中國創(chuàng)新藥的崛起，已成不爭的事實。

無數生物醫(yī)藥公司實驗室中，仍在孕育新的有顛覆性療效、能帶領中國走向世界的創(chuàng)新分子。然而，這股澎湃的創(chuàng)新浪潮，急需一座新的“橋梁”實現(xiàn)從源頭到全球市場的價值轉化。否則，BD浪潮背后“賣青苗”、“被賺差價”的痛點仍將長期存在。

I-MAB則希望為這個新時代，修建一條“通往全球的高價值橋梁”。10月16日，康橋資本控股的I-MAB宣布升級轉型，從原來以臨床資產為核心的傳統(tǒng)biotech，轉型為全球化的生物科技平臺型公司，并計劃更名為新橋生物（英文名NovaBridge）。

顧名思義，即在全球范圍內架起變革性藥物的可及性之橋。

對于I-MAB來說，手握givastomig等BIC潛力管線、年內漲幅超600%，為何要轉型？帶著這樣的問題，氨基君與康橋資本CEO、I-MAB執(zhí)行董事長傅唯先生、I-MAB CEO傅希涌博士進行了深度交流。

傅唯深度洞察行業(yè)痛點：中國早期研發(fā)企業(yè)出海雖猛卻難獲充分價值?！拔覀円鉀Q系統(tǒng)性問題，轉型為基礎設施型平臺公司，讓中國biotech公司出海變得更加容易的同時，出海價值也能從10%提升至30%、40%、50%。”

這意味著，I-MAB正在創(chuàng)造一個“biotech創(chuàng)新超級加速器”——非傳統(tǒng)的新藥研發(fā)，而是通過系統(tǒng)性變革，采用“中心-輻射（hub-and-spoke）”模式，在實現(xiàn)研發(fā)效率顯著提升的同時，幫助中國早期分子更好地進入全球市場，且價值最大化。

當然，轉型之后的I-MAB，仍將繼續(xù)推進givastoming、ragistomig等既有管線的研發(fā)，加速挖掘其潛在價值。

盡管最終結果仍需時間檢驗，但這足以引發(fā)行業(yè)內外的持續(xù)關注與期待。因為，若干年后，這座“基礎設施”的價值，或許數倍釋放，甚至進一步重塑中國創(chuàng)新力量在全球舞臺的地位。

/ 01 /一個更宏大的目標

I-MAB將2025年定義為3.0時代的起點。在3.0時代，I-MAB希望成為一家具備全球視野的平臺玩家，在亞洲最大專注醫(yī)療健康領域的資產管理公司康橋資本的支持下，推動最具潛力的創(chuàng)新藥物研發(fā)、出海。

“In China for Global平臺型公司”，談及I-MAB轉型的方向，傅唯認為，“中國生物醫(yī)藥最大機遇正在于此”。

在他看來，全球生物科技經濟正進入快速增長的新紀元，這一趨勢由中國與亞洲日益增強的創(chuàng)新能力及亞洲高增長國際市場投資復蘇所驅動。在這一背景下，如何更好挖掘中國創(chuàng)新藥的價值，大有可為。

而I-MAB未來的方向，是希望能夠構建全球化平臺，幫助國內自研高效的創(chuàng)新藥成功出海，獲取10倍以上的價值增長。

顯然，這是一個更為宏大的目標。轉型也由此而來，I-MAB將采取中心-輻射（hub-and-spoke）模式，建立并推動多個專注特定資產的子公司，來保持運營聚焦與靈活性，并通過潛在合作或授權交易創(chuàng)造更大價值。

中心-輻射（Hub-and-spoke）并非一個全新的模式，海外早已得到了驗證。包括Roivant Sciences、PureTech Health等先行者的成功，使該模式受到投資者的歡迎。

在這種模式下，母公司作為平臺控制著跨越多個技術路徑和疾病領域的多家公司，母公司的優(yōu)勢不再是研發(fā)能力，而是募資、投資、制造、管理與商業(yè)化能力等因素。

以Roivant為例，其成立后接連收購管線，并以單個或某幾個藥物成立一家獨立子公司，專注不同領域研究。這種情況下，母公司產品管線豐富多樣，能夠提高命中率，即使一家子公司研發(fā)失敗，也不會影響其他子公司。

最重要的是，Roivant這樣運作，能夠招攬不少行業(yè)的頂端人才，比如制藥行業(yè)的明星人物David Hung、曾領導GSK神經科學領域藥物研發(fā)的Atul Pande等都曾為Roivant效力。

成果也很明顯，2014年成立至今，Roivant成立了20多家子公司。其中5家子公司的股權在2019年，被住友制藥以30億美元收購。2022年住友制藥又追加17億美元收購Roivant子公司剩余股份；2023年羅氏以71億美元收購Roivant旗下Telavant，擴大IBD領域的布局。

再比如PureTech Health，號稱管線的臨床試驗成功率高達80%，最突出的交易莫過于BMS以140億美元現(xiàn)金收購其子公司Karuna。

方向明確、目標既定，I-MAB正在加速推進，除了加速招兵買馬，其還計劃港股二次上市，來進一步拓展全球資本和創(chuàng)新通道。

/ 02 /第一槍已經打響

I-MAB戰(zhàn)略明確，專注中國早期的潛力資產，并借助中國高效臨床資源、美國專家資源設計差異化臨床路徑，快速進行概念驗證，最終在與MNC交易的時候價值最大化。

目前看，轉型后的第一槍已經打響了。

第一家子公司Visara，其核心資產是一款BIC潛力的血管生成素-2（Ang-2）/血管內皮生長因子A（VEGF-A）雙抗VIS-101（又稱 AM712 和 ASKG712），用于治療年齡相關黃斑變性（AMD）、糖尿病黃斑水腫（DME），Ⅱb期臨床研究計劃即將啟動。

VIS-101源于AffaMed和AskGene的授權交易，I-MAB將向Visara注資3700萬美元，持有65%控股股權，AffaMed則持有30%股權。

之所以選定眼科賽道，一方面，市場空間巨大且不像腫瘤等細分賽道過于內卷。據統(tǒng)計，2024年全球抗VEGF眼科藥物市場規(guī)模約230億美元，預計2030年將突破400億美元。Eylea銷售峰值一度接近百億美元，Vabysmo則在上市4年后，便有望沖擊50億美元銷售額，華爾街預計其峰值將達80億美元。

同時，由于眼科疾病的作用機制不夠明確，開發(fā)針對性的創(chuàng)新療法仍存在較大挑戰(zhàn)。因此，給藥周期延長是眼科產品迭代的核心驅動力。

事實上，回看眼科過去20年的演變趨勢，Eylea憑借更好的療效和依從性，逆襲為一代眼科藥王；羅氏瞄準下一代抗VEGF眼科藥物的機會，Vabysmo相比Eylea（2個月一次），能實現(xiàn)4個月一次的更長間隔給藥，進一步減少患者玻璃體注射帶來的痛苦，這使得其上市即爆賣。

VIS-101則是Vabysmo之后，研發(fā)進度最快的VEGF-A/Ang-2雙抗。其核心思路同樣是降低注射給藥頻次。其分子設計獨特性和臨床優(yōu)勢，四價分子結構延長了半衰期，臨床一期數據顯示半數患者給藥頻次超過6個月，這將成為Ⅱ期臨床設計的核心差異化點。

同時，相比Vanasmo僅針對初治患者，VIS-101對經治患者同樣有效，擴展了潛在適用人群。

這意味著，一旦VIS-101在臨床中證明自己，想象空間巨大。即使是me too，作為同類第二的產品，通常市場份額約20%，即15-20億美元。

當然，新藥研發(fā)的風險不可忽視。對此，I-MAB為Visara搭建一個業(yè)內頂尖的團隊。CEO、CMO等高管，都是眼科賽道卓有成效的研究者，尤其科學顧問委員會主席曾是Vabysmo臨床團隊的主研人員。Visara將由聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事長Emmett J. Cunningham, Jr.博士領導。Cunningham博士在過去25年中一直是一位醫(yī)生、創(chuàng)新者、企業(yè)家和投資人，曾任黑石集團高級董事總經理以及Clarus Ventures董事總經理。Cunningham博士也是國際公認的感染性和炎癥性眼病專家，合作發(fā)表了逾450篇學術論文。

可以說，I-MAB是在用頂配的研發(fā)力量，盡量去對沖藥物研發(fā)失敗的風險。

/ 03 /成功的底氣

無論前文提及的PureTech Health、Roivant還是轉型后的I-MAB，它們都將自身變成了一個平臺，通過向市場籌措資金，投向更有效率的藥物研發(fā)項目（子公司），并居中為各個項目配置所需資源，希望以此達成一個良性循環(huán)。

這更像是用風投的思路經營biotech，做一個新藥的投資組合，不把雞蛋放在一個大籃子里，而是準備很多個小籃子。

而對中國創(chuàng)新資源的獨特把握恰恰是I-MAB背后的康橋資本最擅長的，其組織資源的能力已經得到了諸多實戰(zhàn)驗證。其控股20家創(chuàng)新藥企，創(chuàng)立過12家biotech，每創(chuàng)立一家企業(yè)都是一次組織資源的過程。比如云頂新耀從最初的成立到經歷低谷，再到如今重新煥發(fā)潛力，康橋資本的各方面能力無疑得到了更好地鍛造。

對于I-MAB來說，平臺化轉型之后，背靠康橋資本，其可以快速進行系統(tǒng)性能力的建設。典型如快速構建系統(tǒng)性license in網絡，背靠康橋資本的400+項目庫和百億美元資金池，擁有無與倫比的中國創(chuàng)新資源獲取能力，能夠利用獨特的資源和能力實現(xiàn)資產價值的最優(yōu)化，這是Roivant等海外平臺所不具備的。團隊搭建能力也是如此，Visara團隊的迅速建立，已經證實了這一點。

這無疑是I-MAB轉型的最大底氣。在此基礎上，I-MAB有著清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃、行動路徑。

首先是端到端的獨特能力。

一期到二期臨床轉化階段是價值創(chuàng)造最大的環(huán)節(jié)，風險收益比最優(yōu)。通過獲取早期資產（臨床和ind啟動），并有明確的POC路徑，實現(xiàn)價值高效轉化。比如AM712，在失敗率極高的眼科賽道，其通過迭代創(chuàng)新，降低科學風險。同時通過正確的開發(fā)策略釋放資產競爭力，高效推動管線至臨床POC，將其價值放大5-10倍。

之所以選定這一環(huán)節(jié)，也是出于后續(xù)BD開展的考慮。按照傅希涌博士的說法，即使多花錢，大藥企最希望的仍是拿到得到臨床概念驗證的資產，然后快速進入后期臨床，因為這是它們創(chuàng)造價值最高效的領域。

也正因此，傅希涌博士表示，在平臺公司的基礎上，還將戰(zhàn)略性考慮I-MAB與MNC之間的合作關系，其希望能夠成為MNC早期開發(fā)合作伙伴，幫助他們完善早期臨床布局。

和國際化接軌絕不是一件速成的事情，這對于絕大多數國內biotech，也并不現(xiàn)實。從這個角度出發(fā)，這也是I-MAB此刻轉型做這件事情的意義所在，搭建起一座“橋梁”。

其次是以終為始，中美雙軌運行。

I-MAB在中國側依托CBC的規(guī)?；椖亢Y選能力和本土的臨床資源紅利，美國側則具備多年本土化運營積累的臨床經驗和MNC資源。

這意味著，其能夠構建在美國進行臨床的能力，同時能夠利用好美國的專家資源，設計出具備差異化且高效的臨床路徑方法，將每個化合物的優(yōu)點、優(yōu)勢通過臨床設計凸顯出來。這就是以終為始的能力。

盡管該模式最好的歸宿是與MNC達成交易，但這能讓I-MAB有更多的選擇，可以選擇自己做完所有的臨床研究，也可以選擇在最合適的時候進行BD交易，進而在與大外企進行BD合作的時候，達到價值最大化。

中美兩地運營的獨特優(yōu)勢，使得I-MAB既能兼顧成本效率又能滿足監(jiān)管要求、契合MNC臨床需求，這也是其與Roivant等海外玩家的本質區(qū)別。

從I-MBA到新橋生物，這個為中國甚至亞洲定制的“biotech創(chuàng)新超級加速器”，本身就足以引發(fā)行業(yè)內外的持續(xù)關注與期待——因為在重塑行業(yè)認知邊界的道路上，持續(xù)領先的每一步，都可能累積起改變游戲規(guī)則的勢能。