阿里的“大消費(fèi)平臺(tái)”，美團(tuán)的“本地生活超級(jí)入口”，本質(zhì)是殊途同歸。

新眸原創(chuàng)·作者 | 知秋

今年雙十一，淘寶閃購(gòu)成為最大變量。3.7萬(wàn)品牌、40萬(wàn)家門(mén)店同步接入，比點(diǎn)奶茶更快的履約效率，徹底改寫(xiě)了大促的消費(fèi)體驗(yàn)。

今年上半年，原“小時(shí)達(dá)”升級(jí)為“淘寶閃購(gòu)”，以淘寶APP首頁(yè)一級(jí)入口亮相，首日覆蓋50個(gè)城市，聯(lián)合餓了么推出大額補(bǔ)貼。緊接著服務(wù)推廣至全國(guó)，打通天貓旗艦店與小時(shí)達(dá)貨盤(pán)及價(jià)格體系。隨著淘寶小時(shí)達(dá)全量開(kāi)放入口，Apple全國(guó)數(shù)千授權(quán)專(zhuān)營(yíng)店集體接入，完成品牌供給的關(guān)鍵補(bǔ)位。

這一過(guò)程中，組織架構(gòu)的調(diào)整是決定性一步，阿里宣布餓了么、飛豬并入中國(guó)電商事業(yè)群，由蔣凡統(tǒng)一指揮，實(shí)現(xiàn)“電商+本地生活”的資源打通，當(dāng)日便披露淘寶閃購(gòu)日訂單已超6000萬(wàn)單。

過(guò)去外界會(huì)認(rèn)為，阿里發(fā)力閃購(gòu)只是跟風(fēng)即時(shí)零售賽道。但當(dāng)品牌旗艦店的深度接入，讓閃購(gòu)跳出了餐飲、日用品的傳統(tǒng)即時(shí)零售范疇，借助“遠(yuǎn)場(chǎng)電商引流+近場(chǎng)即時(shí)履約”的模式，觸達(dá)了更龐大的品牌消費(fèi)市場(chǎng)。

相比連續(xù)多年雙11大促中表現(xiàn)像個(gè)局外人的美團(tuán)，隨著品牌借閃購(gòu)得以觸達(dá)88VIP高凈值用戶(hù)，后者體驗(yàn)到“電商低價(jià)+即時(shí)送達(dá)”的雙重福利，我們或許要重新理解即時(shí)零售，而阿里與美團(tuán)的終極對(duì)決，也由此拉開(kāi)序幕。

01

重新理解電商的近場(chǎng)與遠(yuǎn)場(chǎng)：

基因差異下的增長(zhǎng)分野

近場(chǎng)與遠(yuǎn)場(chǎng)的邊界消融，是當(dāng)前電商行業(yè)最核心的變量。淘寶+閃購(gòu)的組合與美團(tuán)的遠(yuǎn)場(chǎng)嘗試，呈現(xiàn)出截然不同的增長(zhǎng)曲線(xiàn)，背后是兩家公司基因、戰(zhàn)略與資源稟賦的深層差異。

從業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)看，淘寶閃購(gòu)的增量效應(yīng)已充分顯現(xiàn)。2025年二季度，阿里中國(guó)電商集團(tuán)客戶(hù)管理收入同比增長(zhǎng)10%至892.52億元，蔣凡在財(cái)報(bào)電話(huà)會(huì)上明確表示，閃購(gòu)帶動(dòng)手淘大盤(pán)用戶(hù)活躍天數(shù)顯著增加，直接拉動(dòng)廣告收入上漲。

截至8月，淘寶閃購(gòu)+餓了么的日訂單峰值已突破8000萬(wàn)單，其中盒馬接入閃購(gòu)一級(jí)入口后，線(xiàn)上日訂單量突破200萬(wàn)單，同比增長(zhǎng)70%；飛豬參與閃購(gòu)活動(dòng)的商家訂單量同比增幅高達(dá)95%。

雙十一期間印證了“遠(yuǎn)場(chǎng)+近場(chǎng)”協(xié)同模式的爆發(fā)力——阿里用淘寶的品牌供給、88VIP用戶(hù)，疊加餓了么騎手、菜鳥(niǎo)前置倉(cāng)的履約能力，實(shí)現(xiàn)了1+1>2的效果。

反觀美團(tuán)的遠(yuǎn)場(chǎng)電商探索，成效則相對(duì)有限。

美團(tuán)自2021年提出“零售+科技”戰(zhàn)略后，曾通過(guò)美團(tuán)優(yōu)選布局“次日達(dá)”遠(yuǎn)場(chǎng)業(yè)務(wù)，但長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)。今年美團(tuán)宣布優(yōu)選戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，收縮非核心區(qū)域，將供應(yīng)鏈資源轉(zhuǎn)向小象超市等即時(shí)零售業(yè)務(wù)，實(shí)質(zhì)是放棄了大規(guī)模遠(yuǎn)場(chǎng)擴(kuò)張。

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，2025年上半年美團(tuán)總營(yíng)收1783.98億元，歸母凈利潤(rùn)104.22億元，凈利潤(rùn)率僅5.84%，遠(yuǎn)低于2024年同期，核心增長(zhǎng)仍依賴(lài)到家、到店等近場(chǎng)業(yè)務(wù)，遠(yuǎn)場(chǎng)業(yè)務(wù)對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)相對(duì)有限。

兩者效益差異的核心邏輯，在于增長(zhǎng)路徑的本質(zhì)不同。

阿里的邏輯是“遠(yuǎn)場(chǎng)賦能近場(chǎng)”：依托淘寶天貓沉淀多年的品牌商家資源、海量年活用戶(hù)和成熟的電商運(yùn)營(yíng)體系，為近場(chǎng)即時(shí)零售提供高質(zhì)量供給和高凈值用戶(hù)。

88VIP會(huì)員體系的打通，疊加餓了么、盒馬、飛豬權(quán)益，將純電商會(huì)員轉(zhuǎn)化為“本地生活+電商”混合用戶(hù)，實(shí)現(xiàn)流量的跨場(chǎng)景復(fù)用。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于供給端無(wú)需從零搭建，履約端可復(fù)用現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施，增量成本低而收益高。

美團(tuán)的邏輯則是“近場(chǎng)延伸遠(yuǎn)場(chǎng)”：以外賣(mài)履約網(wǎng)絡(luò)為核心，試圖向上游拓展遠(yuǎn)場(chǎng)零售，但缺乏足夠的品牌供給和電商運(yùn)營(yíng)能力。

美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在本地生活場(chǎng)景的高頻互動(dòng)，但遠(yuǎn)場(chǎng)電商需要的供應(yīng)鏈整合、品牌招商、跨區(qū)域履約等能力，與近場(chǎng)基因存在天然壁壘。正如行業(yè)分析師所言：“美團(tuán)的閃電倉(cāng)能解決3公里內(nèi)的全品類(lèi)供給，但解決不了300公里外的品牌新品首發(fā)和全國(guó)性庫(kù)存調(diào)度?！?/p>

這場(chǎng)博弈的背后，有兩位關(guān)鍵人物的戰(zhàn)略主導(dǎo)。阿里方面，蔣凡的回歸成為核心變量。這位曾推動(dòng)淘寶移動(dòng)化轉(zhuǎn)型的“85后”合伙人，在執(zhí)掌阿里電商事業(yè)群后，推動(dòng)了餓了么、飛豬的合并，核心戰(zhàn)略是“從電商平臺(tái)走向大消費(fèi)平臺(tái)”，通過(guò)“遠(yuǎn)近一體”的模式激活存量流量，讓淘寶用戶(hù)向即時(shí)零售用戶(hù)轉(zhuǎn)化。

其戰(zhàn)略關(guān)鍵詞是“協(xié)同”——打通賬號(hào)、支付、積分體系，讓淘天的線(xiàn)上運(yùn)營(yíng)能力與餓了么的履約能力深度融合。

美團(tuán)方面，王興的戰(zhàn)略則是“聚焦”。面對(duì)阿里和京東的夾擊，美團(tuán)收縮了打車(chē)、優(yōu)選等非核心業(yè)務(wù)，將資源集中于“到店+到家”的核心本地商業(yè)，由高級(jí)副總裁王莆中統(tǒng)一掌管到家、到店事業(yè)群及基礎(chǔ)研發(fā)，無(wú)人機(jī)、境外等探索業(yè)務(wù)直接向王興匯報(bào)。

王興的目標(biāo)明確：“不惜一切代價(jià)贏得戰(zhàn)爭(zhēng)”，通過(guò)鞏固履約網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，筑高即時(shí)零售的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，防止阿里借助品牌供給彎道超車(chē)。

02

十年演進(jìn)：

即時(shí)零售的戰(zhàn)略分野與歸途

即時(shí)零售的十年發(fā)展，是一部從“燒錢(qián)鋪路”到“價(jià)值重構(gòu)”的進(jìn)化史。從2015年的雛形初現(xiàn)到2025年的格局未定，行業(yè)經(jīng)歷了三次關(guān)鍵迭代，而阿里與美團(tuán)的戰(zhàn)略選擇，始終帶著自身基因的深刻烙印。

十年前，即時(shí)零售尚未有明確定義，京東到家、每日優(yōu)鮮、盒馬等玩家紛紛入局，核心邏輯是燒錢(qián)鋪規(guī)模。這一階段分化出兩條路徑：京東到家的“平臺(tái)模式”對(duì)接傳統(tǒng)商超，盒馬、每日優(yōu)鮮的“倉(cāng)店一體”模式從零構(gòu)建線(xiàn)下場(chǎng)景。但高成本的履約和供應(yīng)鏈投入導(dǎo)致行業(yè)普遍虧損，2022年每日優(yōu)鮮破產(chǎn)倒閉，成為這一階段的標(biāo)志性事件。

2020后，消費(fèi)者對(duì)“無(wú)接觸配送”的需求激增，這一階段的核心轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品服務(wù)與市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”：叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市通過(guò)自有品牌建設(shè)實(shí)現(xiàn)盈利，美團(tuán)則探索出“閃電倉(cāng)”模式，讓非生鮮品類(lèi)實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上化，推動(dòng)即時(shí)零售從“生鮮補(bǔ)充”走向“全品類(lèi)覆蓋”。2023年，我國(guó)即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模達(dá)6500億元，同比增長(zhǎng)28.89%，增速遠(yuǎn)超同期網(wǎng)絡(luò)零售。

近兩年，平臺(tái)開(kāi)始關(guān)注產(chǎn)品與社會(huì)公眾的情緒和價(jià)值連接，即時(shí)零售不再只是“快”，更要滿(mǎn)足品質(zhì)化、個(gè)性化需求。商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院預(yù)測(cè)，到2030年，即時(shí)零售對(duì)實(shí)物商品網(wǎng)上零售額滲透率將提升至 10%，占實(shí)物電商的比例大約提升至 12%。

這個(gè)萬(wàn)億級(jí)的賽道，成為巨頭必爭(zhēng)之地。阿里與美團(tuán)在即時(shí)零售上的特殊性，源于各自的基因底色。

阿里的產(chǎn)品邏輯是“生態(tài)化整合”，淘寶閃購(gòu)并非獨(dú)立產(chǎn)品，而是嵌入阿里大消費(fèi)生態(tài)的連接器。其特殊性在于“全”：

400萬(wàn)餓了么騎手、800個(gè)菜鳥(niǎo)前置倉(cāng)、3.7萬(wàn)品牌商家、5800萬(wàn)88VIP會(huì)員，形成了覆蓋供給、履約、用戶(hù)的完整閉環(huán)。通過(guò)場(chǎng)景融合，比如在天貓直播間發(fā)放閃購(gòu)優(yōu)惠券，消費(fèi)者邊看直播邊下單，1小時(shí)內(nèi)收貨，實(shí)現(xiàn)“內(nèi)容-交易-履約”的無(wú)縫銜接。

美團(tuán)的則更偏向“垂直化深耕”。美團(tuán)閃購(gòu)的核心是“快”與“深”：依托外賣(mài)業(yè)務(wù)積累的龐大履約網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)30分鐘送達(dá)的穩(wěn)定體驗(yàn)；通過(guò)3萬(wàn)家閃電倉(cāng)的布局，在3C家電、生鮮食品等品類(lèi)形成深度供給。圍繞“本地生活”構(gòu)建閉環(huán)，從外賣(mài)到閃購(gòu)，從到店團(tuán)購(gòu)到酒旅，所有產(chǎn)品都服務(wù)于“提升用戶(hù)本地生活效率”的核心目標(biāo)。

阿里做“加法”，試圖構(gòu)建覆蓋“衣食住行”的超級(jí)入口。通過(guò)合并餓了么、飛豬，阿里將低頻高毛利的酒旅、高頻低毛利的外賣(mài)與電商打通，用高頻場(chǎng)景激活電商存量流量，同時(shí)用電商的品牌供給豐富即時(shí)零售的品類(lèi)，既解決淘寶的活躍度問(wèn)題，又填補(bǔ)本地生活的短板。

美團(tuán)則做“減法”，聚焦“零售+科技”的核心賽道。王興砍掉了非核心業(yè)務(wù)，集中資源鞏固履約壁壘，試圖用“鉆頭式”的深耕，在即時(shí)零售領(lǐng)域形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。美團(tuán)對(duì)即時(shí)零售的期望，是“增長(zhǎng)壓艙石”和“護(hù)城河”——10億消費(fèi)者的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，讓即時(shí)零售成為抵御阿里、京東進(jìn)攻的核心陣地，同時(shí)通過(guò)品類(lèi)擴(kuò)張?zhí)嵘蛦蝺r(jià)和盈利能力。

這些差異的根源，在于戰(zhàn)略基因與組織協(xié)同的不同。阿里是“電商基因”，長(zhǎng)期擅長(zhǎng)平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)和生態(tài)整合，但過(guò)去各業(yè)務(wù)線(xiàn)各自為戰(zhàn)，協(xié)同效率不足。蔣凡推動(dòng)的組織架構(gòu)調(diào)整，讓餓了么、飛豬等業(yè)務(wù)從“獨(dú)立作戰(zhàn)”變?yōu)椤敖y(tǒng)一指揮”，但不同業(yè)務(wù)的心智錯(cuò)位仍需時(shí)間磨合。

美團(tuán)的組織架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)“垂直協(xié)同”。到家、到店事業(yè)群的整合，讓前端產(chǎn)品與后端履約的配合更高效，但缺乏電商運(yùn)營(yíng)和品牌招商能力，導(dǎo)致在品牌消費(fèi)市場(chǎng)難以突破。這種基因差異，讓阿里和美團(tuán)走上了不同的路徑：

阿里是“用遠(yuǎn)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)補(bǔ)近場(chǎng)短板”，美團(tuán)是“用近場(chǎng)優(yōu)勢(shì)守近場(chǎng)陣地”。

但剝開(kāi)表層差異，兩家公司的終極形態(tài)追求實(shí)則殊途同歸。阿里想打造的“大消費(fèi)平臺(tái)”，與美團(tuán)想構(gòu)建的“本地生活超級(jí)入口”，本質(zhì)都是覆蓋全場(chǎng)景的消費(fèi)生態(tài)。

即時(shí)零售作為連接線(xiàn)上與線(xiàn)下、遠(yuǎn)場(chǎng)與近場(chǎng)的關(guān)鍵紐帶，是兩者實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)的必經(jīng)之路。無(wú)論是阿里的“托盤(pán)式”整合，還是美團(tuán)的“鉆頭式”深耕，最終都指向“滿(mǎn)足用戶(hù)隨時(shí)隨地的消費(fèi)需求”這一核心，只是路徑選擇不同而已。

03

阿里美團(tuán)必有一戰(zhàn)

2025年的即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)，硝煙已達(dá)頂峰。阿里與美團(tuán)，一個(gè)手握品牌供給與流量?jī)?yōu)勢(shì)，一個(gè)坐擁履約網(wǎng)絡(luò)與場(chǎng)景壁壘，各自醞釀著破局之策，也防備著對(duì)手的突襲。

競(jìng)爭(zhēng)白熱化的核心原因，是存量市場(chǎng)的增量稀缺。2024年社會(huì)消費(fèi)零售大盤(pán)增速降至3.5%，傳統(tǒng)電商增速同步趨緩，而即時(shí)零售規(guī)模達(dá)到 7800 億元，同比增長(zhǎng) 20%，是同期網(wǎng)絡(luò)零售的數(shù)倍。這個(gè)近5年復(fù)合增長(zhǎng)率不斷攀升的賽道，成為巨頭為數(shù)不多的高增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

更關(guān)鍵的是，即時(shí)零售正在對(duì)遠(yuǎn)場(chǎng)電商形成替代效應(yīng)——2024年其已占實(shí)物商品網(wǎng)絡(luò)零售額的6%，日用品、糧油食品、藥品的滲透率不斷提升，誰(shuí)能主導(dǎo)即時(shí)零售，誰(shuí)就掌握了零售行業(yè)的未來(lái)話(huà)語(yǔ)權(quán)。

淘寶閃購(gòu)啟動(dòng)了規(guī)模數(shù)百億元的補(bǔ)貼計(jì)劃，重點(diǎn)流向線(xiàn)下商家和服務(wù)場(chǎng)景，防備點(diǎn)很明確：一是防止美團(tuán)通過(guò)履約效率進(jìn)一步擠壓市場(chǎng)份額；二是解決內(nèi)部協(xié)同效率問(wèn)題，避免過(guò)去“各自為戰(zhàn)”的弊端。蔣凡推動(dòng)的組織整合，正是為了打通淘天、餓了么、飛豬的資源，形成“統(tǒng)一作戰(zhàn)”的合力。

美團(tuán)在收縮非核心業(yè)務(wù)后，將資源集中于閃電倉(cāng)擴(kuò)張和履約能力升級(jí)，計(jì)劃到2027年將閃電倉(cāng)數(shù)量增至10萬(wàn)家。其策略是“下沉+低價(jià)”：一方面向三四線(xiàn)城市滲透，搶占下沉市場(chǎng)增量；另一方面通過(guò)補(bǔ)貼與阿里爭(zhēng)奪價(jià)格敏感型用戶(hù)。

當(dāng)阿里的品牌供給優(yōu)勢(shì)——比如李寧、添可等品牌通過(guò)淘寶閃購(gòu)實(shí)現(xiàn)“線(xiàn)上首發(fā)+即時(shí)送達(dá)”時(shí)，美團(tuán)缺乏同類(lèi)供給的短板逐漸顯現(xiàn)。為此，美團(tuán)正在加大品牌招商力度，試圖補(bǔ)齊供給端的差距。

美團(tuán)的核心挑戰(zhàn)依然是“盈利與增長(zhǎng)”的平衡。2025年上半年凈利潤(rùn)率降至5.84%，遠(yuǎn)低于2024年同期水平，大規(guī)模補(bǔ)貼和閃電倉(cāng)擴(kuò)張帶來(lái)了不小的成本壓力。

即時(shí)零售雖然增速快，但仍需持續(xù)投入，如何在保持市場(chǎng)份額的同時(shí)提升盈利能力，考驗(yàn)著王興的戰(zhàn)略定力。此外，抖音等新玩家入局本地生活，也讓美團(tuán)面臨“前后夾擊”的局面，需要在防守阿里的同時(shí)應(yīng)對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)。

阿里與美團(tuán)之間，本質(zhì)是“生態(tài)對(duì)壁壘”的較量。前者用遠(yuǎn)場(chǎng)電商的供給、流量、運(yùn)營(yíng)能力，賦能近場(chǎng)即時(shí)零售；后者用十年積累的配送網(wǎng)絡(luò)、本地商戶(hù)資源，構(gòu)建起難以短期復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但從行業(yè)視角看，這并非“零和博弈”。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施升級(jí)，品牌商家的數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速，履約效率持續(xù)提升，消費(fèi)者獲得更豐富的選擇和更便捷的體驗(yàn)，從這個(gè)角度來(lái)看，這不僅是兩家公司的競(jìng)速，同樣是零售行業(yè)未來(lái)十年格局的定局之戰(zhàn)。

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