作者 | 李大為 來源 |互聯(lián)網(wǎng)品牌官

2025 年 10 月 23 日晚上，山東不少做娃哈哈生意的經(jīng)銷商手機上，都收到了一條讓他們既意外又松口氣的通知。

2026年還能接著賣“娃哈哈”的產(chǎn)品。

這消息一傳開，飲料圈里不少人都感慨：才41天，宗馥莉搞的那套“娃小宗”新品牌計劃，就這么收場了。

要知道，9月12號那天，宗馥莉剛宣布從娃哈哈集團董事長的位置上辭職。

轉(zhuǎn)頭就讓自己控股的宏勝系放出消息，說2026年起要換用新品牌“娃小宗”，連“宗小哈”“娃小哈”這些關(guān)聯(lián)商標(biāo)都提前申請好了，官方微博也開了號。

當(dāng)時不少人都覺得，“娃哈哈”這個幾十年的老牌子，怕是要被換掉了。

可這場“換品牌”的風(fēng)波，從一開始就藏著死結(jié)。

宗馥莉雖然握著娃哈哈集團29.4%的股份，是第二大股東，她手下的宏勝系更攥著娃哈哈七成以上的生產(chǎn)能力。

也就是說，娃哈哈大部分產(chǎn)品其實都是宏勝系的工廠造出來的。但最關(guān)鍵的“娃哈哈”商標(biāo)，足足387件核心商標(biāo)，全在國資控股的娃哈哈集團手里；

而國資方杭州市上城區(qū)文商旅集團，是持股46%的第一大股東，話語權(quán)比宗馥莉還重。早在今年2月，宗馥莉就想把這些商標(biāo)轉(zhuǎn)到自己控股的杭州娃哈哈食品公司，結(jié)果剛動手就被國資方叫停了。

按公司章程說，“娃哈哈”商標(biāo)要想用，得全體股東都同意，國資方不點頭，宏勝系就算有產(chǎn)能，也沒法合法用這個老牌子。

一邊是有商標(biāo)卻造不出東西，一邊是能造東西卻不能用老招牌，兩邊就這么僵住了，宗馥莉才被逼著搞出了“娃小宗”。

可“娃小宗”壓根沒撐住，最直接的原因就是經(jīng)銷商不買賬。做了十幾年娃哈哈的經(jīng)銷商都清楚，換個新品牌，意味著要重新砸錢做推廣、鋪渠道，可新品牌能不能被消費者認(rèn)，誰也沒底。

更讓他們沒信心的是，這兩年宗馥莉搞的渠道改革，早就傷了大家的心——從去年開始，年銷售額低于300萬的中小經(jīng)銷商被大量清退，原本6000多家經(jīng)銷商，現(xiàn)在只剩3000多家，終端銷售網(wǎng)都散了不少。

業(yè)績更是下滑：華東市場里，娃哈哈的老招牌AD鈣奶，上半年賣得比去年少了37%，就連一直穩(wěn)的純凈水，市場份額也從18%掉落到12%。經(jīng)銷商沒信心，宏勝系原本計劃2026年1月前收齊50億保證金，可到10月17號，全國這么多市場，就只有滬蘇地區(qū)一家完成了任務(wù)。

有知情人說，要是10月28號前收不齊錢，娃哈哈的供應(yīng)鏈都可能斷，宗馥莉這才不得不放棄“娃小宗”。其實這場風(fēng)波，也透著宗馥莉和她父親宗慶后完全不一樣的做事風(fēng)格。

宗慶后做了幾十年娃哈哈，靠的是“聯(lián)銷體”模式，跟經(jīng)銷商處的是人情——經(jīng)銷商提的需求他會記在本子上，逢年過節(jié)也會惦記著，這種“家文化”讓娃哈哈連續(xù)15年營收都超500億。

以前跟著宗慶后，大家信的是他的為人，現(xiàn)在宗馥莉的激進改革，讓老經(jīng)銷商們沒了安全感。

更核心的問題是，宗馥莉想打破娃哈哈維持了20多年的“模糊平衡”。

宗慶后當(dāng)年在國資控股的娃哈哈集團之外，早就靠著宏勝系這些公司，把產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)抓在手里。

有數(shù)據(jù)顯示，到2022年，娃哈哈集團的資產(chǎn)只占整個“娃哈哈系”的15.67%，凈利潤更是連0.4%都不到。

宗馥莉想把這些“體外”的資產(chǎn)合法化，讓自己的控制權(quán)名正言順，可這剛好碰了國資方的紅線——“國有資產(chǎn)不能流失”，誰也不敢松口。

最后還是杭州市上城區(qū)政府出手，才讓僵局有了轉(zhuǎn)機。

從10月23號宏勝系發(fā)的通知能看出來，雙方各退了一步：繼續(xù)用“娃哈哈”品牌，但商標(biāo)怎么授權(quán)、利潤怎么分，這些關(guān)鍵問題還沒談明白。

其實娃哈哈的遭遇，不少中國第一代民營企業(yè)都可能碰到。

早期創(chuàng)業(yè)的時候，產(chǎn)權(quán)沒說清楚，管理結(jié)構(gòu)也不完善，等要交給二代的時候，老一套的辦法不管用，新的改革又容易得罪人。

宗慶后靠個人威望能把各方關(guān)系平衡好，可到了宗馥莉這里，想靠制度把權(quán)力固定下來，卻沒想到會引發(fā)這么多矛盾。

接下來11月就要開全國經(jīng)銷商大會了，娃哈哈能不能把經(jīng)銷商的信任拉回來，能不能把下滑的業(yè)績救回來，現(xiàn)在還不好說。

但這場才41天的品牌反轉(zhuǎn)，已經(jīng)成了中國企業(yè)代際交接的一個典型例子。

交接從來不是簡單地把權(quán)力交出去，更要把各方利益平衡好，把老企業(yè)的文化傳承好，這才是最難的地方。

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