫助我們在全球建立信任，例如讓 NSF 等機(jī)構(gòu)認(rèn)可 ElevenLabs；二是能和我們欣賞的人合作，一起打造有影響力的產(chǎn)品。Nat Friedman 顯然屬于后者，有意思的是，他是主動聯(lián)系的我們。

Harry Stebbings：他是直接發(fā)私信嗎？

Mati Staniszewski：他先發(fā)郵件，然后我在倫敦和他見面，他飛過來的。見面地點(diǎn)在他住的酒店，他第一句話就很特別：「我測試了你們 API，發(fā)現(xiàn)這個功能用不了，那個能正常運(yùn)行，某語音效果不太好，穩(wěn)定性參數(shù)不夠清晰」。他是唯一先測試我們 API、判斷項(xiàng)目價值、并提出優(yōu)化建議的投資者。之后才談投資，自然引出了關(guān)于公司愿景和目標(biāo)的深入交流。

Nat 特別之處在于，不用講太多細(xì)節(jié)，他就能補(bǔ)全背景，結(jié)合經(jīng)驗(yàn)提煉出對我們有用的建議。一開始就完全明白我們想做什么，用精準(zhǔn)問題提出挑戰(zhàn)，然后推進(jìn)得很快，很想合作，我們也同樣期待。

Harry Stebbings：Bryan Kim 是特意飛到倫敦來見你們的？

Mati Staniszewski：對，Bryan 專程飛來了倫敦。a16z 表現(xiàn)很好，完全符合我們對優(yōu)質(zhì)投資方的期待。他們投資前就用行動證明誠意，幫我們引薦重要人脈，協(xié)助推進(jìn)語音授權(quán)合作。談投資前一兩周，他們就主動提供各種幫助。

之后 Bryan 來倫敦見面，我們初步敲定條款。我一邊談判，一邊給聯(lián)合創(chuàng)始人 Piotr 打電話確認(rèn)底線和可協(xié)商范圍，然后一起完成簽約。

Harry Stebbings：你覺得決策速度是投資者贏得項(xiàng)目的關(guān)鍵嗎？

Mati Staniszewski：當(dāng)然。無論投資還是產(chǎn)品研發(fā)，速度都是核心競爭力。

Harry Stebbings：我一直不理解，創(chuàng)業(yè)者為什么跑融資路演，用 10 天見一批投資者，再花一周選條款。明明我愿意當(dāng)晚給條款清單，幫他們省 17 天，你怎么看？

Mati Staniszewski：很多優(yōu)秀公司都在 ElevenLabs 平臺上發(fā)展，我也經(jīng)常和他們交流。我發(fā)現(xiàn)，有些創(chuàng)業(yè)者還沒完全想清楚自己到底要什么：是想避免低估值？減少稀釋？借助品牌背書？還是看重人脈？或者想和特定合伙人合作？這些需求往往分散。先理清需求，才能判斷跑路演是為了優(yōu)化條款，還是保留選擇權(quán)。

Harry Stebbings：我比較理想化，不喜歡跑遍投資方再比條款清單的路演模式。

Mati Staniszewski：理解，但很多投資人沒展現(xiàn)合作誠意就給條款清單，創(chuàng)業(yè)者難判斷對方是否是好合作伙伴。尤其第一次創(chuàng)業(yè)，需要參考對比，可能來自其他公司、創(chuàng)業(yè)者交流，或者融資流程。我們早期融資做法是：先列出最想合作投資方，再和一兩位非優(yōu)先選項(xiàng)溝通測試融資說辭，確認(rèn)無問題后直接對接優(yōu)先投資方。

Harry Stebbings：你怎么看有失效時間的投資條款清單（Exploding Term Sheet）？

Mati Staniszewski：我不喜歡，但確實(shí)收到過幾份。起初不理解，但現(xiàn)在能理解投資方擔(dān)心公司估值被抬高，投不起，才用時效性約束。

Harry Stebbings：很多時候第一個給出 TS 反而最糟，創(chuàng)業(yè)者用它撬動其他投資方，結(jié)果你還沒得到認(rèn)可。

Mati Staniszewski：我也不喜歡這種做法。若不同清單估值差距大，比如 5 倍，那確實(shí)需要重新考慮；但如果只是 20%，意義不大。投資方能提供的價值遠(yuǎn)不止資金本身，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)圍繞實(shí)際價值做選擇。

Harry Stebbings：a16z 幫你們引薦名人，NFDG 這兩位 AI 頂尖人才去測試別人都不會碰的 API，美國風(fēng)投和歐洲風(fēng)投玩的根本不是一個游戲？

Mati Staniszewski：確實(shí)，美國基金普遍更愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注如何加大投入、追求突破，而非規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

我和 Piotr 在評估任何一位投資方時，除了看他們的資金、人脈和品牌，還會重點(diǎn)考察一個問題：如果公司發(fā)展不順，這位合作伙伴會怎么做？

做背調(diào)后，我們發(fā)現(xiàn)美國基金反饋都非常積極，會真的站在創(chuàng)業(yè)者這邊，逆境時的幫助甚至比順境還多。歐洲基金相比下來沒那么理想。

Harry Stebbings：Bryan Kim 就是典型例子，他處理一次不順利情況很靠譜。他當(dāng)時是那輪融資的領(lǐng)投方，最后還幫所有人收回了資金，辦事又快又好，我特別佩服。

Mati Staniszewski：完全同意。Bryan 在背調(diào)里的評價非常高，Jennifer Li（a16z 管理合伙人）也一樣。這些美國基金的合伙人真的很讓人意外。

按產(chǎn)品領(lǐng)域組建小團(tuán)隊(duì)，打造先發(fā)優(yōu)勢

Harry Stebbings：賬戶里有了 1900 萬美元，大多數(shù)公司會立刻大規(guī)模招人，但你更傾向于保持小團(tuán)隊(duì)，這是為什么？

Mati Staniszewski：首先，人多不等于效率高。要做出有影響力的成果其實(shí)并不需要很多人。

其次，雖然公司現(xiàn)在總共有大約 250 人，但我們的組織模式更像 20 個獨(dú)立的小團(tuán)隊(duì)，每個團(tuán)隊(duì) 5-10 人，專注于特定項(xiàng)目。這樣的模式讓團(tuán)隊(duì)成員有更強(qiáng)的主人翁意識，行動速度快，能迅速看到項(xiàng)目結(jié)果，也能更快根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整優(yōu)化，效果非常明顯。

* 2025 年 10 月，Mati Staniszewski 在 LinkedIn 稱，ElevenLabs 已有 330 名員工。

Harry Stebbings：這種模式肯定也有挑戰(zhàn)，你們這 20 個團(tuán)隊(duì)是按職能還是按項(xiàng)目劃分？

Mati Staniszewski：更多是按產(chǎn)品領(lǐng)域劃分，會根據(jù)產(chǎn)品情況做微調(diào)。比如，一個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)工作室界面，管控用戶登錄后的核心體驗(yàn)；另一個團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整個語音智能體套件。在這個大領(lǐng)域里，還有子團(tuán)隊(duì)專注企業(yè)級組件，另一個子團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)自助功能模塊。

所有產(chǎn)品相關(guān)團(tuán)隊(duì)都按產(chǎn)品領(lǐng)域劃分。其他部門，比如招聘、人事，也會盡快拆成獨(dú)立團(tuán)隊(duì)，讓他們執(zhí)行時擁有高度自主權(quán)，效率更高。

Harry Stebbings：你提到公司現(xiàn)在有 250 人，這個規(guī)模不算小也不算大。在公司發(fā)展過程中，什么時候團(tuán)隊(duì)氛圍最緊張？你們學(xué)到了什么？

Mati Staniszewski：確實(shí)有過很緊張的日子，尤其是跟市場和研發(fā)團(tuán)隊(duì)。2023 年底，我們完成了文本轉(zhuǎn)語音研發(fā)，能生成不同語音，還能復(fù)刻特定聲音，也搭建了基礎(chǔ)的語音轉(zhuǎn)文本功能，相當(dāng)于集齊了電影配音所需核心組件。但那時還沒公開配音產(chǎn)品，只給部分客戶試用。大家壓力很大，因?yàn)橹肋@項(xiàng)技術(shù)對企業(yè)客戶價值極高。

有一家企業(yè)客戶，我們透露了計(jì)劃在當(dāng)月晚些時候整合組件推出配音方案。結(jié)果他們在我們發(fā)布前兩周，用我們提供的組件搶先推出了自己的產(chǎn)品。

這對我、對聯(lián)合創(chuàng)始人，甚至對整個團(tuán)隊(duì)來說，都是一段低谷期。電影配音是我們最初的目標(biāo)，我們跟所有人都說過，明確這是優(yōu)先事項(xiàng)。結(jié)果別人搶先一步，還吸引了所有關(guān)注。

當(dāng)時媒體、Twitter 上的用戶都在說「太驚艷了」「能在說其他語言時保持自己的聲音，太神奇了」。內(nèi)部士氣一落千丈，大家都很沮喪：我們早就聊過這個目標(biāo)，怎么最后反而讓客戶搶先？

研發(fā)團(tuán)隊(duì)不滿：「我們那么信任他們，把組件給了他們，他們怎么能搶先發(fā)布？」市場團(tuán)隊(duì)也懊惱：「怎么把核心組件賣給客戶？原本可能的合作客戶都被搶走了?！?/p>

我和 Piotr 也很無奈：「這是我們的想法啊，如果合作結(jié)果是把核心技術(shù)拱手讓人，那合作還有什么意義？」

Harry Stebbings：問題出在誰身上？

Mati Staniszewski：公平說，我們當(dāng)時沒明確告訴客戶這是核心計(jì)劃，不能搶先發(fā)布。他們可能只是想快速做個產(chǎn)品。那段時間，我們開了很多次會，想著「怎么辦？合同里能終止嗎？」他們說沒參考發(fā)布時間，只是覺得適合 Hack Weekend，把任務(wù)交給實(shí)習(xí)生，實(shí)習(xí)生做完就發(fā)布了。沒想到這個產(chǎn)品爆火，為他們帶來數(shù)千萬收入。

Harry Stebbings：如果創(chuàng)業(yè)者遇到這種情況，公司士氣驟降，你最想給他們什么建議？

Mati Staniszewski：我覺得首先不能假裝一切都好，要坦誠面對團(tuán)隊(duì)，告訴大家真實(shí)感受，一起復(fù)盤事件發(fā)生原因，看看哪里做錯了。坦誠溝通非常重要，可以說：我們對自己很生氣，這件事確實(shí)是我們的責(zé)任。

然后盡快從情緒過渡到行動?，F(xiàn)在生氣，但接下來要做什么來解決問題？我以前犯過一個錯，就是忽略情緒，直接說「這不是大問題，我們趕緊解決」。其實(shí)復(fù)盤很重要，但之后必須行動。持續(xù)執(zhí)行、不斷推進(jìn)，最終會證明自己的價值。

最糟糕的是重復(fù)犯同樣錯誤，如果這樣，就必須有人承擔(dān)責(zé)任。但如果能吸取教訓(xùn)，不再重蹈覆轍，這次挫折就算不上什么。

Harry Stebbings：技術(shù)商業(yè)化過程中，你覺得速度是關(guān)鍵差異點(diǎn)嗎？還是研發(fā)質(zhì)量或 GPU 更重要？

Mati Staniszewski：我覺得兩者都重要。我們的策略是構(gòu)建研發(fā)、產(chǎn)品、生態(tài)三位一體的體系。生態(tài)包括渠道和品牌。

研發(fā)是先發(fā)優(yōu)勢的來源，我們持續(xù)投入，目標(biāo)是成為語音技術(shù)領(lǐng)域頂尖玩家。但研發(fā)帶來的優(yōu)勢一般是未來 1-3 年的競爭優(yōu)勢。

Harry Stebbings：你們現(xiàn)在比競爭對手領(lǐng)先多少？

Mati Staniszewski：看具體應(yīng)用場景，總體領(lǐng)先 6-12 個月，不同細(xì)分領(lǐng)域略有差異。

Harry Stebbings：你覺得這個領(lǐng)先幅度大嗎？

Mati Staniszewski：我覺得算大。6-12 個月的先發(fā)優(yōu)勢足夠我們做好第二件大事：打造卓越的產(chǎn)品體驗(yàn)。

小團(tuán)隊(duì)、無頭銜、20 個月過億營收

Harry Stebbings：你認(rèn)為公司營收中會有多大比例投入到計(jì)算資源？

Mati Staniszewski：我們自建了數(shù)據(jù)中心。

Harry Stebbings：為什么自建？大多數(shù)公司都會選擇租用 CoreWeave、NVIDIA 之類的資源，你們?yōu)槭裁匆约航ǎ?/p>

Mati Staniszewski：我們算過一筆賬。首先，我們需要持續(xù)訓(xùn)練大量模型，而且要按照我們理想的方式推進(jìn)；其次，數(shù)據(jù)量不斷增加，傳輸需求也隨之上漲。按兩年周期算，自建數(shù)據(jù)中心成本能和租用持平，之后就能節(jié)省開支。

當(dāng)然，這假設(shè) GPU 技術(shù)迭代不會太快。事實(shí)證明我們選對了，ROI 很可觀。自建數(shù)據(jù)中心的優(yōu)勢已經(jīng)顯現(xiàn)：實(shí)驗(yàn)?zāi)芨扉_展，嘗試更多方案。未來若有顛覆性技術(shù)，可能會改變成本結(jié)構(gòu)，但目前，自建不僅劃算，還能更好掌控資源。

Harry Stebbings：很多投資人批評當(dāng)前不少公司的單位經(jīng)濟(jì)效益差，比如 Replit、Lovable。你覺得這種擔(dān)憂合理嗎？

Mati Staniszewski：這些公司單位經(jīng)濟(jì)效益確實(shí)不佳，但策略很清晰：先建立品牌和用戶信任，通過反饋獲得有效信號，再優(yōu)化業(yè)務(wù)。

以 ElevenLabs 為例，我們單位經(jīng)濟(jì)效益比大多數(shù)同類公司健康，因?yàn)槲覀冋瓶亓搜邪l(fā)、產(chǎn)品和渠道。但推出新模型時，我們優(yōu)先追求快速落地創(chuàng)新，而非極致成本優(yōu)化，只為比競爭對手更快推向市場，快到他們來不及構(gòu)思同類模型。

Harry Stebbings：你所以你認(rèn)為外界對利潤的擔(dān)憂被夸大了？

Mati Staniszewski：這行業(yè)本身就有風(fēng)險(xiǎn)，最終只有少數(shù)贏家。我很欣賞 Lovable、Replit、VZero、Bolt 等公司，他們產(chǎn)品很棒，也確實(shí)有機(jī)會成功。嘗試本身就很有價值，是一種有野心的博弈。

Harry Stebbings：你們一開始就面向全行業(yè)通用。我當(dāng)時其實(shí)不太建議這么做，Philipp Freise（KKR 歐洲私募股權(quán)聯(lián)席主管）也推薦你更聚焦理想客戶畫像（ICP），明確核心用戶是誰。但你們還是選擇了通用路線。你會建議其他創(chuàng)業(yè)者選擇通用還是垂直？

Mati Staniszewski：我覺得如果你的產(chǎn)品非常新穎、與眾不同，還沒完全明確核心用戶，但知道背后有更大的市場需求，選擇通用沒問題。但如果在某個細(xì)分領(lǐng)域有專業(yè)能力，也想做到領(lǐng)先，就應(yīng)垂直深耕。

Harry Stebbings：通常來說，公司發(fā)展到一定階段、組織架構(gòu)逐漸成熟后就會設(shè)置職位頭銜。但你們卻反其道而行之，決定取消頭銜，為什么？

Mati Staniszewski：有不少優(yōu)秀公司也做過類似嘗試，比如 Stripe 就是典型例子。對我們來說，取消頭銜主要是小團(tuán)隊(duì)模式的需求。最開始我們團(tuán)隊(duì)只有 5 個人。

更多人加入后，我們開始關(guān)注影響力：任何人加入團(tuán)隊(duì)，從第一天起就有可能成為關(guān)鍵決策者，頭銜不應(yīng)限制他。

小團(tuán)隊(duì)核心目標(biāo)是持續(xù)執(zhí)行，頭銜只會分散注意力。即便子團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有負(fù)責(zé)人，也不是永久的。直到現(xiàn)在，如果你加入 ElevenLabs，也能很快轉(zhuǎn)型去領(lǐng)導(dǎo)任何職能的團(tuán)隊(duì)，而頭銜會讓這種靈活調(diào)動變得困難。

ElevenLabs 員工說明公司取消頭銜，僅保留職能稱呼，以鼓勵成員的主人翁意識（Ownership）

Harry Stebbings：說到頭銜，歐洲科技公司常被批評缺乏大規(guī)模運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，你們?nèi)绾螒?yīng)對？是想引進(jìn)美國的頂尖人才，還是選擇在歐洲本土培養(yǎng)人才？

Mati Staniszewski：我們更傾向本土培養(yǎng)人才，通過與美國投資方推薦的顧問配對，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部成長。只要有可能，我們就愿意押注一個人的成長潛力，而不是從外部直接挖現(xiàn)成的人才。

Harry Stebbings：Lovable 的 CEO Anton Osika 最近在節(jié)目里說，「在歐洲創(chuàng)業(yè)，就像在困難模式下闖關(guān)」。你同意嗎？

Mati Staniszewski：我同意，但歐洲人才質(zhì)量很高，只要知道怎么找到他們。過去機(jī)會少，優(yōu)秀人才都去美國工作，但情況在變，越來越多歐洲公司開始展現(xiàn)野心，比如我們之前聊到的 Synthesia。他們想證明，歐洲也能做出全球頂尖的產(chǎn)品。

我在描述 ElevenLabs 時，一直強(qiáng)調(diào)我們是一家全球化公司：我們要在美國市場獲勝，要在歐洲市場獲勝，也要在亞洲市場布局。

Harry Stebbings：所以你覺得，美國人說「歐洲人工作沒我們努力」這種說法是錯的？

Mati Staniszewski：我認(rèn)為在歐洲完全能找到愿意拼命工作的人。甚至我們之前招過幾位美國西海岸的員工，而團(tuán)隊(duì)里不少中東歐的成員就說，「說實(shí)話，這些美國同事沒我們努力」。

不得不說，我們團(tuán)隊(duì)里真的有很多使命感極強(qiáng)的人。他們周末經(jīng)常泡在工作上，發(fā)自內(nèi)心地關(guān)心公司。這種關(guān)心不僅是努力工作，更在于他們把自己當(dāng)成公司的一份子。

Harry Stebbings：如果有人是因?yàn)楣久麣獯?、看起來光鮮才來應(yīng)聘，對招聘是不是不好？

Mati Staniszewski：早期我們幾乎沒有主動投遞的簡歷，所有招聘都是主動出擊，反而更容易找到我們認(rèn)為合適的人，因?yàn)椴挥迷诖罅亢啔v中篩選、排除干擾信息。

現(xiàn)在情況不同了，很多人因?yàn)?AI 熱潮或公司規(guī)模擴(kuò)大來應(yīng)聘，這很正常。但我不覺得有什么問題，不是所有人都愿意承擔(dān)同樣程度的風(fēng)險(xiǎn)，不能因此否定他們的價值。

Harry Stebbings：你在招聘上犯過的最大錯誤是什么？

Mati Staniszewski：我之前的問題是在「是否要解雇員工」這件事上決策太慢了。如果面試時就對一個人存疑，但還是給了他機(jī)會，而入職后幾周或幾個月里，這種疑慮依然存在，那應(yīng)該立刻做出調(diào)整，而不是反復(fù)給機(jī)會。我有好幾次都犯了拖延決策的錯。

Harry Stebbings：最難招的崗位是什么？

Mati Staniszewski：研究員，毫無疑問。

Harry Stebbings：創(chuàng)始人應(yīng)該在什么時候不再參與每個招聘決策？

Mati Staniszewski：我們現(xiàn)在還是會面試每一位新員工。因?yàn)檫@是篩選契合人才的重要信號。我們能親自和候選人見面，了解他們。

不過，隨著公司發(fā)展，我們的招聘方式也在調(diào)整。我們現(xiàn)在比以前更看重全公司各崗位的工程技術(shù)能力，篩選會更嚴(yán)格。但我個人希望能一直參與面試，即便未來公司有 1000 人。

Harry Stebbings：年底團(tuán)隊(duì)會有多少人？

Mati Staniszewski：400 人左右。目前有大概 250 人，已經(jīng)有 50 人拿到 offer，未來三四個月還需再招約 100 人。

Harry Stebbings：這增長幅度很大，幾乎是翻倍了，和你們「小而精」的理念矛盾嗎？

Mati Staniszewski：我們依然小而精，只是更全球化，通過區(qū)域并行擴(kuò)張?jiān)诎臀鳌⑷毡?、印度、墨西哥等地建立小團(tuán)隊(duì)，同時兼顧本地化。

Harry Stebbings：你們看重人均營收這個指標(biāo)嗎？

Mati Staniszewski：長期看肯定看重?，F(xiàn)在人均營收不錯，但如果未來有清晰增長路徑，我們會毫不猶豫招聘關(guān)鍵人才。

關(guān)鍵是留存和 NRR。現(xiàn)在招人幫助我們在競爭對手之前擴(kuò)大市場份額，短期內(nèi)可能會拉低人均營收。但如果客戶凈收入留存率持續(xù)增長，且未來五年不再大規(guī)模招人，這個指標(biāo)自然會改善。

Harry Stebbings：能透露營收規(guī)模嗎？

Mati Staniszewski：目前已經(jīng)突破 2 億美元了。2023 年底差不多是 3500 萬美元，之后 20 個月到了 1 億，再用 10 個月到 2 億。不過營收漲得快，跌得也可能快，不能掉以輕心。

Harry Stebbings：但你們的營收黏性不是挺高的嗎？你們有很多大型企業(yè)客戶，最大客戶合同規(guī)模是多少？

Mati Staniszewski：我們最大的一份合同金額大概是 200 萬美元主要來自呼叫中心、客戶支持、個人助理領(lǐng)域。整合語音轉(zhuǎn)文本、LLM、文本轉(zhuǎn)語音等技術(shù)。

企業(yè)客戶方面，像 Cisco、Twilio，還有最近合作的 Epic Games，都是我們技術(shù)落地的重要合作伙伴。而且很幸運(yùn)的是，我們的自助服務(wù)依然有巨大的用戶基礎(chǔ)：大量內(nèi)容創(chuàng)作者和開發(fā)者一直在用 ElevenLabs。

Harry Stebbings：畢竟你們用了 20 個月到 1 億，10 個月到 2 億營收。能不能用 5 個月就做到 3 億？

Mati Staniszewski：我們是一家有野心的公司，所以當(dāng)然希望。只要營收健康，而且我們能持續(xù)做出有價值的產(chǎn)品，我們當(dāng)然愿意去打破記錄。

Harry Stebbings：你們上一輪融資的公司估值是 33 億，大概是營收的 11 倍？營收 1.5 億美元時完成那輪融資的嗎？

Mati Staniszewski：沒有，當(dāng)時營收更低，大概在 1-1.2 億美元之間。我們是在 2024 年 10 月完成那輪融資的。收到投資文件時，營收大概是 8000 萬美元，之后很快就簽了協(xié)議。

Harry Stebbings：當(dāng)時你們真的需要這筆錢嗎？

Mati Staniszewski：我們每次融資的核心邏輯都是能不能提前推進(jìn)關(guān)鍵戰(zhàn)略布局。那輪融資的資金主要用于三個方向：第一，加大模型研發(fā)投入，拓展多模態(tài)技術(shù)；第二，推進(jìn)國際化布局，進(jìn)入更多地區(qū)市場；第三，聚焦智能體平臺，深化企業(yè)級業(yè)務(wù)的建設(shè)。

Harry Stebbings：你如何平衡專注核心與利用更多資源做更多事？理論上有更多錢就能做更多事，但這不代表那些事都是正確的選擇。

Mati Staniszewski：我們判斷核心的標(biāo)準(zhǔn)是新業(yè)務(wù)是否干擾核心業(yè)務(wù)推進(jìn)。如果不干擾，我們就會投入資源、組建團(tuán)隊(duì)去推進(jìn)；否則就要權(quán)衡潛在收益是否值得冒這個風(fēng)險(xiǎn)。

語音智能體將撐起數(shù)十億美元營收

Harry Stebbings：未來最大的業(yè)務(wù)板塊可能現(xiàn)在還規(guī)模很小，甚至尚未存在，你認(rèn)為會是什么？

Mati Staniszewski：我們現(xiàn)在的智能體業(yè)務(wù)已經(jīng)不小了，但我覺得這只是冰山一角。如果戰(zhàn)略得當(dāng)，單是語音智能體，包括深入開發(fā)相關(guān)技術(shù)、向企業(yè)銷售解決方案，未來就可能成為年?duì)I收數(shù)十億美元的業(yè)務(wù)板塊。

Harry Stebbings：也就是說，這些語音智能體主要賣給企業(yè)，幫他們管理客戶支持業(yè)務(wù)，對嗎？

Mati Staniszewski：不僅如此，我們還能進(jìn)一步拓展：除了語音智能體，還可以延伸到對話式智能體，打造全渠道解決方案，整合郵件、WhatsApp 等渠道功能，這就覆蓋了更傳統(tǒng)的客戶支持場景。

Harry Stebbings：相當(dāng)于把這類解決方案賣給 Intercom 和 Decagon 這樣的企業(yè)？

Mati Staniszewski：我們現(xiàn)在已經(jīng)和 Decagon 達(dá)成了公開合作，確實(shí)在做這類業(yè)務(wù)。但未來合作深度取決于雙方戰(zhàn)略：Decagon 會選擇垂直深耕某個領(lǐng)域，還是保持全行業(yè)覆蓋？我們的方向是更垂直化，所以未來可能會出現(xiàn)一些業(yè)務(wù)重疊，但目前我們的策略是開放合作、不局限于單一伙伴。

Harry Stebbings：現(xiàn)在行業(yè)里很流行「人類 + 智能體」模式，讓兩者協(xié)同合作。但未來總有一天，「人類 + 智能體」可能會完全變成智能體獨(dú)立運(yùn)作。你有沒有發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部員工對智能體取代部分工作存在抵觸情緒？

Mati Staniszewski：確實(shí)存在抵觸情緒，但我們觀察到的趨勢是，人類會更專注于專業(yè)化工作。智能體接手的其實(shí)是沒人愿意做的重復(fù)性任務(wù)，或者不需要專業(yè)知識的基礎(chǔ)工作。

像預(yù)約安排、退款處理這類工作，只要做好安全防護(hù)和身份驗(yàn)證，AI 完全能勝任。但幫助患者梳理出院后的流程，或解讀專業(yè)分析報(bào)告，這類就不能交給 AI，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)高、需要深厚專業(yè)知識。

所以我們看到的變化是：負(fù)責(zé)最后一公里專業(yè)支持的人類員工價值被放大了。AI 能自動化處理大量基礎(chǔ)任務(wù)，但專業(yè)的人類員工能幫 AI 完成無法自動化的核心任務(wù)，他們的價值會進(jìn)一步提升。

Harry Stebbings：從紅杉美國融資是否比其他基金更能給公司帶來實(shí)質(zhì)性幫助？

Mati Staniszewski：我們的 A 輪融資是和 a16z 合作，那輪融資確實(shí)推動了公司發(fā)展。

Harry Stebbings：很明顯，從那之后，外界對你們的認(rèn)可度完全不一樣了。

Mati Staniszewski：后來紅杉美國參與了我們的 B 輪融資，進(jìn)一步強(qiáng)化了這種行業(yè)認(rèn)可。畢竟同時有 a16z 和紅杉投資的公司并不多。這也對客戶合作有幫助，很多客戶會因?yàn)檫@兩家機(jī)構(gòu)背書，更信任我們的能力?，F(xiàn)在又有 ICONIQ Growth 加入，這個投資方組合非常強(qiáng)大。

Harry Stebbings：從你們擁有的技術(shù)和業(yè)務(wù)來看，ElevenLabs 無疑是很有戰(zhàn)略價值的資產(chǎn)。你們收到過收購邀約嗎？

Mati Staniszewski：收到過。

Harry Stebbings：說實(shí)話，你們有沒有認(rèn)真考慮過任何一份邀約？

Mati Staniszewski：我們會做基礎(chǔ)盡職調(diào)查，也會告知投資方，但僅此而已。

Harry Stebbings：最大的一份邀約金額是多少？

Mati Staniszewski：金額最高的那份其實(shí)并沒有實(shí)際資金支持。最初只是探討戰(zhàn)略合作，結(jié)果對方提出是否考慮并購。

Harry Stebbings：有沒有讓你們心動過？

Mati Staniszewski：有過一點(diǎn)點(diǎn)心動，但更多是出于了解過程的好奇。第一次收到邀約時，我們正推進(jìn) A 輪融資，進(jìn)展順利，但不確定公司未來增長曲線。那次主要是了解對方具體條件，并非真的想賣公司。后來發(fā)現(xiàn)對方真心想收購，我們就明確拒絕。從那以后，一旦對話有并購苗頭，我們就直接終止討論。

Harry Stebbings：你們做過員工持股轉(zhuǎn)讓嗎？

Mati Staniszewski：做過，幾乎每輪融資都會安排員工持股轉(zhuǎn)讓，也會針對已歸屬股份的員工發(fā)起要約收購，讓他們能出售部分股份。這樣大家都能感受到股權(quán)流動性。

我覺得很有價值，因?yàn)槲覀冏非蠛甏竽繕?biāo)。希望團(tuán)隊(duì)敢于為遠(yuǎn)大結(jié)果冒險(xiǎn)，讓他們看到股權(quán)能兌現(xiàn)，就能打消一部分顧慮。

說經(jīng)濟(jì)收益不重要容易，我也認(rèn)同這不是最終目標(biāo)，但每個人都有基本生活需求需要滿足。

Harry Stebbings：沒錯，比如支付育兒費(fèi)、買房這些現(xiàn)實(shí)開銷。

Mati Staniszewski：正是這個意思。這些不是追求目標(biāo)，但必須保障基本生活。公司很幸運(yùn)有能力提供這樣的保障。當(dāng)這個基礎(chǔ)得到滿足后，大家的追求就會更宏大，現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)就是這種狀態(tài)。

Harry Stebbings：過去 20 年里，如果更多歐洲公司有員工持股轉(zhuǎn)讓和股權(quán)流動性，會不會有很多優(yōu)秀公司不被收購？當(dāng)時很多公司出售是因?yàn)闆]有變現(xiàn)渠道。

Mati Staniszewski：我完全同意。這能改變大家的心態(tài)。股權(quán)有流動性后，對金錢的過度渴望會減少，因?yàn)橐徊糠诛L(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)對沖。

在歐洲也能打造全球化規(guī)模的公司

Harry Stebbings：我們來做個快問快答吧。你相信但身邊大多數(shù)人不相信的事是什么？

Mati Staniszewski：在歐洲也能打造出全球化規(guī)模的公司。

Harry Stebbings：你覺得現(xiàn)在還有人不相信嗎？情況沒好轉(zhuǎn)一點(diǎn)嗎？

Mati Staniszewski：我覺得你和行業(yè)里很多人都在推動改變，但大多數(shù)人仍然不信。我還認(rèn)為，未來所有技術(shù)的核心交互方式都會是語音。

Harry Stebbings：OpenAI、Anthropic 和 Grok 這三家，你會投誰、做空誰？Anton Osika 之前說他會買 Grok，賣 OpenAI。

Mati Staniszewski：往積極的方向說，我會買 OpenAI。不過我也很喜歡 Anthropic，如果從編程工具角度選，我可能會買它。

Harry Stebbings：你們公司強(qiáng)制要求用 Cursor 嗎？

Mati Staniszewski：不強(qiáng)制，大家用自己覺得最有用的工具就行。

Harry Stebbings：大部分人用什么？

Mati Staniszewski：大部分人用 Cursor，也有人用 Claude Code，但還是用 Cursor 的多，最近有一點(diǎn)點(diǎn)變化。

之前有個投資者說過一句話我很認(rèn)同：我愿意給自己常用的產(chǎn)品投資。我自己就經(jīng)常用 ChatGPT。

我們偶爾會用 Anthropic 測試行業(yè)動態(tài)，但看得出來他們更聚焦編程領(lǐng)域，而不是像 Claude 這樣的消費(fèi)級產(chǎn)品。OpenAI 則明顯在大力投入 ChatGPT 這個消費(fèi)級解決方案。

Harry Stebbings：過去 12 個月里，你改變最多的一個想法是什么？

Mati Staniszewski：以前我們覺得產(chǎn)品創(chuàng)新必須基于自己的研發(fā)成果。但現(xiàn)在想法變了，即使不依賴內(nèi)部研發(fā)，我們也會嘗試用外部的研究成果來探索新產(chǎn)品。

Harry Stebbings：ARR 是個沒用的指標(biāo)嗎？

Mati Staniszewski：要看時間維度，但總體來說，我覺得 ARR 本身沒那么重要。

Harry Stebbings：你現(xiàn)在最喜歡的消費(fèi)品牌是什么？為什么？

Mati Staniszewski：我很喜歡 Eight Sleep（智能溫控床罩公司），不知道算不算消費(fèi)品牌，但最近確實(shí)很依賴它，生活改變了不少。我也是 Google 地圖的重度用戶，非常喜歡這個產(chǎn)品。消費(fèi)應(yīng)用里，Lovable 也很合我心意。

Harry Stebbings：如果能當(dāng)一天任意公司的 CEO，你會選哪家？

Mati Staniszewski：我會選 Google 或 OpenAI。想了解他們頂尖模型的研發(fā)邏輯。相比之下，我可能更想選 Google，他們的 Genie 和 Veo 3 模型都有驚人的創(chuàng)新，而且業(yè)務(wù)規(guī)模和運(yùn)營模式也很值得研究。

Harry Stebbings：你非常看好 Google 嗎？很多人擔(dān)心他們過度依賴廣告這個現(xiàn)金牛。

Mati Staniszewski：之前你沒把 Google 放進(jìn)買入選項(xiàng)里。如果可以，我會選它。

Harry Stebbings：即便廣告模式可能面臨風(fēng)險(xiǎn)，你還是看好 Google？

Mati Staniszewski：我依然認(rèn)為 Google 的未來不錯，尤其是最近，他們在很多領(lǐng)域都在追趕，絕對還在賽道上。

Harry Stebbings：如果你是歐洲總統(tǒng)，你會做一件事來提高歐洲科技生態(tài)成功的概率？

Mati Staniszewski：假設(shè)我的話能直接變成法律，我會把大部分 AI 相關(guān)法律對標(biāo)美國法律。我知道這會有很多連鎖反應(yīng)，但我會盡量完全參照美國 AI 監(jiān)管思路，直接照搬規(guī)則；或者在歐盟內(nèi)部設(shè)立一個特殊區(qū)域，讓企業(yè)可以選擇加入，遵循這套與美國對齊的 AI 法律。這樣能減少全面改革帶來的沖擊。

Harry Stebbings：創(chuàng)始人個人品牌有多重要？

Mati Staniszewski：我不確定。從 ElevenLabs 的經(jīng)歷來看，尤其是早期，真正打造公司的是團(tuán)隊(duì)里的每一個人。

現(xiàn)在我會參加像這樣的播客，但我們希望創(chuàng)始人曝光是起到補(bǔ)充作用。公司能成功，很大程度上是因?yàn)槲覀冏龀隽隧敿庋邪l(fā)成果：工程師們埋頭打磨出最佳產(chǎn)品體驗(yàn)，市場團(tuán)隊(duì)摸索出「自助 + 銷售驅(qū)動」的新模式，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)在 7 個月內(nèi)把公司從不到 100 人擴(kuò)到 250 人，還穩(wěn)定了文化。

這些都是極其困難的事，而在高速增長中，你沒太多時間去認(rèn)可每個人的貢獻(xiàn)。有時候我擔(dān)心，過度強(qiáng)調(diào)創(chuàng)始人品牌會掩蓋團(tuán)隊(duì)功勞。不過我想法也在慢慢改變，或許打造創(chuàng)始人品牌也能反過來提升團(tuán)隊(duì)價值。

Harry Stebbings：你聽過的最好的一條建議是什么？

Mati Staniszewski：最近印象很深的是 Peter Thiel 的一句話：「最大的風(fēng)險(xiǎn)是不敢冒險(xiǎn)、不愿做決策，是保持中立?！?/strong>

Harry Stebbings：你最后悔沒冒的一個風(fēng)險(xiǎn)是什么？

Mati Staniszewski：答案一直在變。只要意識到「當(dāng)初該冒這個險(xiǎn)」，我通常會立刻采取行動補(bǔ)救。目前我們在考慮收購一家公司，規(guī)模不小，估值有幾億美元。收購他們對我們來說是個巨大的風(fēng)險(xiǎn)，我們也覺得內(nèi)部自建可能更好，所以大概率不會冒這個險(xiǎn)。

Harry Stebbings：Mati，這次訪談太愉快了。謝謝你耐心配合我天馬行空的提問，你是個很棒的嘉賓。

Mati Staniszewski：謝謝你，有機(jī)會來深入聊聊，我也很開心。

編譯｜Ruitong
編輯｜Cindy