文 職業(yè)餐飲網(wǎng) 張鐸

在大陸市場持續(xù)虧損的85度C，正試圖止血——計劃關(guān)閉約十分之一門店，并退出部分區(qū)域市場。鼎泰豐此前關(guān)閉近半門店后，微信商城也即將停止運營。

這并非孤例，快樂檸檬、摩斯?jié)h堡、厝內(nèi)小眷村、豪大大……當(dāng)年的明星品牌紛紛失速：有的轟然離場，有的在沉默中凋零。

2010年代，臺灣品牌一度是大陸同行的學(xué)習(xí)樣本，如今卻集體步入退潮期。

這場“臺式崩塌”，不僅是品牌生命周期的終章，更是餐飲產(chǎn)業(yè)演化速度的殘酷注腳。

臺灣品牌撤退潮

早已遠去的黃金時代

2010年代，是臺灣品牌在大陸的高光十年。

彼時，兩岸經(jīng)貿(mào)往來頻繁，臺灣品牌憑借品牌化、標準化與管理體系的成熟經(jīng)驗，成為大陸餐飲的早期樣板。

當(dāng)時的大陸市場仍處于成長初期，需求高速擴張，競爭尚未成型。茶飲、烘焙、小吃、精致餐飲——臺灣品牌密集登陸，

從85度C到鼎泰豐，從快樂檸檬到摩斯?jié)h堡，幾乎覆蓋了所有品類。它們曾是“連鎖化”的代名詞，也是最早一批“網(wǎng)紅餐飲”。

然而，當(dāng)大陸餐飲人迅速完成模仿與迭代后，啟蒙者的領(lǐng)先優(yōu)勢開始坍塌。2020年以后，臺灣品牌的關(guān)店、調(diào)整與撤退成為常態(tài)，過去三年更是集中爆發(fā)。

2023年，快樂檸檬母公司雅茗集團出售上海仙蹤林70%股權(quán)，大陸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為品牌授權(quán)模式。當(dāng)時品牌仍有246家門店，如今僅剩73家。

2024年，鼎泰豐關(guān)閉大陸地區(qū)近半門店；摩斯?jié)h堡大陸事業(yè)部清算；豪大大雞排全面退場。茶飲品牌“厝內(nèi)小眷村”三年間門店從500家銳減至57家，“桃園眷村”也幾乎全線收縮。

回溯到2016年，僅上海一地就聚集了近200個臺灣品牌，占當(dāng)年臺灣品牌輸出總數(shù)的近十分之一。

如今，連部分上市的臺灣餐飲集團，也在悄然收縮大陸業(yè)務(wù)——其中不少品牌的名字，甚至從未被主流消費者真正記住。

主打泰式料理瓦城集團已全面撤出大陸市場，原子公司轉(zhuǎn)型為采購中心；高端餐飲的代表品牌漢來美食關(guān)閉最后一家“漢來海港”；

主打燒肉的干杯集團自2024年起收縮大陸業(yè)務(wù)，門店由22家減至11家。奶茶品牌六角集團控股的“杭州瑞里”，巔峰期擁有逾1100家門店，如今僅剩280家維持盈虧平衡。

當(dāng)“先行者”變成“遲鈍者”

認知的滯后比虧損更可怕

表面上，失敗的理由總能羅列出一長串：經(jīng)營模式老化、產(chǎn)品創(chuàng)新不足、營銷節(jié)奏滯后、供應(yīng)鏈數(shù)字化缺失、競爭內(nèi)卷、消費復(fù)蘇疲軟——但這些都只是表象。

更深層的癥結(jié)在于“組織認知差”。

對于臺灣品牌而言，理解大陸市場的復(fù)雜性與速度，是極具挑戰(zhàn)的。臺灣是一個相對封閉的小市場，而大陸則是一個高速演化、層級分化、競爭激烈的超級市場。前者的組織慣性與經(jīng)驗路徑，在后者的動態(tài)環(huán)境中迅速失靈。

出于“先行者優(yōu)越感”，不少企業(yè)延續(xù)舊有邏輯，決策層往往由臺灣總部主導(dǎo)，職業(yè)經(jīng)理人居高位，卻遠離市場脈動。戰(zhàn)略判斷與執(zhí)行現(xiàn)實之間的落差，被不斷放大。

這種“認知滯后”，影響的不止是臺灣品牌。

日本Kura壽司退出中國時，來自臺灣的職業(yè)經(jīng)理人再次成為討論焦點。（其大陸的運營主體為臺灣的亞洲藏壽司。）

前員工回憶稱，Kura在上海的管理班底由臺灣團隊主導(dǎo)，對大陸消費者與本地運營“幾乎沒有概念，卻高度自信”，頻繁否決本地團隊提出的改良方案。

臺灣品牌的撤退，并非偶然的經(jīng)營失誤，而是一場由人、組織與本土化失敗共同疊加的系統(tǒng)性退潮。

當(dāng)啟蒙者被學(xué)習(xí)者超越，新一代大陸餐飲品牌，正以更熟悉市場、更高迭代速度，占據(jù)他們曾經(jīng)的陣地。

仍然在場的“幸存者”

深厚積累與主動修正

但其實，臺灣品牌的退潮并非全線潰敗。

在那些選擇撤退的品牌之外，仍有一批企業(yè)在大陸市場維持著相對穩(wěn)健的存在——它們要么憑借體系積淀與運營經(jīng)驗，要么通過主動修正與結(jié)構(gòu)調(diào)整，重新找回在地化的平衡點。

王品集團是其中的代表。雖然整體門店數(shù)較高峰期有所收縮，但在品牌矩陣上持續(xù)試錯， “以穩(wěn)求新”。

自2024年第二季度起，集團已連續(xù)五個季度保持盈利。

除傳統(tǒng)的“王品牛排”“西堤牛排”外，近年來王品陸續(xù)推出“amino amigo”“和牛涮”The Wang”“云彩坡”等新品牌，布局從墨西哥亞洲融合餐，到高端法餐、涮涮鍋與云南菜等多個細分賽道。

amino amigo與云彩坡的客單價主動下調(diào)至百元區(qū)間，以適應(yīng)后疫情時代務(wù)實、理性、分層的消費結(jié)構(gòu)。

相比多數(shù)早期臺系茶飲品牌的退潮，CoCo都可與一點點仍在大陸市場維持活躍。

一點點幾乎保持十年來相同的菜單與價格體系，主打“穩(wěn)定”與“熟悉感”，CoCo都可則選擇另一條路：主動“內(nèi)卷”，不斷在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、門店模型與數(shù)字化運營上變革，以維持品牌活力。

盡管勢能已遠不如當(dāng)年，門店數(shù)量也難再擴張，但兩者依舊憑借長期積累的品牌信任穩(wěn)住存量市場。

在茶飲賽道進入飽和、競爭成本不斷抬升的背景下，這種長期信任反而成為最穩(wěn)固的護城河。

值得注意的是，一些早期加盟商在完成投資回收后，也在主動“瘦身”：不再追逐高租金、高客流的核心商圈，而是回到成本更可控、客群更穩(wěn)定的二類地段。目標也從追求乘數(shù)增長轉(zhuǎn)向穩(wěn)健盈利與延長單店生命周期。

這種防御性收縮，實質(zhì)上是一種重構(gòu)：品牌從“擴張邏輯”轉(zhuǎn)向“生存邏輯”，以保守姿態(tài)換取時間紅利。雖然它們已脫離主流視野，卻仍頑強地留在市場中。

對大陸消費者而言，“臺灣味”依然是一種強認知符號。要經(jīng)營模式與產(chǎn)品節(jié)奏能夠跟上時代，這種情感上的熟悉感，依然能轉(zhuǎn)化為真實的購買力。

例如，1973繼光香香雞在江浙滬市場依舊擁有堅實的消費者基礎(chǔ)，近日更重新進軍北京。來自香港、主打鹵肉飯與夜市小吃的“阿元來了”在上海掀起的“鹵肉飯熱”，也說明——臺式飲食的味覺符號，仍具文化感染力。

除此之外，還有一些臺灣企業(yè)不再主打“臺灣味”，更換身份布局大陸市場。

比如臺灣的農(nóng)畜巨頭大成食品，此前是鼎泰豐華北、度小月等臺灣品牌的合作方，目前在華北地區(qū)代理日式炸豬排連鎖“勝博殿”，開出20家門店。 西式休閑餐飲開展集團，代理Texas Roadhouse德州鮮切牛排布局上海。

這些“幸存者”們，或許不再代表潮流，卻是餐飲行業(yè)“更新周期”中的生存樣本。

“成功“也逃不過失敗

是商業(yè)周期的必然

“臺灣品牌的退潮”，本質(zhì)上是商業(yè)生態(tài)的周期循環(huán)。在餐飲行業(yè)，從未有哪一種成功可以永久復(fù)制。

當(dāng)年臺灣品牌帶入大陸的“標準化、品牌化、服務(wù)體驗”等先進理念，如今已被大陸餐飲企業(yè)全面吸收，甚至內(nèi)化為行業(yè)的基礎(chǔ)能力。

啟蒙者的經(jīng)驗，一旦被普及，便不再稀缺。那些無法繼續(xù)理解、也無法快速適應(yīng)市場節(jié)奏的品牌，終將被周期出清。

當(dāng)前，大陸餐飲市場的供給早已過剩，行業(yè)正進入深度洗牌期。

根據(jù)美團在餐飲產(chǎn)業(yè)大會發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，門店數(shù)小于10家的正餐單體店 生死線為3個月，連鎖正餐6個月存活率也持續(xù)下滑。餐飲行業(yè)堂食的客單價已接近2015年。

在這樣一個以季度為單位重置的時代，利潤空間被不斷壓縮，競爭邏輯也被徹底改寫。所謂“成功經(jīng)驗”，往往只是短暫的市場適配；而那些遲遲無法更新的品牌，終會被市場堅定且殘忍地淘汰。

而商業(yè)的本質(zhì)，從來都是更新。更新意味著一次又一次的重構(gòu)——舊的邏輯被淘汰，新的秩序被建立。

品牌更迭、模式更迭、敘事更迭，那些消失的名字并不代表失敗，它們只是完成了各自的時代使命，成為推動下一輪增長的基礎(chǔ)與養(yǎng)分。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

臺灣品牌的故事，從輝煌到退潮，是一場關(guān)于認知與周期的循環(huán)。它們曾啟蒙市場，也在退潮中提醒后來者：

唯有不斷求變，才能持續(xù)在場；否則，終將在時代更迭中，留下一個閃過的背影。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽