2024年春，TE汽車事業(yè)部中國區(qū)工程部高級總監(jiān)KY Zhu有點兒煩。中國新能源市場爆發(fā)，新項目數(shù)量激增，本是好事，但由于行業(yè)整體競爭激烈，供應鏈各環(huán)節(jié)都在爭分奪秒，導致部分項目在前期研發(fā)階段出現(xiàn)了一些偏差，進而影響了后期的質量表現(xiàn)。KY積極協(xié)調團隊，努力優(yōu)化流程，以確保未來項目能夠更加順利推進。他相信，這些無法阻礙公司的高歌猛進，因為在質量管理這條路上，團隊早已經歷過真正的大風大浪。

變法

2015年11月2日，Steven Qu加入TE汽車事業(yè)部中國區(qū)。任質量總監(jiān)的第一天，出現(xiàn)在他眼前的是300個穿著黃色坎肩的外聘檢驗員，一人一個300%的顯微鏡做揀選。辦公室里坐著二三十位來自于TE全球的工程、質量專家，在扎堆解決客戶的問題。

Steven傻眼了。

骨子里帶著Tier1驕傲的他，此前曾在諸多外企擁有20多年質量管理的經驗，有著六西格瑪黑帶大師的強悍履歷。他之前預想過Tier2的整體水平“或許存在差距”，但卻沒有料到第一眼看到的竟是“質量是檢驗出來的”這種初級工作方式。

曾經一款待交付的產品突然曝出質量不穩(wěn)定，癥結始終無法定位，但交貨期又不能延誤。為了不耽誤客戶的生產，團隊只能采用大量的人力去通過檢驗來把控質量。事實上，在早年訂單量少、生產規(guī)模小的時期，這種“質量靠檢驗”的方式確實能滿足當時的需求。

然而隨著業(yè)務的擴張，生產規(guī)?？焖贁U大、訂單量急劇增加，這種耗費大量人力的 “檢驗依賴型” 模式愈發(fā)難以為繼：團隊對質量經理的能力也有了新的要求，急需一位把質量帶到新高度的管理者。 Steven就這樣“火線”上崗了，牽頭推動質量管理升級。

“頭兩年承受的壓力，確實超出了我的想象?！盨teven后來將那段經歷比作“變法”。有成熟質量體系的公司，大家使用的都是相同的質量語言。一家公司的流程一旦形成，當你試圖改變人們的管理模式，會非常困難。

之前對于變更的風險驗證不夠，往往是遇到問題，解決問題。這么做的結果就是，技術專家們每天在生產線上疲于奔命，卻不能真正解決根本，往往是按下葫蘆起了瓢。Steven加入后，提出細化變更風險評估及驗證流程，先填寫ECR（Engineering Change Request，工程變更請求），審批后生成ECN（Engineering Change Notice，工程變更通知），各部門方可執(zhí)行。

當時大家的反應特別強烈?！氨緛砦乙惶炀湍芨赏甑氖虑?，結果要去跟好幾個人溝通，可能要花兩三天時間?！?KY的解釋是：“大家當初的確缺乏質量意識，但工程團隊的初衷是降本。而且我們認為，在做任何變更前，我們都會做一個預判，所以不認為會造成產品性能或者質量上的問題。”

但在質量人眼里，這種做法和汽車行業(yè)IATF16949管理體系的要求不匹配。即使沒有Steven，也會有其他質量人出現(xiàn)。

2009年，中國成為全球最大的汽車市場，從此產銷規(guī)模持續(xù)擴大。2013年，TE汽車事業(yè)部在中國的第二座工廠開業(yè)，同時老廠購入各種沖壓設備，真正開始了極速擴張的國產化進程。業(yè)務蒸蒸日上，團隊斗志昂揚之時，時任TE汽車事業(yè)部中國區(qū)副總裁兼總經理的Thomas Shen卻看到：在經歷了之前的大發(fā)展后，公司生產的傳感器、線圈等產品已經突破了過去簡單的連接器、塑殼、端子等，原有的質量管理體系顯然已不能適應新形勢。

在公司業(yè)務量不大的時候，沒有經歷過生產的快速發(fā)展期，依靠著大家的相互配合、團隊的努力就可以打天下。當業(yè)務量越來越大、人員越來越多、產品越來越復雜的時候，需要的則是系統(tǒng)。公司想要將高速發(fā)展變成長久發(fā)展，必須重構質量體系，讓公司從原本依靠人，轉變成依靠系統(tǒng)，從系統(tǒng)流程上保證生產和質量管控。

可惜最初大家并不具備國際化的質量文化和視野，沒能完全理解這些變化，尤其是到了改革深水區(qū)時，幾乎遭遇到所有部門的反對。

在之后TE汽車事業(yè)部中國區(qū)在崇明島召開的工程大會、銷售大會上，管理層在臺上回答大家的問題時，90%的問題都是給質量的。“天天沒事搞流程，煩死了?！薄拔覀兿Ｍ鸗homas或Steven在推流程時，能不能給個例外，不通過系統(tǒng)審批直接做?！?/p>

質量永遠是對的

Steven的“變法”得到了Thomas強有力的支持：“誰跟我說想要繞過流程，我都不會答應?！?/p>

Steven的一刀切是否過于絕對，Thomas的無條件支持是否矯枉過正？

“不是”，時任中國區(qū)運營總監(jiān)兼代理質量總監(jiān)的Rabbin Yu說?！拔医o你們找了個大拿，”他記得Thomas這么告訴他。其實之前運營已經針對質量不足的地方做了很多改進，但他認為遠遠不夠?！拔覀円卜浅？释幸粋€很懂質量管理的人來幫助我們，Steven來之后確實很強勢，那是因為我們和他的要求有差距?！?/p>

“我們意識到沖擊會比較猛烈，但沒想到會那么猛烈。我們知道會比過去的要求高一些，但沒想到要高那么多?！?曾有一次，運營部門進行變更前僅口頭告知了質量部門，沒有走書面流程。Steven憤怒地把本子摔在桌子上，拂袖而去。第二天中午Thomas約運營吃飯，面對忐忑的團隊，他沒有責備，只是說“咱們得提高水平”。

最先承受沖擊波的運營部門調整得很快，沒過多久就發(fā)現(xiàn)這種做法是對的，因為自身的穩(wěn)定性提高了，對工廠和客戶都有好處?！岸屹|量部也并不是什么都一刀切，也考慮到我們的實際運作?！?/p>

以Rabbin的觀察，變革時認知最重要，雖然要花很多時間和精力去做，但當發(fā)現(xiàn)有好處的話，大家還是會竭盡全力去推。 “在TE汽車這么多年，老板們一直強調‘要堅持做對的事情?！旅娴娜擞幸苫螅@很正常，管理者要一層一層灌輸下去。”

逐漸地，Steven發(fā)現(xiàn)，沒有銷售、工程來敲他的門了。詢問后得到的回復是：“沒事了，我們照著流程做，問題都解決了！”

“這里實事求是，大家都是務實干活的，大家發(fā)現(xiàn)了新的管理理念和流程的價值，就會愿意去做，并且不斷提高?！北M管開始存在沖突，但當人們發(fā)現(xiàn)變革的好處后，就會欣然接受。這種轉變速度之快，令Steven很驚訝。做了這么多年的質量管理，他太清楚行為改變這件事有多難。

當公司文化和新的體系兩者不相容時，最終往往只能有一方占據(jù)主導。幸運的是，TE汽車中國區(qū)原有的文化和六西格瑪核心價值觀高度重合：以客戶為中心、基于數(shù)據(jù)和事實的管理、聚焦于過程改進、有預見的積極管理、無邊界合作、追求完美并容忍失敗。

一起熬過的夜

2016年12月7日，Sky Xu加入質量團隊時，正值中國團隊推行新的質量戰(zhàn)略一年。系統(tǒng)搭建好后，團隊期望員工將質量文化內化成自己的行為、DNA，這也是Sky的任務。

Sky看到的是，大家非常支持質量部的工作，但對所做事情的意義、如何實現(xiàn)，心里并不清楚，甚至連質量部的部分員工都不理解自己要做的事。

“Steven非常tough，這也是沒辦法的事，變革期需要鐵腕?！盩E汽車中國區(qū)處于大刀闊斧的質量改善階段，需要很多想法和創(chuàng)新?！八麑ξ覀冑|量團隊的要求更高，推動力非常強，我們根本停不下來。”

找到質量人的永遠都是麻煩事。曾有一個客戶的項目出現(xiàn)質量問題，所有的人都認為排查過程中應該停止出貨。但客戶的采購總監(jiān)跑上門來抱怨 “不出貨的話，我們就要停線了”。面對焦急的客戶， Rabbin專門找了一個寬敞的地方安排做篩選，Sky和Bill Tang、KY一起用300%的顯微鏡檢查。凌晨 1 點多，他們還跑到工具車間看工件拋光的質量，以確保圍堵和糾正措施都能有效落地。

四個人一起熬過很多個這樣的夜，想方設法解決問題，把風險范圍限制在最小。Sky認為“這個時候大家不分你我，出問題后，沒人想著去推開，而是朝著同一個目標齊心協(xié)力把事給做好。當職責劃分過于明確時，團隊之間的部門壁壘容易加深；而當職責界限相對靈活，成員愿意主動承擔責任、不拘泥于分工時，團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力反而會更強?！?/p>

這樣的事多了以后，大家的心就融在了一起。Sky認為，“這是這里跟別處完全不一樣的地方，這是一個非常友善、包容性很強的團隊?！焙痛蠹乙黄鸢具^夜、找問題、框范圍，研究對策后，也就半年時間，Sky覺得自己被大家當成了兄弟。

“他們更多地是和我們一起干活的人，而不是站在另外一個陣營監(jiān)督我們的人?！盞Y說，“我們TE汽車的質量團隊有底線、有原則，愿意跳脫開自己的職責，跟大家一起看如何能夠迅速解決問題?！?/p>

Thomas也得填表

TE汽車事業(yè)部中國區(qū)2017年質量戰(zhàn)略會議合影

2017年底，450人參加的中國區(qū)質量戰(zhàn)略大會上，Thomas只是隨口問了一句，有多少質量人來參會時，臺下異口同聲：“我們都是質量人！”事實上，此時任何人去車間做調整，都會被要求出示工程部、質量部的批準，沒有就會被拒絕，就算是Thomas也一樣。質量真的成了每個TE汽車中國區(qū)員工的DNA。

而這種轉變，僅僅用了3年時間。“如果換一家公司，可能十年都做不到?！盨teven覺得原因在于這里的管理層非常穩(wěn)定。頂層管理者在處理業(yè)務模式、合作伙伴關系、文化建設方面，都有長期的戰(zhàn)略性思考。也正因為這種穩(wěn)定的組織結構關系，身處其中的員工都知道公司的愿景是什么，實事求是，向著一個目標推進。團隊有一個非常好的向心力，相互合作，非常積極向上。

“我很幸運，能有一個機會把自己過去20多年在眾多國際公司所掌握的、一套我認為非常好的質量管理系統(tǒng)和流程在TE汽車中國區(qū)落地。原本我只是一個執(zhí)行者，在這里我是一個設計者。這就是我的成就感?！?/p>

2018年，Steven升任TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)高級質量總監(jiān)。中國汽車產業(yè)也迎來轉折 ——這一年中國新能源汽車市場經歷了爆發(fā)式增長，“蔚小理”們紛紛崛起。對連接器等產業(yè)鏈上的供應商而言，需要有適應這個市場的針對性新產品。在這一變化的驅動下，TE從 2020 年開啟戰(zhàn)略轉型：從專注高效生產邁向了由“創(chuàng)新來引領市場”，主動研發(fā)領先產品，同時強化先進制造，以穩(wěn)固核心供應商地位。

此時已是TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)高級副總裁兼總經理的Thomas思考重新布局，2021年4月13日，Steven接受了新角色：TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)運營副總裁。同年5月，Shirley Cao成為汽車事業(yè)部亞太區(qū)質量的新一任掌門人。

輝煌下的新問題

Shirley曾在西門子、Intel任質量管理主管，并擁有香港理工大學質量管理碩士學位，之前是TE Data Digital Networks（簡稱“DDN”）部門全球質量總監(jiān)。在她看來，做質量沒做過汽車，總歸有遺憾，因為那才是質量管理的最高層次。

只是她的開局不那么順暢。

作為外來者，她看到了一個優(yōu)秀的質量團隊在新的市場環(huán)境下，需要接受新的挑戰(zhàn)。

在這個一切都在快速變化的階段，中國整車廠的開發(fā)周期越來越短，質量要求越來越高。TE汽車的業(yè)務量急劇膨脹時，需要拿出很多新東西去市場上拼。隨著中國工程團隊的角色從應用工程轉變?yōu)樽灾餮邪l(fā)，這種快速升級，讓團隊在全力追趕研發(fā)進度、搶占市場的過程中，無意間忽略了一些原本該重視的基礎環(huán)節(jié)。

按照原來的做法，遇到具體問題具體分析。質量部門首先是“警察”，監(jiān)督每個環(huán)節(jié)是否遵循流程。過去有大量案例是制造過程中的疏漏或管控不到位導致的質量問題。但在市場爆發(fā)期，這種做法對生意的影響就會立竿見影。

也正因此，質量部的思維模式發(fā)生了變化：需要從專業(yè)角度出發(fā)，更多地參與到設計環(huán)節(jié)，幫助團隊在有限的時間里把產品做出來；同時及時發(fā)現(xiàn)潛在問題，通過一系列的評估，給出是否停線的專業(yè)研判，確保滿足客戶的需求。即在盛行“卷”文化的當下，幫助大家尋找更有效率的方式，把精力投入到更有價值的地方。

而要實現(xiàn)這一目標，核心是解決“自主研發(fā)環(huán)節(jié)的質量漏洞”—— 如何把自主研發(fā)過程中的關鍵因素識別出來，并形成系統(tǒng)？Shirley希望能把自己之前在全球質量管理崗位上的經驗帶進來。她不斷提出問題：“這塊你們怎么定的？”“那塊你們怎么想的？”試圖通過追問倒逼團隊梳理研發(fā)邏輯，補上自主研發(fā)的質量管理短板。

隨著TE汽車中國整體進入發(fā)展的新階段，各個部門都在向上邁臺階，此前未完全解決的“自主研發(fā)質量系統(tǒng)搭建”問題逐漸凸顯，質量管理前進的道路又一次陷入了瓶頸期。

源頭的金礦

2022年，TE汽車事業(yè)部中國區(qū)啟動了一款具有戰(zhàn)略意義的新產品。然而，這款產品的第一代在生產階段的報廢率始終居高不下，成為項目推進的關鍵阻礙。

彼時，Shirley憑借豐富的經驗，敏銳地判斷出問題的核心并非出在生產環(huán)節(jié) —— 真正的癥結其實藏在產品設計階段。僅靠優(yōu)化生產過程，根本無法從根源上解決問題。

為了從根源破解問題，Shirley開始著手推行全面不良質量成本管理Total COPQ（Cost of Poor Quality，不良質量成本）的概念，其覆蓋范圍貫穿全價值鏈，既包括上游的供應商端、中游的新項目研發(fā)環(huán)節(jié)，也延伸至下游的客戶端及產品交付后的售后階段。她希望通過這套管理體系，將“前期研發(fā)環(huán)節(jié)埋下質量隱患，最終將轉化為實際不良成本” 這一隱性關聯(lián)清晰呈現(xiàn)出來，讓團隊能夠直觀看到研發(fā)階段質量疏漏所帶來的真實代價。Thomas憑借敏銳的洞察力迅速抓住問題本質、理清邏輯脈絡，他第一時間就精準理解了Shirley的核心思路，隨后便主動牽頭帶領團隊一起投入到具體的研究與推進中去。

對Sky和團隊而言，這個項目如同為團隊打開了一扇全新的大門。大家發(fā)現(xiàn)這條路他們從來沒走過，這么大一塊未開墾之地從來沒耕過，而這份新認知，也為后續(xù)產品研發(fā)注入了全新思路。整個質量團隊沒有絲毫遲疑，迅速開啟了調整，發(fā)現(xiàn)問題就快速學習并解決。這樣的執(zhí)行力讓Shirley由衷贊嘆。

“我發(fā)現(xiàn)這個團隊之所以能夠在中國市場開疆拓土，不是沒有理由的。這其實是一段彼此成就的共同成長——大家會一起面對不同的挑戰(zhàn)，也愿意跳出固有思維（think out of the box）去尋找解法。這個團隊之所以能持續(xù)進步，核心就在于他們愿意去思考，去研究，去實現(xiàn)突破。很多人容易困在過去的成功經驗里，但市場一直在變。”Shirley發(fā)現(xiàn)自己被打動了，“這個團隊的活力就體現(xiàn)在，他們會為自己的成功驕傲，卻從不會被這份驕傲束縛。一旦有個契機讓他們認識到有地方還可以更進一步，他們會做得比誰都好?！?/p>

真正的硬仗

2022年10月，Shirley成為疫情解禁后公司里第一個跑出國的人，她直奔韓國、日本的工廠。雖然有心理預期，但眼前的東西讓她深感意外。

韓國的問題相對大一些。市場出現(xiàn)波動，部分管理層在工作推進過程中動力不足，后果直接反映在產品質量上面。Shirley派Liew Wai Cheung過去整改，這是一位在人群中不起眼的新加坡籍華人，在日本生活了16年。Shirley剛上任時，在亞太區(qū)通過12個項目觀察人才的表現(xiàn)，她發(fā)現(xiàn)Liew肯奮斗、愿意學習，有持續(xù)改善的視野，正是這個組織需要的人。

初到韓國，面對眼前的狀況，Liew有些沮喪。他的壓力不僅僅來自于棘手的現(xiàn)狀，更多的是不知道該從何入手。Shirley鼓勵他，“只要我們整個團隊的心凝聚在一起，就沒有什么好怕的?！彼宄τ谝粋€人來說最糟糕的是沒有信心，團隊亦如此。

第一次townhall會議，70多個人參加，自始至終就Shirley一個人講，沒人開口提問。Shirley感覺到了一種麻木。

組織架構調整后的首次townhall，終于有人站出來了，“你告訴我們質量優(yōu)先，但我們這里質量經理的優(yōu)先級在最后一位，你怎么看？”剛上任的韓國總經理SC Lee當場承諾“這就是我們要重組的原因，你們要相信我們，我們有決心要抓住這個機會，做出改變。”

“這種改變必須是持續(xù)性的。如果說今天喊完口號，明天遇到挑戰(zhàn)就又退回到原來，又有什么意義？”當之后韓國遇到了出口的壓力，質量部門為是否要為貨期讓步而躊躇時，Shirley告訴SC，“要摧毀一種文化很容易，但要想把它重新建立起來，尤其是團隊對管理層的信心，則是非常困難的。所以要在正確的道路上持續(xù)堅持，哪怕短期很痛苦?！?/p>

經歷過一段時間的原地打轉，又經歷過找到路后的探索，“韓國已展現(xiàn)出明顯的發(fā)展變化，” Shirley認為只要走上正軌，成功就只是時間問題。

TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)質量團隊核心管理層

左三：Liew Wai Cheung、左四：Sky Xu、右四：Shirley Cao

外企中的民企

經歷過意見不統(tǒng)一、經歷過磨合、經歷過共同改進和成長，兩年后，隨著一些事情的開花結果，Shirley為身為TE汽車亞太區(qū)的一員感到自豪。

為什么現(xiàn)在自己會脫口而出“我們Auto”？Shirley認真思考過這個問題，“是因為自己與汽車事業(yè)部的文化很契合。從本質上尋求解決方案，大家都強調第一性原理；實事求是，不會輕易被表象影響；團結合作，所有的部門都有共同的目標，這在大公司里尤其珍貴。”

Shirley曾半開玩笑地對Thomas說：“有人說這里像外企中的民企，其實是夸咱們呢?！本退齻€人的感受，大外企組織架構復雜，部門眾多，容易產生部門間的壁壘等問題。而民企因為要擴張，所以必須采用快速的進攻模式，部門之間就要抱得很緊。此外生存的壓力之下，更重結果，必須實事求是，去掉很多虛無縹緲的東西。而且往往還需要摸著石頭過河，大家只能一步一個腳印、腳踏實地做事。

適應與改變

與Shirley 一樣，Timothy Mhagama（以下稱為“Tim”）也是TE的“老人”，但卻是TE 汽車事業(yè)部的新人。2021年1月9日任TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)財務副總裁時，亞洲文化對他而言是完全陌生的。他只知道自己將加入一個成功的組織，領導者Thomas是TE唯一一位將1億美元或更少的業(yè)務發(fā)展成為數(shù)十億美元業(yè)務的領導者，對人對事“要求極高”。

所有人都認為這不會是一份輕松的工作。

而當Thomas知道Tim出生于非洲，先后在捷克、德國等不同國家工作了將近三十年時，卻很開心。因為他判斷，與那些在單一文化中出生、成長的人相比，Tim融入其他文化要容易得多，因為他的職業(yè)生涯中總是需要適應。

Thomas是對的。Tim花很多時間在日本、韓國、泰國和中國，學習和觀察他們的文化、做決定的方式。“在喝過了很多燒酒、白酒、清酒后，我才真正了解了這些人，才越來越容易讀懂他們，并能夠找到我和我的團隊在推進業(yè)務中所承擔的角色、能發(fā)揮的作用?！?/p>

不同的文化意味著人們看待同一個問題的方式不同、行動速度不同、邏輯不同，常識也不同。雖然剛開始接觸其他文化很困難，但是一旦打破了最初的障礙，自己的思維就會變得開闊。“如果生長在一個單一的文化中，那我們看世界就會是一種方式。當你接觸到不同的文化時，你的思維就會變得開闊。”Tim對不同文化的感受既適用于不同國家，也適用于不同組織。

在亞洲，人們總是習慣于遇到問題向老板要解決方案。Tim理解這一點，但希望幫助下屬建立起獨立解決問題的能力。所以他的做法是，盡量不直接給出答案，而是問他們：“你覺得應該怎么做？”而得到的答復往往是：“你是老板，你需要告訴我需要做什么?！倍鳷im的回答仍然是：“你要告訴我你覺得應該從哪里開始？老板并不知道所有問題的答案?！币婚_始，大家對此有些不適應。

但三年后，整個團隊完全改變了，大家更關注找到解決方案的過程，而非最終答案。甚至為此開起了玩笑。當他們來找Tim時，會說：“我有一個問題，但我知道你會問我的看法。”然后大家就一起開懷大笑。

兩個老板之間

在外人眼中，Tim工作的難點在于，他有兩個老板：實線是TE汽車事業(yè)部全球財務主管，虛線是Thomas。而兩個老板的目標有時有可能會不一致，甚至有沖突。

當兩個老板有不同需求時，他會努力在分歧中找到共同點。但最終的原則是一致的：為公司帶來好處，因為公司利益超越老板們的想法。“我們都是成年人，我們所做的事情中蘊含了相互的信任，有了信任一切都會容易很多?！?/p>

“Thomas和我之前都不認識對方，這就像你們第一次見面就結婚了，然后一起成長。”Tim試著去了解，哪些是Thomas心目中對業(yè)務的提升最重要的，“很明顯，Thomas非常務實。”

當然有時兩人會有不同看法，“我當然會尊重老板，但我有義務表達自己的想法?！碧峁┎煌囊暯鞘荰im的工作職責，“Thomas是一個很好的傾聽者，但作為領導者，他需要根據(jù)自己的判斷做出決定。只要保持尊重，這個團隊就會非常強大。作為合作伙伴，最重要的是信任?！?/p>

信任的建立是需要時間的。Tim的竅門是做事透明，確保Thomas知道重大決定，盡量避免突發(fā)事件。恰好“透明”也是TE汽車亞太區(qū)的文化基石，也是成功的核心，Thomas同樣也會對Tim透明。現(xiàn)在，Thomas在很多方面給予Tim很大的自由度，并很清楚地告訴他：“我在財務數(shù)字方面完全依賴你，我相信你的判斷力，我會通過你的判斷來了解總部的需要和期望。”

現(xiàn)在回想當初的印象，“Thomas的要求高嗎？的確如此。但這同時又是我們業(yè)務非常成功的原因。并且我們彼此非常尊重?！?/p>

2024年TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)銷售大會上，團隊給Tim（二排右二）過生日

在2024年底的TE汽車和運輸解決方案領導團隊全球會議上，有來自不同業(yè)務部門的 300 多人參加，很多時候，TE亞太地區(qū)汽車事業(yè)部的高管是唯一總在一起活動的團隊：一起開會、一起吃飯，這讓他感到很自豪。

“唯一的缺點是這樣容易讓別人覺得我們過于傲慢，不愿意和別人合作。我們需要找到一個有效的方式，幫助別人也獲得成功。但其實這么做的前提是，被幫助的團隊需要清楚的知道自己想要的是什么，未來的方向在哪里，以及事情的優(yōu)先級。這也是中國團隊的特點，非常務實，也清楚自己工作中的優(yōu)先級?！?/p>

活力、敏捷、積極

讓Tim驚異的是，TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)的團隊是如此的多元化。在他之外，不但有中日韓，還有法國人、土耳其裔的伊朗人。Mihran Kireccioglu就是那個土耳其裔的伊朗人，同樣他也是TE的“老人”。 2023年3月，他欣然接受了TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)工程高級總監(jiān)這個職位，他喜歡面對一個充滿活力、成長非?？斓氖袌觥?/p>

“當時最大的挑戰(zhàn)是對某些產品系列了解不夠。”對于Mihran來說，融入團隊似乎不是難題。他的職業(yè)生涯中，曾經在法國、土耳其、印度等不同的國家工作，特別是在過去的11年里在亞太地區(qū)工作，讓他有機會接觸到非常不同的文化。Mihran的體會是，當人們看到你理解和尊重他們的文化風格時，他們會更加開放和合作，這樣才能為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造最大的效益。

“有活力、敏捷、積極”這是Mihran對和自己打交道的團隊的印象，也就在加入TE汽車亞太區(qū)之后，他才發(fā)現(xiàn)這三個詞對這個團隊有多重要?！澳憷斫饬藶槭裁粗袊鴪F隊會如此敏捷，因為他們所面對的客戶完全不同，這些客戶會不斷對自己正在進行的設計提出要求，所以需要支持他們的團隊能夠與自己相匹配。”

與之前所從事的更偏向于中長期產品管理不同，Mihran發(fā)現(xiàn)自己現(xiàn)在這份工作更關注敏捷的行動和快速響應，因為需要通過當年的材料生產力和VAVE（Value Analysis and Value Engineering，價值分析與價值工程）提高利潤率、按時交付項目、按時完成每一個重要階段?！爱斘覀兣c亞太地區(qū)客戶交流時，我們更多討論的是如何立即幫助他們解決當前的痛點，而不是三四年后的事情?！?/p>

2024年TechCon大會現(xiàn)場，Mihran（二排右一）和團隊合影

讓Mihran吃驚的是，亞太區(qū)的工程團隊沒有傳統(tǒng)研發(fā)人員的傲氣，而是將姿態(tài)放得很低?！叭绻愫蚄Y交談，你會發(fā)現(xiàn)他總是說‘我有三個客戶，分別是銷售、運營和質量?！盡ihran的工作是領導亞太區(qū)的工程部門，他發(fā)現(xiàn)服務的觀念不只存在于工程部，在每年的目標會議上，Thomas總會問：“告訴我，如何幫助公司實現(xiàn)業(yè)務目標？”所以這是TE汽車亞太區(qū)從上至下的行為準則，對于工程團隊而言，就是不是為了研發(fā)而研發(fā)。

現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克曾說，Culture Eats Strategy for Breakfast，企業(yè)文化成就了企業(yè)戰(zhàn)略。Mihran非常喜歡所在團隊的文化，他認為Thomas是主要的驅動者。Thomas的座右銘“Think Big, Start Small, Move Fast”說明了一切，并指導了亞太地區(qū)開展業(yè)務的方式。在給予指導方面，Thomas直截了當，重點突出。像Mihran的入職指導：第一年只有一個重點：VAVE要見到結果。 清晰、響亮、簡單。他也有非常結構化的邏輯：專注于目標、痛點，并逐一改進。同時，Thomas也給予團隊足夠的發(fā)揮空間。

雖然Mihran覺得自己的團隊很棒，但他依然看到，即使是現(xiàn)在，如何進一步打破孤島、加強合作、迅速行動仍然是個不小的挑戰(zhàn)。“我不能說這是完美的，但是在進步。”

Mihran在2024年TE汽車事業(yè)部中國區(qū)年會跳舞

在一起

進步需要付出代價。隨著業(yè)務的發(fā)展，中國的工程團隊迅速擴大，很多新員工對于流程沒那么熟悉。于是KY找到Sky：“團隊是時候重新學習和再次提升質量文化了”。“在這里面，我們質量部門的價值是什么？”Sky同時也在思考，質量與工程之間該怎么更好地配合。他們一起討論如何讓所有的工程師都能夠把質量這根弦繃得再緊一點兒，在整個工程的環(huán)境里面營造一種質量至上的文化。

于是就有了2025“工程質量年”這個概念，通過團隊合作，從源頭杜絕質量問題，助力后期量產的穩(wěn)定性。如今，“工匠心 質遠行 FY2025工程質量年”的宣傳海報，就張貼在上海古美路TE中國總部大樓的電梯口，向每一個TE人和TE的訪客昭示TE汽車事業(yè)部在質量方面的決心。

2025年TE汽車事業(yè)部中國區(qū)工程質量年啟動儀式

2024年年中，Liew回到日本，帶領日本及東南亞的質量團隊沖擊更高的目標，而在韓國，一位新的女性領導者HK接替了他的工作，給韓國團隊注入了新的活力。

2025年3月，Steven光榮退休，Rabbin接替他成為新一任的TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)運營副總裁。

而TE汽車中國區(qū)由于業(yè)務的發(fā)展，員工數(shù)量不斷增長。TE汽車事業(yè)部亞太區(qū)在漕河涇開發(fā)區(qū)這一個現(xiàn)代化的科技園區(qū)內又租賃了新的辦公室，TE汽車亞太區(qū)總部入駐新的辦公大樓。

這時的中國汽車市場，曾經的“價格戰(zhàn)”已經進化為“配置戰(zhàn)”，國產品牌強力進軍豪車市場。這是中國汽車企業(yè)最有希望的年代，也是最具挑戰(zhàn)的年代，產業(yè)鏈亦如此。

數(shù)風流人物，還看今朝。

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