文：北野藍

（披薩一世創(chuàng)始人艾文）

采訪間里，披薩一世創(chuàng)始人艾文語氣平和，卻字字鏗鏘。他面前的桌面上，仿佛不只是一份采訪提綱，更是一張繪制了十二年的戰(zhàn)略地圖。從校園檔口起步，到如今擁有超過130家門店、獲得資本戰(zhàn)略投資的連鎖品牌，他帶領披薩一世走了一條幾乎無人踏足的路，專注做“更適合中國孩子吃的披薩”。

這個定位，并非一開始就刻在品牌的基因里。艾文坦言，創(chuàng)業(yè)初期也曾學習必勝客的“歡樂餐廳”模式，試圖打造適合中國家庭的西餐場景。然而，在市場的真實碰撞中，他們發(fā)現(xiàn)進店的客人“以孩子為主”。

這一看似微妙的差異，成了品牌命運的轉折點。他們意識到，與其泛泛地做“家庭歡樂餐廳”，不如精準錨定“3-15歲孩子及其家長”這一龐大群體。這與必勝客等品牌試圖覆蓋全年齡段家庭的“大而全”模式形成鮮明反差，選擇了一條看似更窄、實則更具穿透力的路徑。

破解披薩的“健康原罪”

“這需要一個漫長的過程，”艾文回顧道。品牌的本質是通過受眾的精準化，結合兒童與家長的雙重畫像，對消費場景進行重構。披薩不再僅僅是朋友聚會、情侶約會的選擇，而是成為“家庭輕正餐”、“親子互動”甚至“生日會”的核心載體。這一轉變，也標志著西式快餐從工業(yè)標準化產物，轉向為需要深度文化適配的消費品。

然而，戰(zhàn)略的轉折僅是開始。要讓精明的家長心甘情愿地為孩子買單，就必須直面披薩品類長期存在的“健康原罪”——高油餅底、加工肉料與高鈉醬料構成的營養(yǎng)負擔。艾文的破題思路，是從底層食材到制作工藝完成一場價值重塑。

譬如以36小時低溫發(fā)酵的餅底替代工業(yè)速發(fā)酵母，提升消化舒適度與麥香；以天然奶酪與定制醬料降低添加物與鈉含量；并在配料中提高蔬果比例，讓健康從理念落地為可感知的細節(jié)。

（工作人員正在檢測榴蓮甜度是否達標）

他將對榴蓮披薩的苛求視為一個范本：“我們全部采用泰國金枕榴蓮，甜度必須達到28°Brix以上。”這不僅關乎風味，更是一種宣言：健康與美味并非對立，而是可以并存的品質底線。這種對產品力的堅持，最終轉化為用戶信任的基石，推動會員復充值率高達85%。

產品理念的落地，離不開一套精密的產品架構。細看“披薩一世”的菜單，會發(fā)現(xiàn)其背后隱藏著一套精密的產品架構邏輯。品牌將披薩系列明確劃分為“掌柜推薦”“肉食主義”“素食主義”等類別，形成清晰的價格帶與功能分區(qū)。

7英寸定價22-35元，10英寸落在45-58元區(qū)間，12英寸則上探59-78元，大部分15英寸產品定價達128元。其中，明星單品“爆漿榴蓮披薩”更是突破常規(guī)價格體系，10英寸款定價128元，12英寸款達168元，承擔起拉升均價與品牌價值的任務。

（雙拼披薩）

這一布局，正是艾文所強調的“引流品-常規(guī)品-明星單品”三層產品策略的直觀體現(xiàn)。既有22元的7英寸奧爾良烤雞披薩作為低門檻引流產品，也有年銷超十萬份的雙拼披薩作為走量擔當，更高階的爆漿榴蓮披薩、底特律麻辣牛肉披薩等創(chuàng)新口味則定位為高毛利旗艦，共同構建出兼具覆蓋力與盈利性的產品矩陣。

（底特律麻辣牛肉披薩）

相較于尊寶披薩等以性價比和經典款為主的傳統(tǒng)打法，披薩一世通過打造高辨識度的明星單品，成功突破了價格競爭陷阱，實現(xiàn)了品牌溢價。而在小食部分，品牌則幾乎全線控價在個位數(shù)區(qū)間，意圖將其作為高頻、低決策門檻的附屬品類，有效提升客單價與整體營業(yè)額。菜單上“手工拍餅、面團36小時低溫發(fā)酵”等工藝標注，更將健康理念轉化為消費者可直觀理解的價值語言，完成從功能到心智的關鍵溝通。

可復制的“創(chuàng)新流水線”

支撐這一產品體系持續(xù)演進的，是一套系統(tǒng)化的研發(fā)機制。艾文將其總結為三個維度。

首先是數(shù)據化的需求捕捉與消費者反饋閉環(huán)。披薩一世通過訂單系統(tǒng)與社媒輿情監(jiān)控，實時追蹤兒童消費趨勢，當某類產品搜索集中便觸發(fā)立項，并結合顧客的季度滿意度評分持續(xù)優(yōu)化單品。

第二是配方與工藝的深度標準化。這不僅關乎口味一致，更是對健康屬性的技術攻關。披薩一世將核心工藝徹底模塊化，比如水果披薩的餅底嚴格遵循高筋與低筋面粉4:1的黃金配比，榴蓮、菠蘿等餡料則實現(xiàn)克級精準投料，從源頭鎖定風味的穩(wěn)定性。

（披薩一世選用新西蘭進口的馬蘇里拉奶酪）

在供應鏈端，品牌通過中央廚房對預發(fā)酵面團、特制芝士等核心原料進行統(tǒng)一配送，極大簡化門店操作，確保出品效率與品質下限。而最具代表性的，是其專利性發(fā)酵技術的應用。

（披薩一世中央廚房一角）

通過0~2℃低溫長達36小時的慢發(fā)酵工藝，有效減少后期加工中的油脂添加，同時充分激發(fā)小麥的自然回甘與香氣。這套系統(tǒng)化的工藝工程，在實現(xiàn)健康升級的同時，也與市面上主流的速發(fā)酵工藝形成鮮明代差。

第三是小批量試錯與全鏈路風險預控。任何新品上市前，都需經過內部測評、直營門店試銷兩道關卡。當試銷復購率達到45%左右，才會推向全國。配合月度上新與動態(tài)淘汰機制，以及中央集采帶來的約18%的成本優(yōu)化，確保新品毛利率穩(wěn)定在60%左右。這套“立體閉環(huán)”系統(tǒng)，讓披薩一世的創(chuàng)新不是“靈光一現(xiàn)”，而是可預期、可復制的活水循環(huán)。

6-12個月回本的模型哲學

精密的產品架構，最終需要極致的單店模型來承載其商業(yè)價值。作為實戰(zhàn)派創(chuàng)業(yè)者，艾文對單店模型的思考極為務實。

他將極致單店模型歸結為三個關鍵變量的協(xié)同，收入端（客單價×客單數(shù)）、成本端（嚴控毛利率）和結構端（壓縮固定成本）。通過這三者的動態(tài)平衡，實現(xiàn)健康現(xiàn)金流并縮短加盟商的回本周期。目前，披薩一世的單店回本周期集中在6-12個月，甚至有極端案例縮短至2個月。

在選址策略上，“披薩一世”深度融合了大數(shù)據分析、地理信息系統(tǒng)（GIS）與其清晰的品牌定位。正因為目標客群畫像高度聚焦于家庭，其選址邏輯反而回歸本質——緊密圍繞3至15歲孩子的日?；顒影霃秸归_。

（披薩一世標準門店內景）

以品牌大本營青島的19家門店布局為例，這一策略體現(xiàn)得尤為清晰：一類門店深耕社區(qū)與學校周邊，嵌入家庭的日常動線，做“步行可達”的生意；另一類則落子成熟商圈或交通樞紐，借助天然客流與商業(yè)氛圍，同時優(yōu)化到店體驗與外送效率，實現(xiàn)“近場”與“遠場”消費場景的雙重覆蓋。

對于餐飲行業(yè)“連而不鎖”的頑疾，艾文分享了他在供應鏈、運營和服務三方面的強管控體系。供應鏈上，通過集約化采購（成本降低約15%）和智能進銷存系統(tǒng)實現(xiàn)統(tǒng)配統(tǒng)管；運營上，通過操作手冊（將制作誤差降低至3%）、運營督導和智能管理平臺實現(xiàn)標準化；服務上，通過體驗標準化、30分鐘便民服務圈和48小時投訴處理機制維護品牌口碑。

尤為值得一提的是其“四位一體”的加盟商服務體系與多達108項品牌落店支持體系。從選址評估、門店設計到開業(yè)營銷、日常運營，總部35個專業(yè)崗位提供全程一對一支持。督導甚至會以“神秘顧客”身份不定期巡檢，確保反饋數(shù)據的真實性。

（披薩一世在2025西式快餐產業(yè)大會上被評為：創(chuàng)新價值品牌獎、大眾喜愛品牌獎）

2024年9月完成外賣運營改革后，披薩一世在多個區(qū)域實現(xiàn)銷量登頂，數(shù)字化系統(tǒng)是背后的關鍵功臣。艾文透露，通過智能集成系統(tǒng)，在訂單管理、配送優(yōu)化、用戶數(shù)據沉淀與分析等方面實現(xiàn)了全面賦能，使得單店訂單量和營業(yè)額最高提升了60%。

盡管目前仍主要依托美團、餓了么等第三方平臺，但披薩一世已擁有寶貴的自有用戶資產，超32萬儲值會員（儲值門檻不低于200元）。這些會員的消費數(shù)據為產品研發(fā)和營銷活動提供了堅實支撐。

不過，當被問及“如果披薩一世是一家餐飲科技公司，其核心技術是什么”時，艾文的答案出乎意料地回歸到人本身?！拔艺J為核心技術首先是人，人永遠是核心技術?！彼麖娬{，無論科技如何發(fā)展，人才是企業(yè)安身立命的根本。披薩一世在內部常采用師徒制、賽馬制與合伙制，與人才緊密綁定，共同發(fā)展，共享果實。

當然，品牌的護城河同樣建立在餐飲流程的模塊化、數(shù)據化，定位的差異化，以及對孩子群體的深耕之上。通過供應鏈與運營的數(shù)字化整合，披薩一世構建了堅實的加盟模式競爭壁壘。

1500家店的野心與支撐

36氪研究院的《2025年中國披薩行業(yè)研究及消費趨勢報告》顯示，中國披薩市場規(guī)模在2024年已達480億元，預計到2027年將突破771億元。隨著這條賽道的熱度持續(xù)攀升，市場競爭也日趨白熱化，資本的目光因此更加聚焦于那些具備清晰差異化定位和強大復制潛能的品牌。

正是在這一行業(yè)背景下，獲得中食民安與小數(shù)據創(chuàng)投的數(shù)千萬元級戰(zhàn)略投資后，披薩一世不僅獲得了資金，更在供應鏈優(yōu)化、研發(fā)中心建設和拓店資源上獲得了強力支持。資方明確了極具挑戰(zhàn)的開店目標：2025年新開100家，2026年新開200家，五年內新開1500家。艾文透露，今年已超額完成目標，年底門店數(shù)預計突破200家。

在資本眼中，餐飲品牌的新價值如何衡量？艾文的答案是：“單店盈利模型是否健康持續(xù)，可復制性是否強，這是最底層的邏輯。”披薩一世通過高質量的加盟、數(shù)字化運營與供應鏈優(yōu)化，構建了資本認可的品牌價值。

但艾文的野心還不止于商業(yè)成功。他發(fā)起“青島國際披薩大師賽”，旨在建立以“36小時發(fā)酵、純凈水源”為核心的本土技術壁壘，挑戰(zhàn)由外資品牌長期主導的披薩專家認知體系。

（2024年，艾文發(fā)起青島國際披薩大師賽，并擔任評委）

以必勝客、達美樂為首的外資品牌，憑借其先發(fā)優(yōu)勢、強大的品牌營銷和標準化運營，在過去的很長一段時間內在很大程度上定義了國人對披薩的認知。通過舉辦此類賽事，他不僅希望爭奪行業(yè)話語權，推動披薩師職業(yè)化，更希望讓消費者重新認知披薩是一種健康品類，并為公司儲備創(chuàng)新人才。

關于品牌的終極形態(tài)，艾文展現(xiàn)出長期主義的視野。他將餐飲品牌的發(fā)展分為三個階段：單店盈利模型、連鎖加盟和資本化。無論處于哪個階段，都將“圍繞更適合中國孩子吃的披薩不斷研發(fā)和改良”。他更懷揣著一個未來的夢想：“如果有一天我們能走出國門，就剔除‘中國’這兩個字，做‘更適合世界孩子吃的披薩’。”

回顧創(chuàng)業(yè)初心，艾文的回答真實得近乎樸素。“最初的初衷是因為懶惰，并且想要與家人有可以保障的經濟基礎?！彼ρ?，選擇餐飲是因為這是最容易進入的賽道，選擇披薩則是因為其毛利率和客單價足夠高。

然而，初心會演變。今天的他，更希望與員工、合作伙伴，尤其是那些渴望在餐飲界一展所長的年輕人，共同制定長遠規(guī)劃，幫助他們成長?！拔覀兿Ｍ谟邢薜娜松潭處资陜?，真正做好一件事情。這件事情非常小——為中國孩子提供健康、美味、實惠的披薩?！卑恼f。

在這個看似擁擠的西式快餐賽道里，披薩一世沒有選擇與巨頭正面爭奪已有的存量市場，而是俯下身來，在一個看似微小、實則廣闊的增量市場里，為自己開辟了一片藍海。艾文與他的披薩一世，正是在中國孩子的一張張餐盤上，完成了一場關于披薩的“本土化”深潛與價值重構。他們的故事，遠未結束……