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當(dāng)你在商場路過薩莉亞，看著菜單上15元的意面、20元的披薩，會不會產(chǎn)生這樣的疑問：在食材、租金、人工成本持續(xù)上漲的當(dāng)下，這家店憑什么能做到“低價還盈利”？

當(dāng)餐飲老板們抱怨“行業(yè)內(nèi)卷到?jīng)]利潤”，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者糾結(jié)“小生意如何突破擴張瓶頸”，當(dāng)職場人困惑“跨界如何站穩(wěn)腳跟”，《薩莉亞經(jīng)營術(shù)》或許能給出答案。

書中沒有晦澀的理論，全是能直接“抄作業(yè)”的實戰(zhàn)智慧：

從“食材當(dāng)天必須售罄”的供應(yīng)鏈細(xì)節(jié)，到“員工一人多崗”的人才培養(yǎng)體系，再到“老板如何放心放權(quán)”的管理心法，每一頁都藏著穿越經(jīng)營迷霧的鑰匙。

薩莉亞前社長堀埜一成——一個非餐飲科班出身的“門外漢”。

他用10年時間，將一家深陷創(chuàng)始人“一言堂”、管理近乎真空的意大利風(fēng)格小餐館，打造成年接待顧客超2億人次的跨國連鎖帝國。

01■

拆解薩莉亞經(jīng)營術(shù)

稻盛和夫的“敬天愛人”、增田宗昭的“人性尺度”、大前研一的“戰(zhàn)略思考”一直占據(jù)著重要位置。

日本經(jīng)營思想獨特魅力在于：它們沒有美國管理學(xué)大部頭的理論叢林，卻像精巧的“枯山水”，在方寸之間勾勒出商業(yè)運營的筋骨與靈魂。

1、創(chuàng)業(yè)者的“成長痛點”

很多小老板都有這樣的經(jīng)歷：開第一家店時順風(fēng)順?biāo)_第二家就手忙腳亂，第三家直接虧損。根源在于“靠人治而非系統(tǒng)治”。

薩莉亞早期也面臨同樣的困境：創(chuàng)始人一個人決定菜單、定價、開分店，員工全憑“老板說啥就做啥”。

但當(dāng)規(guī)模擴大到幾十家店時，這套模式徹底失靈——老板精力有限，員工無所適從，分店越開越虧。

堀埜一成接手后，用一套“反常識”的系統(tǒng)解法破局：

① 他給每道菜寫“說明書”

招牌意面從“水開后煮8分鐘”到“番茄醬攪拌17下”，甚至“裝盤時面條繞3圈”都標(biāo)注清楚，連“轉(zhuǎn)身拿盤子”都算5秒成本，讓新人也能精準(zhǔn)復(fù)刻；

② 他搭建數(shù)字化供應(yīng)鏈

每天晚上各門店上報次日預(yù)估客流，總部據(jù)此計算“土豆50斤、番茄30斤”，凌晨3點配送到店，沒賣完的要么做員工餐，要么捐贈，絕不隔夜。

這套系統(tǒng)讓食材損耗率從15%降到3%，每年省下的錢夠開10家新店；

③他設(shè)計“三層決策體系”

店長能決定“多進10份薯條”，但要遵守“成本不超營收30%”的紅線；

區(qū)域經(jīng)理能主導(dǎo)“3公里內(nèi)的促銷”，但需用客流數(shù)據(jù)證明果；

總部只抓“新市場開拓”等大事，決策前必須看3個月調(diào)研數(shù)據(jù)。

2、“低價如何盈利”的終極命題

餐飲行業(yè)有個共識：“高毛利才能活下去”。

但薩莉亞偏要反其道而行之：同行意面賣30元，毛利60%；薩莉亞賣15元，毛利僅40%，卻靠“多賣”實現(xiàn)總利潤反超。

正垣泰彥在書中道破本質(zhì)：“顧客要的不是‘便宜’，而是‘值’——15元的意面只要比20元的更好吃，就是贏?！?/p>

為了實現(xiàn)“低價不低質(zhì)”，薩莉亞做了一系列“反常識”的取舍：

不做網(wǎng)紅營銷，省下的錢用來提升食材品質(zhì)——比如用比國產(chǎn)貴30%的進口芝士，顧客吃得出來； 不搞復(fù)雜的會員體系，因為“管理會員的成本，不如直接讓利給顧客” 門店裝修極簡：白墻+塑料桌椅，“顧客來吃飯，不是來住酒店，沒必要為裝修買單”； 租金只選商場二樓或地下一層，比一樓低50%，但靠“低價+高客流”讓商場愿意讓利。

這套邏輯后來被米村拌飯學(xué)去：

讓服務(wù)員“直線收盤”而非繞桌走，每天多接50桌客人； 讓廚師兼任幫廚，人工成本降了12%，3個月后利潤漲了15%。

堀埜一成的經(jīng)歷本身就是一部“跨界逆襲指南”。

他從家電銷售跨行到餐飲時，連“意面和通心粉的區(qū)別”都不知道，卻靠三個“笨辦法”站穩(wěn)腳跟：

每天下班后留1小時跟廚師學(xué)做菜，記了3本筆記，如今閉著眼能說出“每種面的最佳煮制時間”；

偽裝成顧客去同行門店“找茬”，看人家怎么處理投訴，整理成“應(yīng)對話術(shù)手冊”；

蹲在門店門口數(shù)客流，算“哪個時段人最多”“顧客平均停留多久”，用數(shù)據(jù)優(yōu)化排班表。

堀埜一成：“職場里的‘鐵飯碗’，不是穩(wěn)定的工作，而是解決問題的能力?！?/p>

這正是普通人最該學(xué)的：把小事做到超出預(yù)期，機會自然會來。

02■

深度拆解：

薩莉亞的“系統(tǒng)躍遷”之路

薩莉亞的十年蛻變，本質(zhì)是一場“從人治到系統(tǒng)治”的革命。

從一家“老板拍腦袋決策”的小店，到年客2億的跨國集團，它的每一步都踩中了“企業(yè)成長的密碼”。

1、破局：從“草莽管理”到“標(biāo)準(zhǔn)可復(fù)制”

薩莉亞早期最大的問題，是“經(jīng)驗鎖在老板腦子里”。

比如采購，老板今天覺得“土豆便宜”就多買，明天忘了用就爛在倉庫；

比如做菜，老員工憑手感放鹽，新人做出來的味道天差地別。

正垣泰彥上任后，第一件事就是“把模糊的經(jīng)驗變成清晰的標(biāo)準(zhǔn)”：

① 菜品標(biāo)準(zhǔn)化：讓“廚師靈感”變成“流水線作業(yè)”

薩莉亞的每道菜都有“傻瓜式說明書”。以經(jīng)典的奶油蘑菇湯為例：

食材：蘑菇200克（直徑3-5厘米）、淡奶油100毫升（脂肪含量35%）、黃油20克（必須是發(fā)酵型）；

步驟：蘑菇切0.5厘米薄片，黃油融化后小火炒30秒，加蘑菇翻炒1分鐘，倒入500毫升熱水（水溫95℃），加1.5克鹽、0.8克黑胡椒，大火煮3分鐘，轉(zhuǎn)小火加奶油攪拌17下，關(guān)火前30秒撒2克歐芹碎；

時間：從備料到出鍋，必須控制在8分20秒內(nèi)，“多10秒會影響口感，少10秒味道不夠”。

有人質(zhì)疑“標(biāo)準(zhǔn)化會讓食物失去靈魂”，堀埜一成反駁：“顧客來薩莉亞，不是為了吃‘廚師的靈感’，而是為了‘每次來都一個味、一個價’?！?/p>

這套標(biāo)準(zhǔn)讓薩莉亞的新員工培訓(xùn)周期從3個月縮到1個月，出錯率降了70%。

② 供應(yīng)鏈革命：從“盲目采購”到“精準(zhǔn)匹配”

食材損耗是餐飲的“隱形殺手”。薩莉亞早期因“采購憑感覺”，損耗率高達(dá)15%，相當(dāng)于每天扔掉10家店的食材。

堀埜一成花3年搭建了一套“數(shù)字化供應(yīng)鏈系統(tǒng)”，核心是“當(dāng)天食材當(dāng)天畢”：

每晚8點，各門店通過系統(tǒng)上報次日預(yù)估客流（需參考前3周同期數(shù)據(jù)+天氣情況）； 總部根據(jù)“客流×人均消費×菜品占比”計算食材量，比如“預(yù)計500客流，20%點意面，需準(zhǔn)備100份意面的食材”； 凌晨3點，中央廚房按“門店-品類-數(shù)量”分裝，冷鏈車配送到店，全程溫度監(jiān)控（0-4℃）； 晚上閉店前1小時，系統(tǒng)自動提醒“剩余食材量”，能做成員工餐的立刻處理，其余捐贈給公益組織，絕不隔夜。

這套系統(tǒng)讓薩莉亞的食材成本降到營收的30%（同行平均40%），每年省下的錢夠開10家新店。

2、放權(quán)：從“老板一言堂”到“人人能做主”

創(chuàng)始人對薩莉亞感情極深，一開始什么都想管。有次堀埜一成做好新店方案，卻因創(chuàng)始人“覺得門頭顏色不好看”被否。

他意識到：“再厲害的老板也有認(rèn)知盲區(qū)，必須學(xué)會放權(quán)——但放權(quán)不是撒手不管，而是給框架、給工具?！?/p>

① 用“試錯基金”打破“不敢決策”的僵局

為了讓管理層敢做事，薩莉亞給每個區(qū)域經(jīng)理每年5萬元“試錯基金”：可以用來測試新想法（比如賣限定款飲品），虧了不用擔(dān)責(zé)，但必須寫“失敗報告”。第一年就有驚喜：

東京某店長用這筆錢搞“周二學(xué)生日”，憑學(xué)生證送小份薯條，讓門店客流漲了20%，這個做法后來在全國推廣；

大阪某區(qū)域經(jīng)理測試“掃碼點單”，發(fā)現(xiàn)“減少服務(wù)員30%工作量”，直接推動總部全店上線。

堀埜一成說：“試錯不可怕，可怕的是因為怕錯而不做。5萬元買一個‘能復(fù)制的經(jīng)驗’，太值了。”

② 用“數(shù)據(jù)儀表盤”讓決策有依據(jù)

薩莉亞的每個門店都有一塊“實時數(shù)據(jù)屏”，顯示：

今日客流（對比昨日/上周同期）； 食材損耗率（當(dāng)前3.2%，警戒線5%）； 員工人效（每人服務(wù)多少桌，目標(biāo)是15桌/小時）； 重點菜品銷量（比如“奶油意面今天賣了80份，占比18%”）。

店長能隨時調(diào)數(shù)據(jù)，比如發(fā)現(xiàn)“12點-13點客流高峰，服務(wù)員忙不過來”，可臨時申請加派2人，但需在系統(tǒng)備注“預(yù)計多接10桌，營收增加500元”。

區(qū)域經(jīng)理看到“某門店連續(xù)3天損耗率超4%”，會立刻介入檢查“是不是采購量算錯了”。

這套機制讓“拍腦袋決策”徹底消失。

正垣泰彥向創(chuàng)始人匯報時，永遠(yuǎn)準(zhǔn)備“3個方案+數(shù)據(jù)對比”:

比如“要不要進中國市場”?

他算了上海、北京、廣州的租金、人工、食材成本，甚至蹲點看“當(dāng)?shù)厝酥形缱類鄢允裁础薄?/p>

最后創(chuàng)始人只說：“你算得比我細(xì)，聽你的?！?/p>

3、聚人：從“員工打工”到“員工當(dāng)主人”

餐飲行業(yè)留不住人，不是因為錢少，而是因為“看不到頭”。正垣泰彥做了兩件事，讓薩莉亞的員工流失率比同行低一半。

①“一人多崗”：給員工“成長的梯子”

新人入職先學(xué)“服務(wù)員+收銀+簡單后廚”，3個月能獨立頂班； 干滿1年學(xué)“庫存管理+客戶投訴處理”； 干滿3年有機會去總部“店長培訓(xùn)營”。

有個從農(nóng)村來的小姑娘，一開始連收銀機都不會用，3年后成了上海某門店的店長，管理20多人。

堀埜一成說：“她不是天生會管理，是我們給了她‘邊干邊學(xué)’的機會?！?/p>

薩莉亞的工資公式也很特別：“基礎(chǔ)工資+技能補貼”。

會做5道菜的服務(wù)員，比只會2道菜的每月多拿800元；能獨立處理投訴的，再加500元?！皢T工知道‘多學(xué)一點就能多賺一點’，自然有動力?！?/p>

② “透明化晉升”：讓努力有方向

薩莉亞內(nèi)網(wǎng)實時更新“空缺崗位表”：

東京新宿店缺店長1名，要求“所在門店顧客好評率超90%，員工滿意度超80%”； 華東區(qū)域缺供應(yīng)鏈主管1名，要求“能獨立優(yōu)化3個以上門店的采購流程”。 有個廚師因“連續(xù)6個月后廚零投訴”，被破格提拔為區(qū)域經(jīng)理。

堀埜一成解釋：“我們不看學(xué)歷，看解決問題的能力?！?/p>

甚至員工餐都暗藏心思——每天兩葷一素，比寫字樓外賣還好，“員工吃得開心，才會對顧客笑啊?！?/p>

03■

經(jīng)營管理的深度思考：

從薩莉亞看“大經(jīng)營觀”的實踐邏輯

薩莉亞的成功，絕非偶然的“低價策略”，而是一套“大經(jīng)營觀”的完整落地。

這種“大經(jīng)營觀”源自日本對“經(jīng)營”（Business）與“管理”（Administration）的清晰界定——前者聚焦“做對的事”（市場洞察、價值創(chuàng)造、戰(zhàn)略布局），后者聚焦“把事做對”（效率提升、流程優(yōu)化、內(nèi)部管控）。

薩莉亞用十年證明：脫離“經(jīng)營”的“管理”，終將陷入“效率陷阱”；唯有兩者協(xié)同，才能支撐企業(yè)穿越周期。

1、經(jīng)營的本質(zhì)是“價值創(chuàng)造”而非“內(nèi)部管控”

管理學(xué)誕生于美國，強調(diào)“Management”的大概念（涵蓋經(jīng)營與管理），但在日本的實踐中，“經(jīng)營”與“管理”被明確區(qū)隔。

中國引入日本管理思想時，常簡化為狹義的“管理”（內(nèi)部管控），導(dǎo)致很多企業(yè)“精于效率提升，卻疏于價值創(chuàng)造”。

比如某連鎖餐飲花3年優(yōu)化收銀流程，讓結(jié)賬時間從2分鐘縮到1分鐘，卻因菜品十年未更新，顧客越來越少。

薩莉亞的破局點正在于：先明確“創(chuàng)造什么價值”，再用管理手段實現(xiàn)價值。

它的核心價值是“極致性價比”（顧客用最少的錢吃到滿意的餐食），所有管理動作都圍繞這一價值展開； 供應(yīng)鏈優(yōu)化不是為了“省錢”，而是為了“用更低的成本保證食材新鮮” 員工一人多崗不是為了“裁員”，而是為了“用更少的人提供更及時的服務(wù)”； 標(biāo)準(zhǔn)化不是為了“省事兒”，而是為了“讓顧客每次來都能獲得一致的價值體驗”。

企業(yè)經(jīng)營管理專家、中國上市公司協(xié)會會長宋志平：“管理是‘正確地做事’，經(jīng)營是‘做正確的事’。如果方向錯了，效率越高，錯得越遠(yuǎn)?！?/p>

薩莉亞的菜單迭代就是典型案例：它每年會下架10%的菜品，但不是因為“賣得不好”，而是因為“無法在低價下保證品質(zhì)”。

比如，某年想推出“松露意面”，但核算后發(fā)現(xiàn)“要賣到40元才能保本”，不符合“極致性價比”的定位，最終放棄。

這種“有所為有所不為”，正是經(jīng)營的戰(zhàn)略定力。

2、薩莉亞如何讓“系統(tǒng)”替代“個人”

從“人治”到“系統(tǒng)治”，不是簡單的“制定制度”，而是一套相互咬合的“系統(tǒng)生態(tài)”。

薩莉亞的系統(tǒng)構(gòu)建有七根支柱，缺一不可：

這七根支柱的協(xié)同，讓薩莉亞的系統(tǒng)具備“自進化能力”：

比如某門店發(fā)現(xiàn)“掃碼點單能提升效率”（數(shù)據(jù)驅(qū)動），區(qū)域經(jīng)理用試錯基金推廣（授權(quán)賦能），總部評估后全店上線（戰(zhàn)略聚焦），同時更新服務(wù)流程手冊（流程再造）。

整個過程無需CEO干預(yù)，系統(tǒng)自身就能完成優(yōu)化。

3、顧客與員工，才是系統(tǒng)的“源代碼”

薩莉亞的系統(tǒng)再精密，也離不開“人”的核心——顧客是價值的終點，員工是價值的載體。這種“人本主義”不是道德高調(diào)，而是商業(yè)規(guī)律的必然。

① 對顧客：“沒有掙錢的想法”背后的價值邏輯

堀埜一成反復(fù)強調(diào)：“薩莉亞沒有掙錢的想法，只有把價值做足的想法?！?這種“反功利”的背后，是對商業(yè)本質(zhì)的深刻洞察：利潤是價值創(chuàng)造的副產(chǎn)品。

為了讓顧客“吃得值”，薩莉亞在“看不見的地方”下功夫：比如意面用“杜蘭小麥”（成本比普通小麥高20%，但更筋道），番茄醬用“成熟度80%以上的番茄”（比未成熟的甜1.5度）；

為了讓顧客“吃得方便”，它的門店選址優(yōu)先“地鐵口+商場負(fù)一樓”（交通便利），出餐時間控制在“點單后3分鐘內(nèi)”（比同行快50%）；

為了讓顧客“吃得放心”，它在門店公示“食材來源+檢測報告”，甚至允許顧客參觀后廚。

這種“偏執(zhí)”帶來的結(jié)果是：薩莉亞的顧客復(fù)購率高達(dá)65%（同行平均40%），而復(fù)購率每提升10%，利潤就能增長25%。

② 對員工：“追求雙重幸?！钡募钏囆g(shù)

稻盛和夫的“敬天愛人”哲學(xué)強調(diào)“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸?！?，薩莉亞將這一理念落到了實處：

物質(zhì)層面：“3個人干5個人的活，拿4個人的錢”——雖然工作量增加，但收入比同行高20%；每年給優(yōu)秀員工發(fā)“家庭旅游基金”，讓家人共享成果； 精神層面：透明的晉升通道（廚師能當(dāng)區(qū)域經(jīng)理）、尊重一線意見（店長可提菜單建議）、失敗包容（試錯基金不追責(zé)）——讓員工覺得“被重視、有奔頭”。

員工滿意度直接轉(zhuǎn)化為顧客體驗：薩莉亞的員工主動服務(wù)率（比如主動加水、詢問口味）達(dá)80%（同行平均50%），而顧客滿意度每提升1分，客流就能增長3%。

正垣泰彥總結(jié)：“你對員工的方式，最終會變成員工對顧客的方式?！?/p>

4、穿越周期的能力：系統(tǒng)如何抵御“黑天鵝”？

2020年疫情對餐飲業(yè)是“毀滅性打擊”，但薩莉亞卻實現(xiàn)了“逆增長”——當(dāng)年客流雖降15%，但利潤僅降5%，遠(yuǎn)好于同行的“平均虧損30%”。

這背后，正是系統(tǒng)的抗風(fēng)險能力：

供應(yīng)鏈的韌性：疫情期間物流受阻，薩莉亞的中央廚房立刻啟動“區(qū)域內(nèi)調(diào)撥”，比如上海門店缺的食材從蘇州倉庫調(diào)，保證70%門店正常營業(yè)； 成本的彈性：通過“減少SKU（從50種縮到30種）+優(yōu)化排班（根據(jù)客流調(diào)整員工到崗時間）”，將人工成本從20%降到18%； 決策的敏捷性：區(qū)域經(jīng)理根據(jù)“周邊小區(qū)封閉”的情況，快速推出“3公里內(nèi)無接觸配送”，彌補堂食損失； 文化的凝聚力：員工主動提出“降薪10%共渡難關(guān)”（后來總部拒絕，改為“疫情后補發(fā)自提”），保證了團隊穩(wěn)定。

堀埜一成說：“系統(tǒng)的終極價值，不是在順境中加速，而是在逆境中保底。”

這套能穿越周期的系統(tǒng)，本質(zhì)是“顧客價值導(dǎo)向+高效協(xié)同能力+員工凝聚力”的復(fù)合體——前者保證方向不偏，中者保證效率不降，后者保證執(zhí)行不垮。

04■

不同身份的人，

能從書里挖到什么寶？

1、餐飲創(chuàng)業(yè)者：低成本擴張的“實操手冊”

餐飲行業(yè)有個魔咒：“年營收過千萬就卡殼”，因為規(guī)模擴大后成本會失控。薩莉亞年營收超百億的秘密，藏在一個“成本公式”里：

利潤=（客單價-食材成本-人工成本-租金）×客流

堀埜一成的解法是：

客單價：不追高，只定“比同行低30%”，靠“多賣”賺錢（單店日均客流是同類餐廳的2倍）； 食材成本：通過“集中采購+標(biāo)準(zhǔn)化”降到30%（同行平均40%）； 人工成本：一人多崗，“3個人干5個人的活，拿4個人的錢”，控制在20%（同行平均25%）； 租金：只選“商場二樓或地下一層”，比一樓低50%，但用“高客流”讓商場讓利。

可立即落地的3個動作：

算清“食材損耗率”：今晚盤點剩余食材，算“（采購量-銷售量）÷采購量”，目標(biāo)是降到5%以內(nèi)； 優(yōu)化“服務(wù)員動線”：讓員工從“繞桌走”變成“直線走”，每天至少多接10桌； 測試“一人多崗”：讓廚師在非高峰時段幫忙收銀，人工成本能降10%。

堀埜一成的經(jīng)歷證明：“管理不是‘我命令你’，而是‘我懂你’?！?/p>

他剛?cè)肼殨r發(fā)現(xiàn)后廚員工總偷懶，沒批評人，而是蹲在后廚洗了一個月盤子，終于明白“水槽太高，彎腰太累”，調(diào)低10厘米后效率漲了15%。

管理心法3則：

向上管理：給老板“3個方案+數(shù)據(jù)”，而非“一個請示”。比如想推“自助點餐機”，先在一家店試點，算好“用機器后服務(wù)員能多服務(wù)30%客人”，用數(shù)據(jù)說服老板； 向下賦能：明確“目標(biāo)+資源”。告訴員工“這個月客流要漲10%”，同時給“試錯基金”“培訓(xùn)手冊”，讓他知道“怎么做”； 處理沖突：用“目標(biāo)共識”替代“評理”。兩個店長搶供應(yīng)鏈資源時，讓他們寫“拿到資源后如何讓利潤漲20%”，最后發(fā)現(xiàn)“合作能漲30%”，自然化解矛盾。

堀埜一成說：“職場里沒有‘小事’，只有‘沒做好的事’?！?他跨界時做的三件事，普通人也能復(fù)制：

記“問題手冊”：遇到“顧客投訴意面太咸”，回來后記錄“原因+解決方案”，積累成“應(yīng)對指南”； 算“數(shù)據(jù)賬”：蹲點數(shù)客流，發(fā)現(xiàn)“18點-20點人最多”，據(jù)此調(diào)整排班，讓員工在高峰時段“全員在崗”； 做“超預(yù)期”：給報銷流程加“常見問題清單”，讓同事少跑冤枉路，這種“把小事做到位”的能力，比學(xué)歷更重要。

05■

薩莉亞的底層邏輯：

所有偉大的公司，

都始于“想明白為什么而做”

堀埜一成：“薩莉亞從不想當(dāng)‘行業(yè)第一’，只想讓‘普通人能花少錢吃好飯’?！?這種“不功利的初心”，反而讓它走得更遠(yuǎn)。

疫情期間，很多餐廳漲價，薩莉亞卻推出“10元套餐”，短期利潤降了，但顧客更認(rèn)這個牌子，疫情后客流比之前漲了40%。

這像極了稻盛和夫的“利他哲學(xué)”——接手日航時不想著“怎么賺錢”，而是“怎么讓員工有飯吃，怎么讓乘客滿意”，結(jié)果日航起死回生。

商業(yè)的本質(zhì)，從來都是“先創(chuàng)造價值，再分享價值”。薩莉亞的故事告訴我們：

系統(tǒng)比人靠譜，但人比系統(tǒng)重要——標(biāo)準(zhǔn)化是骨架，員工的執(zhí)行力是血肉； 利潤不是目標(biāo)，而是結(jié)果——把“顧客價值”做到極致，利潤自然會來； 成長的密碼，藏在“重復(fù)做的小事里”——一道菜的標(biāo)準(zhǔn)、一次供應(yīng)鏈的優(yōu)化、一個員工的成長，終會積累成跨越周期的力量。

就像米村拌飯創(chuàng)始人說的：“我想讓米村拌飯開遍全國的每個城市，在運營和供應(yīng)鏈管理上，我們還要更多地向薩莉亞學(xué)習(xí)。

要在存量市場上爭取更多的消費者，就需要我們多關(guān)注消費者需求，不被短期利益誘惑，始終堅持長期主義?！?/p>

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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