“這個世界太笨了，笨得不可思議?！?/p>

2016年夏天，大疆創(chuàng)始人汪滔在《中國企業(yè)家》說出這句話時，帶著技術(shù)顛覆者特有的傲氣。那時的他或許不會想到，九年后自己創(chuàng)辦的企業(yè)，會在一場看似尋常的降價促銷中，被輿論推上風口浪尖。

2025年雙十一前夕，大疆的全線產(chǎn)品突然降價。這本是電商節(jié)的常規(guī)操作，卻因價保政策的混亂執(zhí)行，演變成一場公關(guān)危機——線上渠道的用戶順利拿到了差價退款，而不少線下消費者卻因“門店政策不同”被拒之門外。

這種區(qū)別對待觸動了當代消費者最敏感的神經(jīng)。在數(shù)字時代，價格的透明與公平已成為品牌與用戶之間的隱性契約。大疆的失誤在于，它依然在用做硬件產(chǎn)品的思維處理用戶關(guān)系，忽略了情緒價值在今天的權(quán)重。

就在用戶不滿持續(xù)發(fā)酵時，影石CEO劉靖康出手了。他在社交媒體上輕描淡寫地調(diào)侃：“可能有一部分因為我們影石的原因?qū)е翫JI大幅降價”，隨文附上一張100元影石代金券。這句看似玩笑的話，配上一個實在的補償，瞬間在輿論場完成了角色的對調(diào)——被動的觀望者成了主動的破局者。

此時的影石，早已不是行業(yè)的新玩家。其最新Q3財報顯示，第三季度營收同比增長92.64%，達到29.40億元。更關(guān)鍵的是，IDC數(shù)據(jù)顯示，在2024年全球運動相機市場，影石以27.3%的份額超越大疆的25.8%，完成了從追趕者到領(lǐng)先者的轉(zhuǎn)變。

一邊是巨頭試圖用價格構(gòu)筑壁壘，一邊是新貴憑借創(chuàng)新拆解城墻。這場影像行業(yè)的“德比之戰(zhàn)”，正從單純的產(chǎn)品競爭，升級為商業(yè)邏輯的全面較量。

大疆，這家曾經(jīng)用技術(shù)創(chuàng)新重新定義無人機行業(yè)的公司，如今面臨著一個全新的課題：當技術(shù)優(yōu)勢不再絕對，如何與新一代消費者建立情感連接？

市場的疑問顯而易見：為什么曾經(jīng)的顛覆者，如今卻與它的用戶漸行漸遠？

01、冰凍三尺非一日之寒

價格策略本是企業(yè)調(diào)控市場的精密工具，但在社交媒體的聚光燈下，任何細微的價格波動都可能被放大為一場信任危機。

近年來，從新能源汽車到消費電子領(lǐng)域，突如其來的價格調(diào)整頻頻將品牌推上風口浪尖。大疆這樣的行業(yè)領(lǐng)軍者尤其如此——嚴密的渠道管控體系下，即便是核心經(jīng)銷商也往往難以及時獲知促銷計劃，普通消費者更是只能在價格變動的洪流中被動應(yīng)對。

去年雙十一，大疆旗下DJI Mini 4K、Osmo Action 4、Power 1000等多款產(chǎn)品降價幅度達10%-40%，部分產(chǎn)品甚至贈送DJI Care隨心換等權(quán)益。但與往年相比，今年大疆雙十一促銷啟動更早、涵蓋產(chǎn)品更廣，部分媒體甚至以“史無前例”形容此次降價。

其中，Osmo Pocket 3的降價最具象征意義。這款長期保持價格堅挺、甚至需要加價購買的產(chǎn)品突然加入促銷行列，讓許多在換代前夕原價購入的用戶感到措手不及。

當消費者發(fā)現(xiàn)同樣的產(chǎn)品，在不同渠道享有截然不同的價保政策時，產(chǎn)生的不僅是經(jīng)濟損失，還有一種深層的心理落差。行為經(jīng)濟學中用“公平性偏好”理論來解釋這一現(xiàn)象——人們在乎的不僅是付出了多少錢，更是自己是否受到了公正的對待。

這種公平感的崩塌，對品牌信任的侵蝕遠超過單次降價的金額。像Pocket 3這樣定位于記錄生活的重要設(shè)備，對用戶而言就不僅是工具，同時也是生活的見證者。當這個“數(shù)字伴侶”的價值被品牌單方面快速貶損時，用戶手中握著的就不再是創(chuàng)作的樂趣，而是被辜負的信任。

這本質(zhì)上是在消耗用戶對品牌的情感溢價。

客觀地來看，大疆的這種定價策略，是一套建立在“技術(shù)迭代驅(qū)動價值折舊”之上的增長模型。在其壟斷時期，這套系統(tǒng)運轉(zhuǎn)良好：用快速迭代清洗市場，用技術(shù)優(yōu)勢定義價值周期。

然而，當影石等競爭對手不斷縮小技術(shù)差距，當手機廠商的影像能力日新月異，用戶開始重新審視一個問題，那就是為一個可能快速貶值的“技術(shù)期貨”支付高昂溢價，究竟是否明智？

歷史是最好的注腳。2021年上市的Mavic 3，僅半年就永久降價；2020年前后，面對庫存壓力，大疆曾推出持續(xù)20天的“史上最強折扣”；更早的Phantom系列、Mavic Air系列，都遵循著類似的產(chǎn)品迭代與價格調(diào)整節(jié)奏。

這些案例勾勒出大疆清晰的市場策略，即通過有計劃地產(chǎn)品迭代和價值重置，保持市場活力與競爭優(yōu)勢。

這套系統(tǒng)在其高光時刻確實無往不利，但在競爭格局變化的今天，其副作用開始顯現(xiàn)——無形中向市場傳遞了一個信號，大疆產(chǎn)品的價值保質(zhì)期，可能比消費者預(yù)期的要短暫。

這正是商業(yè)史上常見的悖論：企業(yè)的“戰(zhàn)略理性”，往往在用戶端被解讀為“情感背叛”。那些最早擁抱創(chuàng)新、以使用最新產(chǎn)品為榮的先鋒用戶，最終卻要承擔最大的價值折損。

而信任的裂縫，往往就是破局者最好的突破口。

02、理科生的“中年危機”

2016年，汪滔曾預(yù)言無人機市場即將見頂。如今看來，這位技術(shù)先知對自己締造的帝國命運，早有直覺。

2018年后，消費級無人機市場增長放緩成為不爭的事實。盡管大疆年營收已突破500億元，但支撐其增長的引擎正在切換——從單一的無人機業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向手持影像、農(nóng)業(yè)科技等多元產(chǎn)品矩陣。這家曾經(jīng)定義無人機行業(yè)的公司，正在重新定義自己的邊界。

轉(zhuǎn)型背后，是用戶畫像的根本改變。過去面向?qū)I(yè)用戶時，大疆只需專注于技術(shù)參數(shù)的極致追求；如今面對大眾消費者，體驗、性價比與售后服務(wù)成為新的競爭維度。

而市場格局的變化比預(yù)期更快。根據(jù)Frost&Sullivan的數(shù)據(jù)，手持類智能影像設(shè)備到2027年市場規(guī)模有望達到600億元。但2024年，大疆的份額從2023年的19.1%下滑至2024年的13.2%；GoPro作為傳統(tǒng)國際巨頭，市場份額亦從38.2%降至30.1%；與此同時，影石則從28.4%躍升至35.6%，完成了對前輩的超越。

在這樣的背景下，大疆原本有機會通過“讓利”重塑用戶好感，為Pocket 4上市清理庫存。憑借年營收超500億、近40%凈利率，無論是設(shè)置降價預(yù)告期，還是為近期購機用戶統(tǒng)一補償差價，它都有能力為品牌形象鋪設(shè)更溫和的過渡方案。

然而，大疆選擇了最直接也最生硬的方式——將定價矛盾轉(zhuǎn)嫁給渠道商。這種做法雖然維持了短期利潤，卻讓“重技術(shù)輕體驗”的標簽愈發(fā)醒目。

大疆的處境，某種程度上是“創(chuàng)新者窘境”的一種變體。它曾經(jīng)用極致的技術(shù)顛覆了傳統(tǒng)航拍市場，成為了無人機領(lǐng)域的“定義者”。然而，成功也塑造了它的路徑依賴：一種源于工程師文化的“理性傲慢”。它堅信只要產(chǎn)品足夠好，市場就會追隨，用戶情緒是可以被忽略的“噪音”。

但當市場從專業(yè)的、高容忍度的極客群體，轉(zhuǎn)向大眾的、感性的普通消費者時，這套邏輯便失靈了。它擅長與“參數(shù)”對話，卻拙于與“人心”溝通。

歸根結(jié)底，這種“理性”是一種供給側(cè)的理性，它源于工程師對造物的自信；而市場的“感性”是一種需求側(cè)的感受，它關(guān)乎擁有、使用乃至炫耀過程中的全部體驗。

反觀影石，在同樣的市場環(huán)境下展現(xiàn)出截然不同的應(yīng)對智慧。盡管其三季度財報顯示凈利潤同比下降15.9%，劉靖康團隊仍然迅速推出面向大疆用戶的百元補償計劃。

影石的巧妙之處在于，借“賠付”之名做出市場動作，成功將“價格戰(zhàn)”的討論權(quán)搶到自己手中，堪稱一次教科書式的“話語權(quán)劫持”。

在形式上，“微博抽獎 + 訂單曬單 + 代金券”的組合，將一個原本不易傳播的B面新聞，轉(zhuǎn)化為社交平臺上的輕量級話題。而這一切的底層邏輯，是一次極其精準的 “心智定價” 。

用微不足道的成本，便向市場傳遞了兩個核心信息：影石珍視用戶的每一次選擇；第二，在雙雄爭霸的市場上，用戶擁有用腳投票的權(quán)利。此舉巧妙地將大疆的“常規(guī)促銷”，重新定義為一個“需要被補償?shù)男袠I(yè)事件”，從而為自己貼上了 “用戶利益捍衛(wèi)者” 的標簽，完成了從市場挑戰(zhàn)者到道德制高點上競爭者的關(guān)鍵一躍。

03、競速不會止于參數(shù)

影石的崛起之路，始終伴隨著對傳統(tǒng)科技品牌敘事的解構(gòu)。

從YouTube、抖音的百萬減重挑戰(zhàn)，到職場健康話題成功破圈，Insta360很少將自己定位為冰冷的工具制造商，而是作為社交語言的創(chuàng)造者與參與者。這種將產(chǎn)品融入場景、讓品牌成為談資的能力，構(gòu)成了其最獨特的競爭壁壘。

商業(yè)行為“內(nèi)容化”、市場溝通“社交化”，在此次應(yīng)對大疆降價的事件中，展現(xiàn)出了驚人的效能。面對行業(yè)龍頭的價格異動，影石選擇以輕巧的姿態(tài)介入，既未回避行業(yè)話題，更未忽視用戶情緒。這種在商不言商的從容，恰恰源自其對當代傳播生態(tài)的理解——在這個時代，對話的姿態(tài)本身，就是最有力的信息。

這與大疆的創(chuàng)業(yè)敘事形成了耐人尋味的對比。汪滔曾坦言創(chuàng)辦大疆“不是為了名利，而是為了好好玩一把”。

這種帶著理想主義色彩的初心，確實推動了大疆最初的技術(shù)突破。在專業(yè)設(shè)備被日系品牌壟斷、價格高企的年代，大疆憑借這種極客精神成功打開市場，并在此后十余年間保持著驚人的盈利能力，2024年其凈利潤率逼近40%，甚至超越了以盈利能力強著稱的蘋果。

然而，創(chuàng)業(yè)期的理想主義需要隨著企業(yè)規(guī)模進化。當公司成長為年營收超500億的行業(yè)巨頭，面對的已不僅是技術(shù)問題，還有復(fù)雜的市場生態(tài)和多元的用戶期待。汪滔個人性格中的內(nèi)向與專注，塑造了大疆沉穩(wěn)、克制的企業(yè)氣質(zhì)，但也某種程度上導(dǎo)致了其在應(yīng)對市場變化時的遲緩。

這種遲緩在今天的傳播環(huán)境下尤為明顯。當價格爭議、市場競爭等話題在輿論場發(fā)酵，大疆選擇的“技術(shù)優(yōu)先”回應(yīng)策略，雖保持了技術(shù)公司應(yīng)有的嚴謹，卻在情感溝通的維度形成了真空。老一代用戶或許仍敬畏其技術(shù)實力，但年輕一代正逐漸被更具互動感、更擅長“輕表達”的品牌吸引。

消費電子史上，類似的“代際斷層”往往預(yù)示著品牌重塑的關(guān)鍵節(jié)點。正如蘋果在iPhone 6時期對影像能力的重構(gòu)，索尼對內(nèi)容與硬件生態(tài)的重新整合，大疆同樣走到了需要重新定義自身與用戶關(guān)系的十字路口。

更值得玩味的是，這場競爭早已超越產(chǎn)品和市場的范疇，深入到了組織層面。近半年來，大疆多名核心技術(shù)人員的流向，以及影石對這部分人才的吸納，暗示著兩家公司的較量正進入更深層次的階段。

表面上，劉靖康多次公開表達對“老大哥”大疆的敬意，將其奉為行業(yè)標桿；在影視Q3財報發(fā)布后，他更在社交媒體上坦言“光靠產(chǎn)品技術(shù)營銷好是做不到壟斷的”，展現(xiàn)出一副謙遜姿態(tài)。

然而，細察其近年來的言行軌跡，這種致敬正呈現(xiàn)出復(fù)雜的兩面性：既包含著對前輩技術(shù)實力的真誠認可，也隱含著追趕者特有的戰(zhàn)略考量。在競爭日趨白熱化的當下，這種微妙的姿態(tài)本身，就成為了一種精心設(shè)計的溝通策略。

相較而言，現(xiàn)實中的競爭圖景遠比公開聲明來得激烈。

在產(chǎn)品端，運動相機、手持云臺等核心品類已陷入貼身肉搏；技術(shù)端，圍繞影像穩(wěn)定性、畫質(zhì)和AI算法的軍備競賽持續(xù)升級。

更具顛覆性的是，AIGC技術(shù)的爆發(fā)正在重塑整個創(chuàng)作生態(tài)。從OpenAI的Sora到Runway的Gen-3，這些工具正在重新定義“影像創(chuàng)作”的邊界。創(chuàng)作者在電腦前就能生成高質(zhì)量的虛擬航拍鏡頭，大疆賴以生存的“真實影像”價值基石正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

而在這種“嘴上稱兄、臺下較勁”的態(tài)勢下，也注定了大疆與影石的對決不會是一場溫良恭儉的友誼賽。

04、寫在最后

此外，《新立場》認為，大疆此次降價，看似是對消費者的“饋贈”，實則是一場針對新入場者的威懾。

智能影像這個賽道仍處于高速成長期，手持云臺相機等細分市場尚未形成穩(wěn)固格局。大疆、影石、GoPro等專業(yè)品牌仍在激烈爭奪用戶，而vivo、OPPO等手機廠商正憑借算法優(yōu)化、生態(tài)協(xié)同和渠道滲透的優(yōu)勢虎視眈眈。

這些跨界對手帶來的威脅是結(jié)構(gòu)性的。當手機通過系統(tǒng)更新就能實現(xiàn)電影級防抖與景深效果，專業(yè)設(shè)備的價值命題就需要重新審視。

毫無疑問，這場競爭的本質(zhì)正在發(fā)生變化，不再是局限于誰能制造更好的拍攝工具，而是誰能更深度地融入用戶的創(chuàng)作生態(tài)。

在這個關(guān)鍵節(jié)點，大疆選擇主動壓降行業(yè)利潤空間，實則是以一種激進的方式構(gòu)筑壁壘。通過將價格門檻大幅拉高，迫使資源儲備相對有限的競爭對手承受更大的經(jīng)營壓力。這種"以空間換時間"的策略，在商業(yè)邏輯上自有其合理性。

不過，任何戰(zhàn)略選擇都伴隨著代價。當企業(yè)為了長遠生存而犧牲短期利潤時，早期用戶的支持與信任往往成為最先被計算的成本。這幾乎成了科技行業(yè)的一個悖論：企業(yè)在攀登時依靠用戶的托舉，在登頂后卻常常背向用戶修筑防御工事。

所有這些競爭、博弈與抉擇，最終都將我們引向一個根本性的追問——究竟什么才構(gòu)成一家科技企業(yè)真正的“偉大”？

護城河當然可以挖得很深，但真正的深淵，往往是失去人心后，在勝利的歡呼聲中，悄然裂開的。

*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡(luò)。