不要只看暴跌99％。

秋日的陽光斜灑下來，在上海淮海路的紅磚墻面投下斑駁光影。懸掛于墻上的“PORSCHE”字樣，在光暈中承載著歲月的重量。

人們的目光很容易被櫥窗內(nèi)的兩個身影牢牢鎖住——被譽為“風冷絕唱”的911 Carrera（993），線條依然優(yōu)雅；身披經(jīng)典馬天尼涂裝的勒芒冠軍戰(zhàn)車936/77 Spyder（參數(shù)丨圖片），只需一眼便能將人帶回到血脈僨張的賽場。

這一刻，櫥窗上方“無可替代”四個字不再抽象，而是化作了眼前這些歷經(jīng)時光淬煉仍熠熠生輝的工業(yè)藝術品。

在這個被電動化浪潮席卷的時代，在中國這個許多傳統(tǒng)價值都被重新定義的市場，保時捷選擇用這樣一個空間，提醒著人們什么才是經(jīng)得起時間考驗的價值。

此時再看數(shù)日前保時捷發(fā)布的2025年三季報，會發(fā)現(xiàn)其中的慘淡放在這個豪華跑車品牌76年歷史的維度，不過只是暫時性低谷罷了。

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雖貴為大眾汽車集團的“利潤奶?！?，但保時捷在今年第三季度虧損9.66億歐元（約合人民幣80億元），創(chuàng)1991年上市以來最大單季虧損。

受此影響，今年前三季度，保時捷營業(yè)利潤僅為4000萬歐元（約合人民幣3.3億元），同比大幅下滑99%。

這意味著前三季度保時捷單車利潤不足200歐元，而去年同期單車利潤仍高達1.8萬歐元。

「圖片來源：保時捷官網(wǎng)」

保時捷將這一業(yè)績大幅下滑歸因于產(chǎn)品戰(zhàn)略重組、中國豪華車市場面臨挑戰(zhàn)，以及美國進口關稅成本上升等多方面因素。

但在這家精心打造的品牌快閃空間內(nèi)，筆者感受到的遠不止這些表面原因——這是一場關于靈魂的掙扎，是一個傳奇品牌在電動化浪潮中尋找方向的旅程。

電動化轉(zhuǎn)型的巨額投入、中國市場的消費降級、全球貿(mào)易壁壘的成本壓力，同時面對這三場“戰(zhàn)爭”，保時捷恐怕從沒如此艱難過。

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數(shù)據(jù)顯示，保時捷前三季度營收268.64億歐元，同比下滑5.95%；累計交付新車22.16萬輛，同比下降5.98%。

其中，曾經(jīng)保時捷全球最大單一市場——中國，下滑幅度尤為明顯，三個季度僅交付3.22萬輛，只有北美市場的一半，同比下滑25.61%。

「圖片來源：保時捷官網(wǎng)」

與此同時，保時捷在電動化領域的投入?yún)s持續(xù)增加。

保時捷曾公開宣布，在2020-2024年間投入約100億歐元用于電動化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。今年3月，又追加8億歐元投資，用于產(chǎn)品研發(fā)、軟件服務和電池技術。

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對于保時捷的電動化轉(zhuǎn)型，有分析指出，問題不在于投入多少，而在于投入的方向。

保時捷的電動化車型面臨著前所未有的競爭壓力。

在50萬至100萬元價格區(qū)間，如蔚來、理想、鴻蒙智行甚至小米等中國本土品牌已經(jīng)推出了極具競爭力的產(chǎn)品。

相比保時捷，這些中國新勢力在智能化、本地化服務等方面展現(xiàn)出了明顯優(yōu)勢。

不久前，一位保時捷車主與筆者攀談時坦言：“我肯定更喜歡保時捷的操控與質(zhì)感，但不得不承認，家里的蔚來在智能座艙和輔助駕駛方面完勝。而且，中國品牌的OTA頻率之高、服務響應速度之快，是保時捷難以相比的?！?/p>

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保時捷可能自己也在反思，求規(guī)模是否正確？電動化策略是否正確？

過去十余年，保時捷在全球范圍內(nèi)快速擴張，銷量從2013年的約16萬輛增長至2022年的超30萬輛，幾乎翻了一番。

這種增長帶來了豐厚的利潤，但也讓品牌價值面臨被稀釋的風險。

豪華品牌始終面臨一個悖論：規(guī)模越大，獨特性越低。

當保時捷變得隨處可見，它的品牌價值就會隨之下降。這在經(jīng)濟環(huán)境向好時或許問題不大，但在經(jīng)濟下行階段，消費者便會質(zhì)疑其品牌溢價的合理性。

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這就像保時捷在中國遇到的挑戰(zhàn)。

中國消費者正在變得前所未有的理性。過去，保時捷的徽標就足以說服很多人支付溢價。但現(xiàn)在，消費者會仔細對比配置、服務、智能化水平……

現(xiàn)如今，處于深度調(diào)整階段的保時捷，或許正迎來觸底反彈的階段。

歷史表明，保時捷曾在多次危機中展現(xiàn)出驚人的韌性。

2008年全球金融危機期間，保時捷一度瀕臨破產(chǎn)，但通過聚焦核心車型、優(yōu)化運營效率，最終實現(xiàn)復蘇，并成為全球最賺錢的汽車制造商之一。

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保時捷已經(jīng)開始行動。

除了品牌傳播策略的調(diào)整，在產(chǎn)品層面，保時捷宣布將放慢電動化轉(zhuǎn)型的步伐，且2030年電動車銷量占比達到80%的目標不再適用。

同時，保時捷將繼續(xù)開發(fā)內(nèi)燃機車型，包括對現(xiàn)有發(fā)動機的升級換代。另外，原計劃為純電動的全新旗艦SUV（代號K1），將率先推出燃油和插電混動版本。

保時捷的動作，當然是基于財務業(yè)績與電動化產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)的接受度。但同時，保時捷或許也在思考另一個問題，何為無可替代。

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都做電動車，而且內(nèi)燃機時代那些多數(shù)人難以企及的馬力，電動化時代都變得廉價起來。

如果僅討論這些，很多企業(yè)可以分分鐘將保時捷替代，如今這個時代很容易讓人失去定力，保時捷又該如何找回自己的定力？

汽車不只是一個PAD加四個輪子，保時捷要做的就是，重新發(fā)現(xiàn)如何帶給駕駛者快樂。這樣看來，保時捷根本沒把小米當回事兒。

不是通過更大、更多的屏幕，更不是冰箱彩電大沙發(fā)，甚至都不是可以用參數(shù)標出的馬力、扭矩和零百加速，而是線性的油門響應、精準的轉(zhuǎn)向，又或座椅的包裹感……

那些無法簡單用數(shù)據(jù)衡量的東西，才是保時捷真正的靈魂。

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調(diào)整關鍵期的保時捷，迎來了新掌舵人——邁克爾·萊特斯（Michael Leiters）。

這位曾先后就職于法拉利和邁凱倫的技術型高管，時隔12年重回保時捷，肩負起重塑保時捷輝煌的重任。

萊特斯的到來，似乎傳遞出一個強烈的信號：在電動化時代，保時捷要將“極致體驗”和“品牌獨特性”重新置于戰(zhàn)略中心。

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萊特斯的履歷，堪稱為現(xiàn)階段的保時捷量身定做。

在法拉利任首席技術官長達8年，曾主導混動超跑296的開發(fā)工作，深諳如何將電動化與性能、設計、奢華融為一體。

在邁凱倫，他更是直面過超跑品牌在小規(guī)模與商業(yè)化之間的平衡難題。這些經(jīng)歷，正是當前保時捷亟需的寶貴經(jīng)驗。

走馬上任的萊特斯面臨的核心挑戰(zhàn)，不是簡單地推出一款暢銷電動化車型，而是要回答一個根本性問題：當保時捷的徽標出現(xiàn)在一輛電動化產(chǎn)品上時，它必須提供哪些其他品牌都無法提供的獨特價值？

萊特斯的課題已經(jīng)超越了財務業(yè)績本身，而是直指保時捷品牌靈魂，如何在追求銷量規(guī)模的同時，守護那份讓保時捷之所以是保時捷的稀缺性。

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有分析認為，萊特斯的上任，預示著保時捷產(chǎn)品戰(zhàn)略可能迎來一場價值層面的回歸。

他在超跑品牌獲得的管理經(jīng)驗，也許能幫助保時捷不再與主流電動車廠商進行同質(zhì)化競爭，而是專注于打造無可替代的“保時捷式駕駛體驗”。

即便是電動化，但車輛的底盤調(diào)校、轉(zhuǎn)向反饋、車身動態(tài)以及人車溝通的質(zhì)感，也可以做到像內(nèi)燃機時代那樣的行業(yè)標桿水準。

這就如同在上海這座現(xiàn)代都市，與快閃中心內(nèi)那些傳奇車型的強烈反差。

那些經(jīng)典車型的設計手稿、墻壁上掛滿的老照片，這些跨越了半個世紀留下的榮耀，是萊特斯治下的保時捷要守護傳承的珍貴遺產(chǎn)。

無論將來保時捷的電動化進程是繼續(xù)放緩又或提速，萊特斯需要做的都是一次精妙的“基因移植”，將保時捷的靈魂注入電動化的軀體。

Views of AutosKline：

保時捷快閃空間內(nèi)，一座由多款保時捷車型尾翼構成的雙螺旋雕塑，靜靜矗立在通往二樓的樓梯旁。這些曾經(jīng)在賽道上撕裂空氣的翼片，此刻以如此藝術的方式重組，訴說著保時捷從未忘卻的賽道基因。

當下保時捷的困境折射出整個傳統(tǒng)豪華汽車行業(yè)的共同挑戰(zhàn)：在電動化、智能化的浪潮中，如何平衡傳承與創(chuàng)新？當軟件定義汽車成為趨勢，那些百年積淀的機械魅力是否還有價值？

保時捷需要找回的不是規(guī)模，不是利潤率，而是那種讓它在75年間屹立不倒的定力——知道自己是誰，為何存在，為誰而造車。