雀巢重磅宣布，未來兩年將裁減近6%崗位，全球裁員16000人！

目標(biāo)在2027年前實(shí)現(xiàn)每年節(jié)省10億瑞士法郎成本，同時(shí)將總成本節(jié)約目標(biāo)提升至30億瑞士法郎。

早在之前發(fā)布的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)就已經(jīng)顯示了雀巢現(xiàn)在的壓力，今年前9個(gè)月銷售額658.7億法郎，實(shí)際增長率僅0.6%。

尤其在中國這個(gè)全球第二大市場，銷售額下滑6.4%，大中華區(qū)更被重新并入亞洲大區(qū)，引發(fā)行業(yè)廣泛關(guān)注。

風(fēng)暴到來實(shí)際早有征兆。

9月1日閃電換帥，49歲的費(fèi)耐睿突然被任命為雀巢集團(tuán)CEO，接替僅僅任職一年的傅樂宏。

緊接著在10月1日，執(zhí)掌雀巢董事會(huì)多年的保羅·布克提前卸任，由帕布羅·伊斯拉接棒。

據(jù)《金融時(shí)報(bào)》披露，這并非一次計(jì)劃內(nèi)的平穩(wěn)交接——雀巢的投資者們早已對公司的治理結(jié)構(gòu)和決策效率憂心忡忡，甚至公開敦促保羅盡早離職以“恢復(fù)公司信譽(yù)”。

這一切僅僅是巧合嗎？顯然不是。

在如此短的時(shí)間內(nèi)連續(xù)更換CEO和董事會(huì)主席，這通常意味著內(nèi)部積壓的問題已經(jīng)到了非解決不可的地步。

回顧雀巢近年的表現(xiàn)，盡管銷售額保持穩(wěn)定，但在創(chuàng)新速度、數(shù)字化轉(zhuǎn)型和應(yīng)對新興品牌挑戰(zhàn)方面，這家巨頭確實(shí)顯得步履蹣跚。

在瞬息萬變的消費(fèi)品市場，反應(yīng)遲鈍就意味著落后。

費(fèi)耐睿的上任，代表著雀巢選擇了一條“內(nèi)部革命”的道路。

他在雀巢效力20多年的經(jīng)歷確保了其對組織文化的深刻理解，而他的年齡又帶來了打破常規(guī)的勇氣。

這種組合在商業(yè)史上往往能產(chǎn)生奇妙的化學(xué)反應(yīng)——既不至于像完全的空降兵那樣水土不服，又能帶來內(nèi)部人士通常缺乏的改革銳氣。

但這位年輕CEO面臨的任務(wù)絕不輕松。

他不僅要應(yīng)對來自投資者的業(yè)績壓力，還要在保持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定的同時(shí)推動(dòng)激進(jìn)轉(zhuǎn)型。

要展現(xiàn)革新者的勇氣，又要保持繼承者的智慧；既要滿足投資者對短期業(yè)績的期待，又要為企業(yè)的長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)，考驗(yàn)才剛剛開始而已。

雀巢，這個(gè)擁有158年歷史的全球食品巨頭，似乎用一種壯烈的方式向世界宣告：舊時(shí)代的游戲規(guī)則已經(jīng)死亡。

1. 財(cái)報(bào)里的真相

雀巢659億瑞士法郎的銷售額，3.3%的有機(jī)增長率，所有業(yè)務(wù)板塊全線飄紅。

這組數(shù)據(jù)真的亮眼。

但是不是確實(shí)如此？亦或者只是虛假的繁榮？個(gè)中原由，也還是在那3.3%的增長率上，這里面有一個(gè)結(jié)構(gòu)，特別有意思——其中實(shí)際內(nèi)部增長率僅為0.6%，而定價(jià)貢獻(xiàn)率卻高達(dá)2.8%。也就是說，雀巢每實(shí)現(xiàn)100元的增長中，僅有不到20元來自實(shí)實(shí)在在的多賣產(chǎn)品，超過80元都?xì)w功于漲價(jià)。

這絕對不是健康的增長模式。

通脹后遺太明顯了。

一個(gè)零售商通過提高商品價(jià)格來實(shí)現(xiàn)銷售額增長，而非吸引更多顧客或賣出更多商品——就是雀巢當(dāng)下面臨的困局。

這個(gè)基礎(chǔ)何其薄弱？在持續(xù)的通脹環(huán)境下，消費(fèi)者的忍耐力正在逼近極限。當(dāng)價(jià)格不斷攀升，即使是品牌忠誠度最高的消費(fèi)者也會(huì)開始權(quán)衡：這杯咖啡、這塊巧克力，真的值得我支付越來越高的價(jià)格嗎？

雀巢的增長引擎，便是建立在越來越薄弱的消費(fèi)者承受力之上。

哪怕是第三季度有機(jī)增長率攀升至4.3%，也無法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)折。

這種“強(qiáng)勁反彈”很大程度上得益于2024年同期的低迷表現(xiàn)——換句話說，是因?yàn)槿ツ昊鶖?shù)太低，才襯托出今年的亮眼數(shù)據(jù)。

品類表現(xiàn)同樣揭示出結(jié)構(gòu)性問題。

咖啡和糖果業(yè)務(wù)作為增長主力軍，其增長“主要由定價(jià)驅(qū)動(dòng)”的描述耐人尋味。在一些市場實(shí)現(xiàn)的雙位數(shù)增長，聽起來令人振奮，但這種依靠漲價(jià)驅(qū)動(dòng)的增長能持續(xù)多久？

等到價(jià)格上漲觸及天花板之時(shí)，雀巢將依靠什么來維持增長？

所以，其問題的核心在于增長的質(zhì)量。依靠提價(jià)實(shí)現(xiàn)的增長具有天然的脆弱性——它受制于消費(fèi)者的購買力、競爭對手的定價(jià)策略，以及宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)。

相比之下，由實(shí)際內(nèi)部增長驅(qū)動(dòng)的增長才更為堅(jiān)實(shí)、可持續(xù)，因?yàn)樗从谑袌鲂枨蟮恼鎸?shí)擴(kuò)大和消費(fèi)者認(rèn)同的深化。

雀巢的管理層顯然意識(shí)到了這個(gè)隱患。首席執(zhí)行官費(fèi)耐睿在財(cái)報(bào)中直言不諱地指出：“推動(dòng)以實(shí)際內(nèi)部增長率拉動(dòng)的業(yè)務(wù)增長是我們的首要任務(wù)?！边@句話無異于承認(rèn)了當(dāng)前增長模式的不可持續(xù)性。

現(xiàn)在的問題是，雀巢能否在消費(fèi)者對價(jià)格變得敏感之前，成功切換到更健康的增長軌道？

歷史經(jīng)驗(yàn)表明，過度依賴定價(jià)權(quán)的企業(yè)往往會(huì)在行業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)來臨時(shí)最為脆弱。消費(fèi)者如果開始尋找替代品，競爭對手如果以更具性價(jià)比的產(chǎn)品切入市場，建立在價(jià)格基礎(chǔ)上的增長城堡就會(huì)顯現(xiàn)出它的沙質(zhì)地基。

對于雀巢這樣的行業(yè)巨頭而言，真正的挑戰(zhàn)不在于如何維持表面的增長數(shù)字，而在于如何在提升價(jià)格的同時(shí)，持續(xù)為消費(fèi)者創(chuàng)造足夠的價(jià)值感，讓他們覺得“物有所值”。

這個(gè)平衡的難度，遠(yuǎn)超想象。

2. 雀巢在中國的窘?jīng)r

特別是在中國，雀巢的麻煩會(huì)顯得更難，業(yè)績在下滑、東西賣得便宜了還賣不動(dòng)……

顯而易見，中國的消費(fèi)環(huán)境已經(jīng)徹底變了，過去那套打法不靈了。

以前，只要牌子夠響，就能吸引大部分中等收入的人，穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)做生意。現(xiàn)在不一樣，中國的消費(fèi)者正在明顯地分成兩類人。

一類是特別看重性價(jià)比的。他們不一定沒錢，而是特別會(huì)精打細(xì)算，會(huì)用拼多多、看直播比價(jià)。他們要的是“好用又不貴”。

很多反應(yīng)快的國產(chǎn)品牌或者網(wǎng)上白牌產(chǎn)品，正好滿足了他們。這些產(chǎn)品牌子可能沒那么響亮，但東西實(shí)在、價(jià)格便宜，把原來那些不高不低、沒啥新意的中端產(chǎn)品的市場給搶走了。

另一類人，是追求高端和升級的。他們有錢，也愿意花錢，但要求也高。

他們要的是更健康、更有品質(zhì)、更獨(dú)特，甚至能代表自己品味的東西。這個(gè)市場，被那些頂尖的國外大牌、或者特別有調(diào)性的新國貨給占了。

雀巢的問題就出在這里：它很多主力產(chǎn)品，正好卡在中間了。

跟本土品牌比，它不夠便宜；跟真正的高端品牌比，它又不夠特別、不夠新潮。

結(jié)果就是，兩邊的顧客都在流失。

雪上加霜的是，賣東西的方式也徹底變了。

以前，雀巢這樣的大公司靠的是把貨鋪滿全國大大小小的超市和小賣部，讓消費(fèi)者隨手就能買到。

現(xiàn)在呢，很多人買東西的習(xí)慣在抖音、小紅書上看推薦“被種草”，然后在直播間里沖動(dòng)下單，或者直接手機(jī)一點(diǎn)，半小時(shí)就送到家。

渠道不再是簡單的送貨，它自己就成了打廣告、搞社交、帶流行的地方。

所以，雀巢說的要“重建渠道”、“轉(zhuǎn)變模式”，可不是簡單地把東西搬到網(wǎng)上賣就行了。這意味著它要從里到外來一次大改造：

• 產(chǎn)品上：要去重新設(shè)計(jì)，是要為追求性價(jià)比的消費(fèi)者專門設(shè)計(jì)一些產(chǎn)品線？還是為喜歡新奇玩意兒的電商消費(fèi)者開發(fā)更容易爆火的新品？
• 宣傳上：不能再是以前那種高高在上地打廣告，得學(xué)會(huì)用現(xiàn)在消費(fèi)者喜歡的方式，在社交媒體上跟他們聊天、互動(dòng)，講他們愛聽的故事。
• 生產(chǎn)上：不能再只想著大批量生產(chǎn)降低成本，得要能小批量、快速地生產(chǎn)，這樣才能跟上現(xiàn)在流行趨勢的變化速度。

這對雀巢在中國的團(tuán)隊(duì)是巨大的挑戰(zhàn)，這幾乎是換一種思維方式和工作方法。

那再去看雀巢所說的變革需要好幾年時(shí)間，是不假的。

雀巢在中國遇到的難題，也是所有國際大公司在中國都要面對的新課題：怎么忘掉過去的成功經(jīng)驗(yàn)，重新學(xué)習(xí)怎么跟這些世界上最新潮、最多變的消費(fèi)者打交道。

這場仗能不能打贏，不看它過去多厲害，就看它接下來變得有多快、有多徹底。

通脹壓力下的集體漲價(jià)潮掩蓋了許多企業(yè)的內(nèi)在問題，但當(dāng)潮水退去，誰在裸泳便會(huì)一目了然。

在價(jià)格紅利耗盡之后，拿什么來贏得未來的消費(fèi)者？

這個(gè)問題的答案，將決定雀巢能否真正穿越周期，而非僅僅在財(cái)報(bào)數(shù)字上曇花一現(xiàn)。

3. 省30億瑞士法郎的雄心

而這一考驗(yàn)的具體體現(xiàn)，很快就落在了那個(gè)引起轟動(dòng)的成本削減目標(biāo)上——高達(dá)30億瑞士法郎的節(jié)約計(jì)劃，成為費(fèi)耐?；貞?yīng)所有期待與壓力的第一份實(shí)質(zhì)性答卷。

雀巢16000個(gè)工作崗位將在未來兩年內(nèi)消失——這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于雀巢全球員工總數(shù)的6%。

如果我們把這個(gè)目標(biāo)拆解到每一年，會(huì)發(fā)現(xiàn)雀巢的“雄心”真的很夸張——年均節(jié)約目標(biāo)從原來的5億瑞士法郎直接翻倍至10億。

翻倍式的目標(biāo)設(shè)定，正是新管理層的緊迫感和決心的投射。

它已經(jīng)意識(shí)到了危機(jī)的嚴(yán)重性了。

羅納德·科斯在論文《企業(yè)的性質(zhì)》中的核心論點(diǎn)也說過，一家公司應(yīng)該擴(kuò)張到多大，并非由野心決定，而是由一個(gè)冷酷的成本比較決定的：內(nèi)部管理成本與外部市場交易成本。

當(dāng)你在內(nèi)部組織生產(chǎn)、協(xié)調(diào)部門、管理層層級所耗費(fèi)的成本，開始高于直接去市場上尋找供應(yīng)商、合作伙伴完成同樣事情的成本時(shí)，那么，這家公司的規(guī)模就已經(jīng)過大了，它的邊界就應(yīng)該收縮。

此刻的雀巢，亦如是。

那么，是什么導(dǎo)致了雀巢的內(nèi)部管理成本高到了非削減不可的地步？

答案是所有百年巨頭都難以逃脫的宿敵——“大企業(yè)病”。

一個(gè)橫跨全球的龐大帝國，在歷經(jīng)數(shù)十年的擴(kuò)張后，不可避免地會(huì)滋生出臃腫的中層管理矩陣、環(huán)環(huán)相扣卻又無比復(fù)雜的審批流程、以及為了服務(wù)內(nèi)部運(yùn)作而衍生出的眾多支持性部門。

這些機(jī)構(gòu)、流程和職位，最初或許是為了提升效率與控制風(fēng)險(xiǎn)而設(shè)，但隨著時(shí)間的推移，它們本身卻演變成一個(gè)巨大的、自我運(yùn)行的體系，消耗著巨大的資源。

這，就是科斯所指的“內(nèi)部管理成本”的具象化。

它如同附著在巨人身上的厚重鎧甲，雖然看起來威嚴(yán)，卻極大地拖慢了巨人前行的步伐，降低了決策的效率，更致命的是，它稀釋了本應(yīng)精準(zhǔn)投向市場創(chuàng)新與消費(fèi)者洞察的寶貴資源。

企業(yè)的活力，在內(nèi)部無盡的會(huì)議、匯報(bào)與流程中，被悄然耗散。

而引爆這場變革的催化劑，正是我們時(shí)代澎湃洶涌的技術(shù)洪流。

自動(dòng)化與數(shù)字化——包括人工智能、先進(jìn)的ERP系統(tǒng)、云計(jì)算等——正在從根本上重塑科斯理論中的那兩個(gè)成本。

一方面，技術(shù)極大地壓低了外部交易成本。通過數(shù)字平臺(tái)，企業(yè)能以前所未有的速度和低廉的價(jià)格，在全球范圍內(nèi)尋找和管理供應(yīng)商，實(shí)時(shí)監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量，物流信息盡在掌握。過去需要大量人力去維系的外部協(xié)作，如今可以變得高效而透明。

另一方面，更具革命性的是，技術(shù)正在摧枯拉朽般地降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本。

這不僅僅是那4000個(gè)藍(lán)領(lǐng)崗位所代表的、自動(dòng)化取代重復(fù)性體力勞動(dòng)的延續(xù)；那12000個(gè)白領(lǐng)崗位的削減，標(biāo)志著一個(gè)深刻的變化，即人工智能和數(shù)字化工具，已經(jīng)開始大規(guī)模地接管“重復(fù)性腦力勞動(dòng)”。

那些曾經(jīng)由分析師、初級管理人員、行政人員處理的數(shù)據(jù)整理、報(bào)告生成、流程監(jiān)控、甚至部分決策分析工作，現(xiàn)在可以由算法和軟件更快速、更精確地完成。

一個(gè)中央智能系統(tǒng)，可以替代過去需要一個(gè)龐大部門才能完成的協(xié)同調(diào)度。

因此，雀巢的這場“組織瘦身”，其戰(zhàn)略意圖除了要為公司每年節(jié)省10億瑞士法郎之外，它實(shí)際更希望進(jìn)行一次徹底的組織架構(gòu)重構(gòu)。目標(biāo)則是打破延續(xù)了半個(gè)多世紀(jì)的、金字塔式的科層制結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向一個(gè)更扁平、更敏捷、以數(shù)據(jù)和算法為核心驅(qū)動(dòng)神經(jīng)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)型組織。

也就意味著一線團(tuán)隊(duì)將獲得更多基于數(shù)據(jù)洞察的決策權(quán)，后臺(tái)支持功能將高度集中化和智能化，整個(gè)組織對市場的響應(yīng)速度很有可能被要求以“天”甚至“小時(shí)”來計(jì)算，而非過去的“月”或“季度”。

一個(gè)臃腫的、緩慢的、內(nèi)部摩擦成本高昂的舊時(shí)代企業(yè)形態(tài)已經(jīng)宣告死亡。

它不惜以壯士斷腕的決絕，主動(dòng)收縮組織的物理邊界，是為了擁抱一個(gè)由技術(shù)定義的、更廣闊、更高效的未來商業(yè)邊界。

裁員是開始，讓企業(yè)的生命力再進(jìn)化，是下一個(gè)結(jié)果。

痛苦，但必須做。

4. 最后的啟示

回顧過去數(shù)十年，像雀巢這樣的全球快消巨頭，其成長往往都在向市場描繪著一幅“帝國構(gòu)建”的宏偉藍(lán)圖，即通過源源不斷的收購與兼并，將一個(gè)個(gè)品牌納入麾下，構(gòu)筑一個(gè)品類繁多、疆域遼闊的商業(yè)王國。

在增長唾手可得的黃金時(shí)代，規(guī)模本身，就是護(hù)城河，就是安全感。

然而，現(xiàn)在全球市場實(shí)際已經(jīng)步入了一個(gè)資本日益稀缺、資金成本持續(xù)高企的新周期。在這樣的背景下，盲目追求規(guī)模擴(kuò)張的舊夢已然驚醒，資本配置的效率——即每一分錢所能創(chuàng)造的回報(bào)——已然取代單純的規(guī)模，成為了企業(yè)最核心的競爭力。

雀巢，無法改變外部大環(huán)境，唯有做出改變。

改變最鮮明的信號(hào)，是來自于其對旗下業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略審查”。

當(dāng)雀巢宣布將維生素、補(bǔ)充劑乃至其龐大的水業(yè)務(wù)等板塊置于審視之下時(shí)，并同時(shí)在財(cái)務(wù)報(bào)告中反復(fù)強(qiáng)調(diào)資本部署的“嚴(yán)格”與“最高回報(bào)”原則時(shí)，我們看到的，是其內(nèi)部對龐大的產(chǎn)品帝國進(jìn)行一場徹底的“資產(chǎn)體檢”。

首先，我們能看到那些所謂的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。

它們可能是某些主流糖果品牌或傳統(tǒng)預(yù)制食品線。這些產(chǎn)品或許依然擁有廣泛的市場基礎(chǔ)，能穩(wěn)定地產(chǎn)生現(xiàn)金流，但它們的故事已然講完，增長曲線平坦甚至開始下滑。

對于它們，雀巢的策略不再是傾注資源、強(qiáng)行刺激增長，而是理性的“收割”。

所以，便會(huì)最大限度地控制投入，優(yōu)化運(yùn)營以榨取每一分潛在的現(xiàn)金流，然后將這些寶貴的血液輸送給那些更有未來、更具活力的業(yè)務(wù)單元。

其次，是那些身處困境的“問題業(yè)務(wù)”或“瘦狗業(yè)務(wù)”。

它們在殘酷的市場競爭中顯露出疲態(tài)，正如在中國市場遭遇逆風(fēng)的某些業(yè)務(wù)，或是一些定位模糊、逐漸邊緣化的非核心品牌，這些業(yè)務(wù)如同一個(gè)不斷滲漏的資金池，持續(xù)消耗著企業(yè)的管理精力與財(cái)務(wù)資源。

對于它們，雀巢展現(xiàn)出了罕見的決斷力：如果無法通過徹底的轉(zhuǎn)型將其重塑為明日之星，那么最明智、最負(fù)責(zé)任的選擇就是果斷地“剝離”或?yàn)槠鋵ふ覒?zhàn)略合作伙伴，其核心目的在于，將那些被低效資產(chǎn)鎖定的寶貴資本徹底釋放出來。

那么，釋放出的資本與每年節(jié)省的巨量資金，將流向何方？

首要的選擇，是最耀眼的“明星”業(yè)務(wù)。例如持續(xù)表現(xiàn)出色、擁有極強(qiáng)品牌溢價(jià)能力的Nespresso高端咖啡，以及處于高增長賽道、與消費(fèi)者情感紐帶深厚的特定PetCare領(lǐng)域。

這些業(yè)務(wù)不僅擁有強(qiáng)勁的結(jié)構(gòu)性增長潛力，更具備強(qiáng)大的定價(jià)權(quán)，能夠在通脹環(huán)境中保護(hù)甚至提升利潤率。

雀巢計(jì)劃將高達(dá)30億瑞士法郎的成本結(jié)余以及出售非核心資產(chǎn)所獲的資金，毫不遲疑地“重倉投入”這些領(lǐng)域。一是資源傾斜，二是聚焦火力的戰(zhàn)略總攻，旨在鞏固并擴(kuò)大其在最具價(jià)值戰(zhàn)場上的決定性優(yōu)勢。

這毫無疑問，是一種全新的頂層思維模式。

回顧雀巢的歷史，其首位來自外部的CEO烏爾夫·馬克·施奈德，便以其深厚的財(cái)務(wù)與投資背景，為這家傳統(tǒng)食品巨頭注入了鮮明的資本視角。

而新任CEO菲利普·納瓦蒂爾的舉措表明，他正堅(jiān)定地延續(xù)并深化這一路線。

他們不再僅僅是傳統(tǒng)意義上“經(jīng)營公司”的經(jīng)理人，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營與市場拓展；他們的角色，更接近于一位精明而冷靜的“基金經(jīng)理”。

他們手中的雀巢，不再是一個(gè)需要事必躬親的龐大帝國，而是一個(gè)由上百個(gè)品牌組成的、亟待優(yōu)化的龐大“投資組合”。

他們的核心職責(zé)，是像管理一只基金那樣，主動(dòng)地、動(dòng)態(tài)地管理這個(gè)組合：持續(xù)地“買入”——即重金投資于那些最具增長潛力的“未來之星”；同時(shí)果斷地“賣出”——即剝離那些表現(xiàn)持續(xù)不佳、拖累整體回報(bào)的資產(chǎn)。

其最終且唯一的目標(biāo)，就是確保雀巢這個(gè)巨大資本集合體的整體回報(bào)率，能夠?qū)崿F(xiàn)長期的最大化。

而這些，都是雀巢的企業(yè)哲學(xué)發(fā)生的較為徹底的轉(zhuǎn)變：從對規(guī)模與疆域的迷戀，回歸到對價(jià)值與回報(bào)的敬畏。它不再問“我們還能擁有什么”，而是永恒地追問“我們最應(yīng)該投資什么”。

在這個(gè)資本為王的時(shí)代，雀巢正以一種近乎無情的理性，為自己鍛造穿越周期、決勝未來的新引擎。

“背水一戰(zhàn)”，即如是。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 騰訊新聞圖庫

編輯/出品 | 東針-知識(shí)頻道（未經(jīng)允許，禁止轉(zhuǎn)載）