80歲的曹德旺親手將福耀玻璃1700億的家業(yè)交到55歲兒子曹暉手中，這場毫無波瀾的順利交接，被無數(shù)人視作家族企業(yè)傳承的典范。

曹德旺的交班，被很多人拿來和宗慶后父女相提并論?？?，曹家多穩(wěn)當多完美，安全順利的就交了班，而另一邊的宗氏父女，自宗慶后去世后家族內(nèi)部紛爭不斷，企業(yè)亂象此起彼伏，可謂一地雞毛，真的成了被人笑話的“哈哈”。

實際上，曹家和宗家沒有可比性，因為兩者之間有著截然不同的處境。

一是曹德旺的交班，是自己親手所交親眼所見，把兒子穩(wěn)穩(wěn)的扶上了馬，然后還要繼續(xù)送一程。只要曹德旺還在，哪怕是充耳不聞福耀的任何事情，依然不會出任何亂子，也不會有人站出來添亂。如果宗慶后的交班也是他健在的時候，也不會發(fā)生現(xiàn)在的事情，也不會有人對宗馥莉指手劃腳。企業(yè)開創(chuàng)者，是絕對的壓艙石，沒人敢指摘。

其實早從2010年起，曹德旺便開始逐步將核心管理權(quán)限移交曹暉，自己則退居幕后專注戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化建設。有曹德旺健在，對福耀而言本身就是一種巨大的震懾，企業(yè)內(nèi)部無人敢輕易挑戰(zhàn)新管理層，外部合作伙伴也因?qū)?chuàng)始人的信任，繼續(xù)保持對福耀的支持。

而宗慶后的傳承則缺乏這一關(guān)鍵前提，他的突然離世讓娃哈哈陷入權(quán)力真空，原本被壓制的內(nèi)部矛盾瞬間爆發(fā)。沒有了創(chuàng)始人的權(quán)威約束，部分老臣開始對宗馥莉的決策指手畫腳，這讓缺乏足夠歷練的宗馥莉腹背受敵。要知道，家族企業(yè)的創(chuàng)始人往往是企業(yè)文化的核心載體，他們的存在本身就是企業(yè)穩(wěn)定的“定海神針”，這種無形的資產(chǎn)，在傳承中往往比有形財富更為重要。

二是曹德旺的家族關(guān)系沒有那么復雜。換句話說，起碼從目前來看，是比較清晰的，沒人后顧之憂。但宗家則不一樣，宗慶后不但留下了企業(yè)內(nèi)部的管理隱患，也留下了個人家事的大麻煩。而這個大麻煩，客觀上也對宗馥莉的接班管理造成了障礙。

家族關(guān)系的復雜度，直接決定了傳承的阻力大小。曹德旺有兩子一女，曹暉是長子，他從17歲開始就在福耀工作，從基層技術(shù)員做起到晉升為總經(jīng)理，見證了福耀的一路成長，也憑借自身能力贏得了內(nèi)部員工的認可。

宗慶后經(jīng)歷過兩次婚姻，除了宗馥莉之外，還有其他子女，這為后續(xù)的財產(chǎn)分割埋下了隱患。宗慶后離世后，其第二任妻子與其他子女公開爭奪遺產(chǎn)，同時其弟弟宗澤后也多次在媒體上公開批評宗馥莉，家族內(nèi)部的“拆臺”讓企業(yè)雪上加霜。這種內(nèi)耗不僅消耗了宗馥莉的精力，更讓外界對娃哈哈的未來產(chǎn)生疑慮，合作伙伴信心動搖，員工士氣低落，原本就艱難的接班之路更添荊棘。

三是曹家的企業(yè)性質(zhì)比較單純，那就是曹德旺的家族企業(yè)，而宗家則不一樣，它并不是宗家的企業(yè)，它背后的所有關(guān)系非常復雜。除了家族麻煩之外，企業(yè)內(nèi)部的體系也麻煩不斷。

娃哈哈并非純粹的家族企業(yè)，而是帶有濃厚的“國企改制”背景，企業(yè)內(nèi)部既有宗慶后培養(yǎng)的老部下，又有改制遺留的各方勢力，利益關(guān)系盤根錯節(jié)。宗慶后在世時，憑借個人權(quán)威能夠平衡各方利益，但他并未建立起完善的現(xiàn)代化管理體系，企業(yè)決策高度依賴個人意志。

家族企業(yè)的傳承，從來不是簡單的權(quán)力交接，而是對企業(yè)基礎、家族關(guān)系、管理體系的綜合考驗。

曹德旺的成功傳承，得益于創(chuàng)始人的提前布局、簡單的家族結(jié)構(gòu)與成熟的企業(yè)體系。而宗家的風波，則暴露了突發(fā)狀況應對不足、家族關(guān)系復雜、內(nèi)部體系僵化等多重問題。

曹家和宗家的交接，也為眾多家族企業(yè)提供了一些啟示，傳承不是一時之舉，而是需要提前規(guī)劃、理順關(guān)系、完善體系，唯有如此，才能讓企業(yè)在代際交替中保持活力，實現(xiàn)長久發(fā)展。