前幾天和幾個DBA朋友聊天的時候，談到一個有趣的現(xiàn)象，那就是國內頂級的DBA似乎都出現(xiàn)在中等規(guī)模的企業(yè)或者第三方服務商中，而一些超大型企業(yè)、國企央企里出不了頂級的DBA。

一些年輕的DBA都把這些歸咎于體制的問題，我覺得這個事情不是簡單的用“體制”二字就能解釋清楚的。實際上更確切一點是管理的模式不同導致了這個現(xiàn)象。當一個組織規(guī)模不大的時候，管理模式相對是簡單的。甚至在一些超大型的制造業(yè)企業(yè)里，IT的規(guī)模與生產的規(guī)模相比，也是十分小的，在生產以人為主的階段里，IT的重要性也不高，因此IT管理也會比較簡單。在四五年前的一個沙龍上聽寧德時代介紹他們的IT建設的時候，聽到了八個字：“簡單粗暴，管用就行”。當時我感到有點意外，寧德時代這種行業(yè)領軍企業(yè)的IT管理居然也是如此的。不過一兩年后，我了解到，他們的IT也開始往精細化管理轉型了。

當一個企業(yè)的管理往精細化轉型之后，和以往完全靠技術的管用就行不同的是，IT管理更加依靠制度化而非技術了。通過固化的流程來避免嚴重的問題成為制度設計者的最終目的，因此制度只能偏向以KPI為中心，更加注重保持穩(wěn)定而非創(chuàng)新。在這樣的一個組織之中，穩(wěn)定是壓倒一切的，能夠用制度來保障的事情絕對不會冒險去采用某種可能只掌握在某個專家手里的技術，這就導致專家也無用武之地。

一個優(yōu)秀的DBA往往是需要經過千錘百煉的實戰(zhàn)磨練的，接觸得疑難雜癥，甚至犯的錯誤越多，成長得越快。在一個以人為核心、依靠專家能力為核心的組織里，DBA有更多的實踐自己的技術思想的機會，久而久之，就自學成才了。而在一個具有嚴密組織，依靠制度來保障安全生產的組織之中，人的主動性被制度嚴格約束了，也就很少有機會去實踐自己的技術理想了。

可能意識到了這一點，這些年很多大型國企都為一些自己培養(yǎng)的技術專家建立了“創(chuàng)新工作室”，不過這些形形色色的工作室在KPI為導向的管理模式下，其實也難言“創(chuàng)新”，更有甚者，創(chuàng)新的評估標準也被KPI化了，直接指定為“發(fā)明”、“專利”、“論文”的數(shù)量，這些數(shù)字把工作室送上了空中樓閣。

其實依靠制度化和規(guī)范化來解決IT運營的問題也并非壞事，這種方法只是效率較低，成本更高而已，從這些年的實踐來看，還是相當有效的。花一些花得起的錢來避免企業(yè)完全依靠人，這一點肯定是正確的。只要這些企業(yè)的管理者的學習能力足夠，管理制度不僵化，那么這套體系是能夠持續(xù)發(fā)揮作用的。最近我的幾個客戶不約而同地開始重視數(shù)據(jù)庫巡檢工作了，不知道是否是個巧合。甚至我的一個銀行客戶提出對核心系統(tǒng)的巡檢要制度化和規(guī)范化，如果因為巡檢發(fā)現(xiàn)的問題沒有整改而引發(fā)了運營事故，還要追責。我后來了解了一些這個發(fā)文的背景，是因為最近核心系統(tǒng)事件頻發(fā)，而且大多數(shù)事件最終都被定位為可預先發(fā)現(xiàn)的。

如果擁有一套可持續(xù)優(yōu)化的制度來保障企業(yè)的IT運營，那么肯定比完全依靠某個專家要可靠得多，因此幾乎所有的企業(yè)在IT管理進入到某個高度的時候，都會降低對人的能力的依賴，轉而通過制度來保障運營安全。在這樣的環(huán)境中，DBA缺乏了以一己之力支撐危局的環(huán)境，也就很難成長為真正的高手了。