“分錢”的博弈，本質(zhì)是“賺錢”的無(wú)能。許多企業(yè)的病，根子在戰(zhàn)略，別再讓績(jī)效考核背鍋。

文：中外管理傳媒 任慧媛

責(zé)任編輯：胸懷天下

管理解讀：冉濤（“中國(guó)造隱形冠軍”評(píng)選評(píng)委、前華為全球招聘負(fù)責(zé)人、深圳百森咨詢創(chuàng)始人）

最近，福建某企業(yè)上演了一幕極具諷刺意味的“民主投票”鬧劇。管理層推出一項(xiàng)所謂“優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制”的績(jī)效改革方案，要求全體員工表決，最終在無(wú)人敢公開反對(duì)的沉默中“高票通過(guò)”。一位員工無(wú)奈坦言：“誰(shuí)敢說(shuō)‘不’？領(lǐng)導(dǎo)嘴上說(shuō)是激勵(lì)，可誰(shuí)都明白，這不過(guò)是變相降薪的一塊遮羞布。”

這場(chǎng)看似荒誕的“無(wú)聲表決”，卻撕開了當(dāng)下不少企業(yè)在管理困局中最真實(shí)的底色：當(dāng)企業(yè)增長(zhǎng)失速、戰(zhàn)略搖擺不定，所謂的“分錢機(jī)制”調(diào)整，極易演變?yōu)橐粓?chǎng)內(nèi)部博弈的“零和游戲”，甚至淪為掩蓋戰(zhàn)略無(wú)能的工具。

表面上，這是績(jī)效方案設(shè)計(jì)之爭(zhēng)；本質(zhì)上，卻暴露了企業(yè)在根源上的孱弱——缺乏清晰的戰(zhàn)略所構(gòu)建的增量空間。正如網(wǎng)友一針見血的評(píng)論：如果績(jī)效是從固定薪資里“挖”出來(lái)的，那本質(zhì)上不是在激勵(lì)“創(chuàng)造價(jià)值”，而是在一塊日益縮水的存量蛋糕上重新切分。這背后，往往是企業(yè)陷入“增長(zhǎng)焦慮”，卻又無(wú)力開拓新空間的真實(shí)寫照。

在“中國(guó)造隱形冠軍”評(píng)選評(píng)委、前華為全球招聘負(fù)責(zé)人、深圳百森咨詢創(chuàng)始人冉濤看來(lái)，許多管理者在業(yè)務(wù)受阻時(shí)，第一反應(yīng)往往是歸咎于“人不行”或“激勵(lì)不足”，于是頻繁調(diào)整績(jī)效方案、加碼考核難度，試圖借助“管理杠桿”撬動(dòng)增長(zhǎng)。然而，如果戰(zhàn)略方向模糊、業(yè)務(wù)模式缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，即便員工個(gè)個(gè)“打了雞血”，也難以帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的業(yè)績(jī)提升。

這正是“戰(zhàn)略是原罪”觀點(diǎn)的核心所在。它并非否定管理與考核的價(jià)值，而是強(qiáng)調(diào)：如果企業(yè)未能想清楚“錢從哪兒來(lái)”“價(jià)值如何在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)”，那么一切內(nèi)部的分錢規(guī)則，最終只會(huì)演變?yōu)樵絹?lái)越精細(xì)的內(nèi)耗與博弈。

錢，為什么越來(lái)越難分？

中外管理傳媒：在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，分配方式在一定程度上激化了企業(yè)內(nèi)部矛盾。那么，在績(jī)效考核與薪酬分配中，到底出現(xiàn)了哪些問(wèn)題？

冉濤：主要存在以下幾方面問(wèn)題：

第一，增長(zhǎng)困難，績(jī)效目標(biāo)難以科學(xué)設(shè)定。在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)期，企業(yè)可依托市場(chǎng)紅利實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，目標(biāo)設(shè)定相對(duì)明確。而如今，經(jīng)濟(jì)增速放緩、市場(chǎng)不確定性加劇，企業(yè)維持現(xiàn)有規(guī)模已屬不易，更難制定既有挑戰(zhàn)性又獲員工認(rèn)同的績(jī)效目標(biāo)。管理層既要面對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，又要回應(yīng)股東期望，往往傾向于設(shè)定較高目標(biāo)；而員工則對(duì)難以企及的指標(biāo)產(chǎn)生抵觸，認(rèn)為目標(biāo)脫離實(shí)際。其結(jié)果是，績(jī)效管理本應(yīng)具備的激勵(lì)作用大打折扣，甚至引發(fā)內(nèi)部信任危機(jī)。

第二，分配機(jī)制“分灶吃飯”，部門墻高筑。銷售部門靠提成，技術(shù)人員依賴項(xiàng)目獎(jiǎng)金，生產(chǎn)崗位采用計(jì)件制，職能崗位則使用工資系數(shù)法。這種“各吃各飯”的模式，雖在特定階段激發(fā)了各部門的積極性，但長(zhǎng)期來(lái)看卻加劇了部門壁壘，導(dǎo)致跨部門協(xié)作困難。當(dāng)每個(gè)部門都追求自身利益最大化，就容易出現(xiàn)銷售過(guò)度承諾、技術(shù)脫離市場(chǎng)、生產(chǎn)重?cái)?shù)量輕質(zhì)量等本位主義現(xiàn)象，最終損害企業(yè)整體利益。

第三，“高指標(biāo)+高激勵(lì)”的傳統(tǒng)策略正在失效。過(guò)去，企業(yè)通過(guò)設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，配合超額利潤(rùn)分享等激勵(lì)手段，有效激發(fā)了團(tuán)隊(duì)斗志。但在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，這種“打雞血”式的激勵(lì)方式逐漸顯露疲態(tài)：一方面，市場(chǎng)增量空間收窄，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)增長(zhǎng)的難度加大；另一方面，員工對(duì)持續(xù)的高壓產(chǎn)生倦??；此外，單純的金錢激勵(lì)已難以滿足知識(shí)型員工日益多元的需求。當(dāng)激勵(lì)方案嚴(yán)重脫離市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，反而會(huì)挫傷高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的積極性。

第四，管理層與員工在薪酬結(jié)構(gòu)偏好上存在根本分歧。管理層希望提高浮動(dòng)工資比例，以強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向、控制固定成本；而員工在不確定性加大的環(huán)境中，更看重收入的穩(wěn)定性，期望提高固定工資占比。這種理念上的差異，導(dǎo)致薪酬改革推進(jìn)困難，甚至催生“躺平”心態(tài)——干部不敢強(qiáng)力推動(dòng)改革，員工不愿承擔(dān)業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)，最終陷入組織效能持續(xù)下降的惡性循環(huán)。

這種內(nèi)部博弈不僅影響企業(yè)的當(dāng)前經(jīng)營(yíng)效率，更可能削弱其長(zhǎng)期應(yīng)變能力。當(dāng)行業(yè)步入下行周期，競(jìng)爭(zhēng)力較弱的中小企業(yè)因難以承受生產(chǎn)收縮或擴(kuò)張所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，往往陷入轉(zhuǎn)型困境，甚至被迫退出市場(chǎng)。而頭部企業(yè)則憑借快速的市場(chǎng)反應(yīng)、精細(xì)的成本管控和高效的客戶拓展，持續(xù)提升市占率與毛利率，進(jìn)一步擠壓中小企業(yè)的生存空間。于是，行業(yè)內(nèi)的兩極分化現(xiàn)象日益顯著，“強(qiáng)者恒強(qiáng)、頭部集中”的格局愈發(fā)清晰。

KPI，是否形同虛設(shè)？

中外管理傳媒：在這樣的背景下，以往KPI的設(shè)立豈不是失去了意義？

冉濤：績(jī)效本質(zhì)上是一個(gè)“系數(shù)”，而真正的難點(diǎn)在于“基數(shù)”如何確定。例如，企業(yè)為員工設(shè)定12萬(wàn)元年薪，每月發(fā)放8000元，年底預(yù)留1萬(wàn)元與考核結(jié)果掛鉤——這就引入了基數(shù)的概念。通過(guò)考核得出系數(shù)，才能計(jì)算出最終金額。因此，問(wèn)題的關(guān)鍵不在于系數(shù)本身，而在于基數(shù)，即“到底以多少錢作為考核的基準(zhǔn)？”

基數(shù)問(wèn)題的本質(zhì)，仍然回歸到“錢從哪兒來(lái)”。對(duì)于銷售崗位，基數(shù)相對(duì)容易確定，或依據(jù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，或按提成比例。然而，對(duì)于研發(fā)、管理、職能等貢獻(xiàn)難以量化的崗位，基數(shù)的設(shè)定就變得復(fù)雜許多。

正因如此，企業(yè)界逐漸形成一種普遍做法：對(duì)易量化的崗位（如銷售、計(jì)件工人）采用業(yè)績(jī)掛鉤模式；對(duì)難以量化的崗位則通常采用預(yù)設(shè)金額的年薪制，以平衡不同崗位的激勵(lì)需求。

然而，這種機(jī)制也衍生出新的問(wèn)題。例如，某崗位設(shè)定5萬(wàn)元年度獎(jiǎng)金，員工只需完成對(duì)應(yīng)KPI即可獲得，這容易導(dǎo)致他們只關(guān)注考核范圍內(nèi)的工作，而對(duì)公司的整體收入、發(fā)展戰(zhàn)略等考核外事項(xiàng)漠不關(guān)心。

這就形成了“唯績(jī)效考核論”。在設(shè)定指標(biāo)時(shí)，員工往往傾向于選擇最容易完成的選項(xiàng)。最終，他們可能輕松達(dá)標(biāo)、拿到獎(jiǎng)金，但對(duì)企業(yè)而言，整體并未實(shí)現(xiàn)增收。尤其在近年來(lái)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力的情況下，這一矛盾更加突出：每個(gè)員工的KPI都“表現(xiàn)良好”，公司整體卻未獲益。

表面是KPI設(shè)置問(wèn)題，實(shí)質(zhì)卻折射出兩個(gè)深層矛盾：一是公司整體盈利困難；二是原有目標(biāo)設(shè)定方式導(dǎo)致獎(jiǎng)金被持續(xù)“套取”，既無(wú)法有效激勵(lì)，也無(wú)法傳遞真實(shí)的經(jīng)營(yíng)壓力。

績(jī)效考核，不是數(shù)字游戲

中外管理傳媒：出現(xiàn)這些問(wèn)題的根源何在？企業(yè)又應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？

冉濤：問(wèn)題的本質(zhì)是“戰(zhàn)略層面的病癥”。如果無(wú)法從增長(zhǎng)路徑和業(yè)務(wù)模式上實(shí)現(xiàn)突破，僅僅在績(jī)效層面調(diào)整基數(shù)、提高考核難度，無(wú)異于南轅北轍。最終，績(jī)效考核淪為簡(jiǎn)單的打分和扣錢工具。于是，企業(yè)陷入“越?jīng)]錢越?jīng)]績(jī)效，越?jīng)]績(jī)效越?jīng)]動(dòng)力，越?jīng)]動(dòng)力越?jīng)]錢”的死循環(huán)。

薪酬通常分為工資和獎(jiǎng)金，即固定部分與浮動(dòng)部分。工資與級(jí)別掛鉤，級(jí)別一旦確定，工資變幅有限。獎(jiǎng)金則需通過(guò)績(jī)效考核發(fā)放，涉及指標(biāo)與目標(biāo)的設(shè)定。

目標(biāo)又分為高目標(biāo)和低目標(biāo)——老板通常設(shè)定高要求，但目標(biāo)過(guò)高會(huì)導(dǎo)致獎(jiǎng)金難以獲?。欢鴨T工則希望目標(biāo)易于達(dá)成。因此，高低目標(biāo)之間的“達(dá)成率”，直接影響薪酬收入。

達(dá)成率不只關(guān)乎業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，還包括收入、利潤(rùn)、客戶等一系列增長(zhǎng)要素，它是目標(biāo)合理性、策略先進(jìn)性和資源保障性三者綜合作用的結(jié)果。如果沒有清晰的策略，只是簡(jiǎn)單重復(fù)過(guò)去的做法，在整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下行時(shí)，達(dá)成率自然會(huì)隨大勢(shì)下滑。

要解決這一問(wèn)題，必須回歸戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯。戰(zhàn)略正確，解碼才能正確，策略才能清晰，資源才能配置到位，由此才可能達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，獎(jiǎng)金才能真正落地，員工的努力才不會(huì)白費(fèi)。

這要求企業(yè)具備全局視野，通過(guò)戰(zhàn)略解碼，明確公司在財(cái)務(wù)上要達(dá)到的指標(biāo)，以及各部門需要協(xié)同完成的關(guān)鍵任務(wù)。只有確立了這些業(yè)務(wù)指標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)，組織績(jī)效才有明確的方向。

然而現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)仍圍繞部門職責(zé)設(shè)定，與戰(zhàn)略解碼嚴(yán)重脫節(jié)。什么是真正的戰(zhàn)略型績(jī)效指標(biāo)？關(guān)鍵在于它不應(yīng)只追求量化，而必須回答：這個(gè)指標(biāo)貢獻(xiàn)了什么？是收入、利潤(rùn)，還是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)？

只要能說(shuō)清這一邏輯，就連非業(yè)務(wù)部門是否應(yīng)承擔(dān)業(yè)績(jī)指標(biāo)的問(wèn)題也迎刃而解——因?yàn)閼?zhàn)略型績(jī)效指標(biāo)關(guān)注的是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)，與業(yè)務(wù)緊密相連，因此所有部門承擔(dān)業(yè)績(jī)指標(biāo)都具有合理性。

企業(yè)不必過(guò)分糾結(jié)于績(jī)效工具的形式——OKR、PBC還是KPI？而應(yīng)關(guān)注其實(shí)質(zhì)：是否真正推動(dòng)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)？如果一個(gè)指標(biāo)看似全面，卻對(duì)業(yè)績(jī)毫無(wú)助益，那就是無(wú)效的。這正是許多公司績(jī)效管理效果不彰的根源：部門指標(biāo)都完成了，公司業(yè)績(jī)卻未達(dá)標(biāo)，正是因?yàn)椴块T績(jī)效與公司業(yè)績(jī)之間嚴(yán)重脫節(jié)。

只有通過(guò)戰(zhàn)略解碼，將業(yè)績(jī)指標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)清晰分解，并確保在各部門有效執(zhí)行，才能實(shí)現(xiàn)“力出一孔、目標(biāo)互鎖”。

許多人誤以為績(jī)效考核是人力資源部門的職責(zé)，然而，從績(jī)效考核溯源而上，解決薪酬序列問(wèn)題，絕非簡(jiǎn)單的人力資源課題，而是一層層推演，最終指向戰(zhàn)略層面。如果企業(yè)最高決策者意識(shí)不到這一點(diǎn)，組織能力注定持續(xù)萎縮，再多的“雞血”也無(wú)法真正激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。

分錢之爭(zhēng)，從來(lái)不只是薪酬制度的博弈。它是戰(zhàn)略是否清晰的試金石，更是組織能否走向未來(lái)的風(fēng)向標(biāo)。如果企業(yè)只在“分錢”上絞盡腦汁，卻不在“賺錢”的道路上尋求突破，再精致的績(jī)效方案，也終將淪為一紙空文。唯有戰(zhàn)略清晰、增長(zhǎng)可期，分錢的規(guī)則才能真正激勵(lì)人心，匯聚力量，引領(lǐng)組織穿越迷霧，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。