娃哈哈近期再次成為輿論焦點(diǎn)。宗馥莉同父異母的弟妹們提起訴訟，要求分割宗慶后留下的巨額遺產(chǎn)。而這只是娃哈哈傳承困局的冰山一角。

過去一年間，宗馥莉推進(jìn)了一系列改革：更換老員工、調(diào)整渠道、重組生產(chǎn)力，甚至嘗試轉(zhuǎn)讓“娃哈哈”商標(biāo)。然而，大量老員工一時受不了這種變化，暴露了國內(nèi)民營企業(yè)內(nèi)部改革的陣痛與艱巨。

娃哈哈的傳承問題，也折射出中國民營企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。全國工商聯(lián)統(tǒng)計顯示，中國民營企業(yè)中80%以上為家族企業(yè)，未來5年，將會有大量的家族企業(yè)進(jìn)入交接班階段。

家族企業(yè)現(xiàn)狀：特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)，特殊的傳承挑戰(zhàn)

（來源：劉潤公眾號）

娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)異常復(fù)雜：杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)（國資）持股46%，宗馥莉繼承宗慶后29.4%股權(quán)，職工持股會持股24.6%。這種“國資、宗氏家族、職工”三足鼎立的股權(quán)格局，決定了娃哈哈的傳承問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了家族事務(wù)的范疇。

宗慶后時代，憑借其個人威望和經(jīng)營才能，即使持股未超過50%，依然能有效掌控企業(yè)。然而，創(chuàng)始人的離世往往意味著平衡被打破。宗馥莉雖依法繼承股權(quán)，卻難以繼承其父四十年來積累的個人權(quán)威與掌控力的軟實(shí)力。

娃哈哈的情況并非個例。許多從上世紀(jì)八九十年代起步的民營企業(yè)，同樣脫胎于體制，有著復(fù)雜的股權(quán)背景。當(dāng)創(chuàng)始人逐漸老去，交接和傳承問題就與所有權(quán)結(jié)構(gòu)問題交織在一起，變得異常復(fù)雜。

存在問題：交接班期的三重挑戰(zhàn)

權(quán)力交接的挑戰(zhàn)是傳承中的首要難題。宗馥莉上任后，迅速更換了宗慶后時期的多位核心中高層人員，娃哈哈集團(tuán)已有13個部門被其掌控的宏勝集團(tuán)接管。這種“一朝天子一朝臣”的做法雖意在鞏固控制，卻易引發(fā)內(nèi)部動蕩。

文化沖突同樣不可忽視。宗慶后時期形成的“家文化”與宗馥莉推崇的績效導(dǎo)向管理模式產(chǎn)生激烈碰撞。老員工期待維持“大鍋飯”現(xiàn)狀，而新領(lǐng)導(dǎo)則力推“狼性”改革，矛盾幾乎不可避免。

更為棘手的是利益分配問題。當(dāng)員工被要求將勞動合同從娃哈哈集團(tuán)改簽至宏勝公司，意味著可能失去傳統(tǒng)的干股分紅。當(dāng)經(jīng)濟(jì)利益直接受損，內(nèi)部阻力隨之增大。

如何破局：從“人治”到“機(jī)制”的轉(zhuǎn)型

建立現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制和流程是應(yīng)對傳承挑戰(zhàn)的根本之策。宗馥莉在娃哈哈推動了一系列機(jī)制和流程，包括人力與績效體系、財務(wù)預(yù)算體系、產(chǎn)供銷一體化體系等。這些流程和標(biāo)準(zhǔn)的建立在逐漸將企業(yè)從“人治”轉(zhuǎn)向“機(jī)制”。

平衡各方利益至關(guān)重要。面對員工對干股分紅調(diào)整的擔(dān)憂，宗馥莉明確表示“今年干股分紅不會取消，但會根據(jù)業(yè)績考核發(fā)放”。在改革與穩(wěn)定之間尋求平衡點(diǎn)，是傳承期管理者必備的智慧。

利用體外體系實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡可能是務(wù)實(shí)之選。宗馥莉通過其實(shí)際控制的宏勝集團(tuán)布局新業(yè)務(wù)、成立銷售公司，這一策略類似當(dāng)年宗慶后為應(yīng)對達(dá)能之爭而建立的“體外循環(huán)”系統(tǒng)。

引以為鑒：中國企業(yè)傳承的成功案例

并非所有企業(yè)傳承都必然伴隨劇烈震蕩。比如海瀾之家的傳承值得借鑒。2020年，32歲的周立宸接任董事長后，推動品牌年輕化轉(zhuǎn)型，線上營收顯著增長。年輕一代領(lǐng)導(dǎo)者帶來的新視角與創(chuàng)新活力，反而成為企業(yè)發(fā)展的新動能。

美的集團(tuán)則展示了職業(yè)經(jīng)理人在傳承中的積極作用。方洪波接棒何享健后，美的形成了成熟的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊。2025年5月，方洪波更透露已有“六七個可隨時接班的人選”。培養(yǎng)內(nèi)部接班人梯隊，為傳承提供了更多選擇。

未來發(fā)展：中國民營企業(yè)傳承的必由之路

“企業(yè)傳承也是一種創(chuàng)業(yè)。”宗馥莉的這句話，道出了傳承交接的本質(zhì)。傳承不是簡單的權(quán)力轉(zhuǎn)移，而是二次創(chuàng)業(yè)的過程。對娃哈哈而言，2024年營收重回700億元區(qū)間，證明宗馥莉的改革在短期內(nèi)取得了業(yè)績上的成效。但如何平衡短期財務(wù)表現(xiàn)與長期品牌建設(shè)，如何化解內(nèi)部矛盾與外部競爭壓力，仍是她必須面對的長期挑戰(zhàn)。

從更廣闊的視角看，中國民營企業(yè)們傳承已進(jìn)入密集期。據(jù)相關(guān)部門調(diào)查調(diào)研，部分省份60歲以上企業(yè)家中有60%沒有完成接班。所以在不遠(yuǎn)的幾年時間里，將有數(shù)百萬家民營企業(yè)面臨傳承交接的考驗(yàn)。

解鈴還須系鈴人。對于現(xiàn)代民營企業(yè)，當(dāng)下的轉(zhuǎn)型期正是梳理內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的契機(jī)。唯有完成從“人治”到“機(jī)制”的轉(zhuǎn)型，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。

成功的傳承不僅關(guān)乎家族財富的延續(xù)，更關(guān)系到萬千員工的生計與地方經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定。如果大量企業(yè)在交接傳承中走向衰落，區(qū)域的產(chǎn)業(yè)競爭力和創(chuàng)新精神將不可避免受到影響。

宗馥莉和她的同代人，正站在新舊交替的十字路口。他們手中掌握的，不僅是個別企業(yè)的未來，也是中國民營經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的希望。在挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的時代，祝愿所有企業(yè)都能找到適合自己的傳承之路。

圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

文章參考：劉潤《娃哈哈的麻煩，是一代中國企業(yè)的縮影》