當(dāng)亞馬遜品牌收購商從資本追捧的風(fēng)口跌落，Thrasio的破產(chǎn)始終是行業(yè)繞不開的話題。

這家曾以美國史上最快速度達(dá)到 10 億美元估值的企業(yè)，巔峰時手握近 200 個亞馬遜品牌、年營收超 10 億美元，卻在資本泡沫與內(nèi)部失控中轟然倒塌。

有人將其失敗歸咎于“亞馬遜品牌收購聚合”模式本身，但事實并非如此，專注于亞馬遜賣家工具的Threecolts融資 2 億美元，Carbon6 整合軟件公司后以 2.1 億美元售出，這些案例證明，收購模式的核心邏輯并無缺陷，真正摧毀 Thrasio的，是史無前例的資本泡沫與極端市場環(huán)境下的激進(jìn)執(zhí)行。

2021 年，亞馬遜品牌收購商賽道迎來瘋狂，123 億美元資金涌入，75% 為債務(wù)融資，超100家平臺爭搶有限的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，將收購倍數(shù)從合理的 2 倍 EBITDA 推高至 7 倍，為品牌支付天價。2022 年，泡沫破裂，融資額驟降至 27 億美元，債務(wù)契約鎖死流動性，惡性循環(huán)最終壓垮了行業(yè)領(lǐng)頭羊 Thrasio。

這次對話中，Thrasio 聯(lián)合創(chuàng)始人約翰?赫夫特（John Hefter）首次以內(nèi)部視角公開復(fù)盤，從地下室創(chuàng)業(yè)的初心、寵物除臭劑品牌帶來的轉(zhuǎn)折，到 4.5 億美元庫存失誤的崩潰時刻，他將揭開這家亞馬遜品牌收購巨頭從崛起、瘋狂到隕落的完整真相，也為仍在亞馬遜生態(tài)中探索的從業(yè)者，提供一份關(guān)于資本、速度與風(fēng)險的深刻啟示。

以下內(nèi)容根據(jù)Operators 與約翰?赫夫特的對話整理而成。

地下室起步到行業(yè)標(biāo)桿

提問：請詳細(xì)介紹下自己和 Thrasio 吧？

肖恩?赫夫特：我是肖恩?赫夫特，Thrasio 的聯(lián)合創(chuàng)始人之一。要是說亞馬遜品牌收購領(lǐng)域，Thrasio 絕對是最早入局、后來也做到規(guī)模最大的玩家，在全球范圍內(nèi)都算頂尖水平。

我們曾是美國歷史上最快達(dá)到約 10 億美元估值的公司，最開始團(tuán)隊就 4 個人，擠在聯(lián)合創(chuàng)始人卡洛斯（Carlos Cashman）的地下室里琢磨業(yè)務(wù)，短短兩年半時間，員工規(guī)模就漲到了 1600 人左右。不過后來我因為行業(yè)里常見的“強(qiáng)制離場”情況退出了公司。我早年還做過電視制片人，可惜沒成功，后來又折騰過不少小生意，那些失敗的經(jīng)歷反倒幫我積累了不少從 0 到 1 做業(yè)務(wù)的經(jīng)驗，為創(chuàng)辦 Thrasio 打下了基礎(chǔ)。

提問：Thrasio 最初是怎么起步的？一開始的目標(biāo)是什么？

肖恩?赫夫特：最開始我們真的是“瞎琢磨”。我和卡洛斯是鄰居，他之前在一家Facebook廣告代理公司工作，我還幫他們做過顧問，兩人關(guān)系特別好。當(dāng)時接觸了很多靠Facebook廣告做電商的人，他們總跟我們吐槽“擔(dān)心亞馬遜業(yè)務(wù)做不長久”，我們就想著能不能幫他們解決這個問題。最開始想過做高端藥房生意，還想過從阿里巴巴進(jìn)貨做滑雪鏡品牌，試了幾個方向都覺得不對。

后來突然開竅：既然我們有能力籌集資金，與其自己從零開始建品牌，不如直接收購現(xiàn)成的亞馬遜業(yè)務(wù)？這時候約書亞（Joshua Silberstein）也加入了。大概在2016年12月，我搜索“如何收購亞馬遜業(yè)務(wù)”，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時沒什么市場，也沒多少資金投入這個領(lǐng)域，大多是退休會計師之類的人在涉足。我們原本預(yù)計三到四年內(nèi)收購10到20個品牌，打造一個健康的投資組合，甚至開玩笑說想做每周能有三天去樹林散步、順便談生意的生活方式型業(yè)務(wù)，結(jié)果發(fā)展遠(yuǎn)超預(yù)期。

提問：Thrasio早期的收購并不順利吧？有沒有哪次收購成為關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點？

肖恩?赫夫特：確實，我們第一個收購項目就失敗了。當(dāng)時想收購一家曾經(jīng)業(yè)績出色但后來下滑的奶泡器企業(yè)，一年營收從 100 萬降到 30 萬左右，我們買下后才發(fā)現(xiàn)，亞馬遜算法一旦把你置于“死區(qū)”，失敗后就很難回到過去的狀態(tài)。

之后收購的幾家公司也只是中等成功，直到遇到一個寵物除臭劑品牌。我查看它的評論，全是自然生成的，沒有虛假評論，產(chǎn)品圖片雖然像電子煙店的一樣糟糕，但有很多“產(chǎn)品救了我的婚姻”“我打開產(chǎn)品聞到新鮮橙子味，就覺得這是金子的味道”這樣的好評。

當(dāng)時這個品牌年銷售額約 250 萬美元，制造商還不太愿意合作，我甚至說如果搞砸了大家可以把我踢出公司。之后我們做了些調(diào)整，把瓶子從棕琥珀色改成亮橙色，打造有創(chuàng)意的品牌，還喊出“聞起來像天堂”的口號，和史努比狗狗拍廣告，吸引外部流量。后來又推出 24 盎司即用型噴霧，業(yè)務(wù)量立刻翻倍。這個原本 200 萬美元的品牌，在第二、三年就實現(xiàn)了 3500 萬到 4000 萬美元的增長，成了整個行業(yè)的佳話，也成了 Thrasio 發(fā)展的火種。

提問：早期收購這些亞馬遜品牌，成本大概是多少？當(dāng)時行業(yè)競爭情況如何？

肖恩?赫夫特：早期收購倍數(shù)其實不高，平均大概兩倍。那時候行業(yè)剛起步，沒什么競爭。很多賣家比如那個寵物除臭劑品牌的賣家，是從化學(xué)家姐夫那買的配方，在車庫灌裝瓶子，只是想找份副業(yè)每月多賺 1 萬美元，沒能力經(jīng)營 300 萬美元規(guī)模的業(yè)務(wù)，也不知道該怎么組建團(tuán)隊，所以我們能以相對低的成本收購。

當(dāng)時我們還有創(chuàng)新的交易架構(gòu)，約書亞雖然看起來邋遢，但他是出色的籌款人和金融人才，能設(shè)計復(fù)雜交易結(jié)構(gòu)，我則負(fù)責(zé)在會議室里給不太專業(yè)的賣家普及：一是你可以出售企業(yè)，二是交易大致怎么運作，三是我們的合作方式。我們還承諾，只要商品在亞馬遜平臺上，盡職調(diào)查不會太嚴(yán)格，且 30 天內(nèi)就能讓賣家拿到錢，這也吸引了不少賣家。比如在拉斯維加斯的展會上，我們只設(shè)了一個黑色展位，配亞馬遜黃色標(biāo)志，寫著“我們收購亞馬遜業(yè)務(wù)”，就從那個展會拿到了 9 筆交易，因為當(dāng)時沒人做這件事。

資本狂歡下的瘋狂擴(kuò)張

提問：到 2020 年 3 月新冠疫情前，Thrasio 大概完成了多少筆收購？那時候公司規(guī)模已經(jīng)很大了吧？

肖恩?赫夫特：到 2020 年 3 月，我們大概完成了 50 筆收購。那時候公司規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)張得很夸張了，最開始在小鎮(zhèn)上租的辦公室，每月租金 800 美元，后來搬到能容納 60 人的辦公室，結(jié)果擴(kuò)建工程還沒結(jié)束，就不夠用了。我們還在紐約設(shè)了金融衛(wèi)星辦公室，專門負(fù)責(zé)籌款和財務(wù)；休斯頓設(shè)了運營衛(wèi)星辦公室，管供應(yīng)鏈和物流；鹽湖城設(shè)了新產(chǎn)品、廣告營銷辦公室，負(fù)責(zé)品牌運營；甚至把亞馬遜后端的一些業(yè)務(wù)放到了羅馬尼亞和塞爾維亞，因為那邊人力成本低。這些辦公室全是 18 個月內(nèi)開起來的，一半都是我親自去籌備的。那時候招人也特別瘋狂，每周大概會新招 7 個員工，還有數(shù)億美元的潛在收購項目在儲備庫里，招聘計劃也做得很大，就等著疫情后繼續(xù)擴(kuò)張。現(xiàn)在回頭看，當(dāng)時真的有點“盲目樂觀”了。

提問：新冠疫情對 Thrasio 產(chǎn)生了哪些影響？當(dāng)時公司是如何應(yīng)對的？

肖恩?赫夫特：疫情來襲前，我就給高管團(tuán)隊發(fā)郵件說感覺會有大事發(fā)生，可能對公司造成極大破壞，但當(dāng)時沒引起太多重視。疫情爆發(fā)后，我們面臨兩個選擇：放慢速度等待，或者加速把它視為潛在優(yōu)勢。我們選擇了加速，不過也犯了些錯。疫情期間，我們參加類似繁榮秀的活動，是當(dāng)時唯一的亞馬遜品牌收購商或買家。但疫情后競爭變得非?？?，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)不夠多，收購倍數(shù)從 2 倍漲到有人為一些垃圾品牌支付 7 倍。我們已經(jīng)籌集了大量資金，有目標(biāo)和計劃，只能繼續(xù)前進(jìn)，努力保持優(yōu)勢。那時候公司發(fā)展速度很快，后來巔峰時期，憑借不到 200 個收購的品牌，實現(xiàn)了超過 10 億美元的營收，相對估值在 70 億到 90 億美元之間。

提問：巔峰時期的 Thrasio 有多厲害？營收和估值大概是多少？那時候收購速度是不是已經(jīng)快得離譜了？

肖恩?赫夫特：巔峰時期的 Thrasio，現(xiàn)在想起來都覺得像“做夢”。我們憑借不到 200 個收購的品牌，實現(xiàn)了超過 10 億美元的年營收，相對估值大概在 70 億到 90 億美元之間，要知道當(dāng)時團(tuán)隊也就 1600 人左右，人均營收貢獻(xiàn)特別高，這在零售行業(yè)里是很少見的。收購速度更是瘋狂，最開始計劃三四年收 20 個，后來變成一個月收三四筆，甚至有幾次一周就收兩三筆。我記得有一次，我們的總裁丹尼（Danny Boockvar）跟我說 “一周內(nèi)收的品牌，比之前半年收的還多”，團(tuán)隊都快忙不過來了，盡調(diào)、整合、運營，所有環(huán)節(jié)都在趕進(jìn)度，也為后來的問題埋下了隱患。

提問：快速擴(kuò)張過程中，肯定會遇到很多外部挑戰(zhàn)吧？比如亞馬遜平臺的風(fēng)險、競爭對手的惡意操作？

肖恩?赫夫特：外部問題太多了，簡直是防不勝防。很多收購的企業(yè)來自羅馬尼亞、南非等地方，這些地方商業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)低于美國，有些企業(yè)靠虛假評論支撐，賣家還會隱瞞實際銷售情況、做手腳避稅，我們要收拾這些爛攤子。其他賣家會搞惡意競爭，比如我們有個枕頭品牌是亞馬遜枕頭類目頭號賣家，年銷售額 3700 萬，中國賣家會在兩天內(nèi)點贊 700 條帶假蜘蛛的枕頭評論，還會投訴我們的產(chǎn)品有安全問題，導(dǎo)致亞馬遜下架我們的產(chǎn)品。

更夸張的是，亞馬遜內(nèi)部還有“灰色操作”，印度有個亞馬遜員工，年薪才 2.1 萬美元，其他賣家花 10 萬美元賄賂他，讓他故意搞亂我們的商品列表兩天，導(dǎo)致產(chǎn)品排名驟降，我們花了好長時間才恢復(fù)過來。

亞馬遜平臺的規(guī)則也很“無情”，比如我們有款產(chǎn)品在歐洲賣得很好，突然收到安全違規(guī)投訴，剛好趕上亞馬遜歐洲主要辦事處關(guān)閉，Listing 直接被下架 50 天，等重新上架，市場早就被競品搶走了?，F(xiàn)在想起來，當(dāng)時的亞馬遜第三方市場，簡直像“狂野西部”，充滿了不確定性。

失控與崩塌

提問：除了外部挑戰(zhàn)，內(nèi)部管理是不是也出現(xiàn)了嚴(yán)重問題？你之前提到的 48 萬美元派對和 4.5 億美元庫存失誤，能詳細(xì)說說當(dāng)時的情況嗎？

肖恩?赫夫特：內(nèi)部管理的混亂，才是壓垮 Thrasio 的“最后一根稻草”。先說那個 48 萬美元的派對，當(dāng)時公司想在墨西哥卡波辦一場業(yè)務(wù)發(fā)展派對，說是“拓展新合作”，結(jié)果我回來后才知道，預(yù)算居然有 48 萬美元，要租游艇、辦巴哈卡車賽、放煙花、弄冰雕，場面搞得特別大。我問團(tuán)隊“邀請了哪些人”，他們給我看名單，40 個人里有 35 個已經(jīng)和我們有業(yè)務(wù)往來，剩下 5 個是我的朋友，根本帶不來新業(yè)務(wù)。我當(dāng)時就說“這錢花得不值”，想調(diào)整方案，但定金已經(jīng)付了，只能硬著頭皮辦?，F(xiàn)在回頭看，這就是當(dāng)時公司“花錢無度、脫離業(yè)務(wù)本質(zhì)”的縮影。

更嚴(yán)重的是 4.5 億美元的庫存失誤。我在卡波參加派對時，總裁丹尼突然給我打電話，聲音特別緊張：“我們犯了個大錯，庫存管理出問題了。”原來品牌管理團(tuán)隊做演練時，不小心把測試數(shù)據(jù)錄入了真實系統(tǒng)，供應(yīng)鏈部門沒核對就點了“確認(rèn)”，結(jié)果超訂了數(shù)億美元的貨物。

最離譜的是，我們有個雨傘品牌，90% 的銷量是黑色款，2% 是粉色款，結(jié)果系統(tǒng)誤訂了 10000 個黑色款和 10000 個粉色款，粉色款根本賣不動，后來只能靠低價促銷清理庫存，損失了一大筆錢。

那一刻我就徹底清醒了，公司已經(jīng)“失控”了。我們就像在“邊造飛機(jī)邊駕駛”，擴(kuò)張速度太快，卻沒建立起完善的制衡機(jī)制，沒有嚴(yán)格的審核流程，沒有足夠的專業(yè)人才，甚至連基礎(chǔ)的系統(tǒng)都沒搭建好，行政失誤、管理混亂，各種問題堆積在一起，已經(jīng)到了爆發(fā)的邊緣。

提問：事后看來，你覺得 Thrasio 的問題，是商業(yè)模式本身有缺陷，還是執(zhí)行過程中出了錯？

肖恩?赫夫特：我后來幫過一家瑞典的亞馬遜品牌收購商，才慢慢想明白這個問題，商業(yè)模式本身沒問題，但我們的執(zhí)行和當(dāng)時的外部環(huán)境沒跟上。如果能在合適的節(jié)奏下，以 2 倍左右的倍數(shù)收購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，借助技術(shù)做好運營整合，這個模式其實能成功。比如我們早期收購的寵物除臭劑、枕頭品牌，都實現(xiàn)了 10 倍以上的增長，證明這個模式是可行的，而且 Threecolts、Carbon6這些做軟件收購的平臺能成功，也說明“收購聚合邏輯”本身是對的。但問題出在“速度”和“規(guī)?！鄙?。

首先是擴(kuò)張?zhí)欤恐苷先移髽I(yè)，團(tuán)隊根本沒時間消化，盡調(diào)越來越敷衍，買了很多不該買的品牌。比如有些品牌靠短期促銷撐業(yè)績，沒有長期競爭力，我們也買了下來。

其次是技術(shù)跟不上，我們想搭建自己的運營系統(tǒng)，但進(jìn)度太慢，很多環(huán)節(jié)只能手動處理，導(dǎo)致錯誤頻發(fā)，比如那次庫存失誤，就是因為系統(tǒng)不完善、人工核對不到位。

還有一個關(guān)鍵問題：我們沒有打造出有“品牌權(quán)益”的組合。比如我們曾有個檸檬榨汁器品牌，是亞馬遜銷量第一，但中國賣家能以每件 30 美分的低價競爭，因為我們沒有建立起消費者對品牌的忠誠度，消費者只看價格，不看品牌，一旦有低價競品，我們的市場份額就會被搶走。反觀高樂氏漂白劑，不管有多少競品，消費者都認(rèn)這個品牌，這就是品牌權(quán)益的價值，而我們恰恰缺少這樣的品牌。

提問：你退出后，Thrasio 的情況怎么樣？你怎么看待亞馬遜和 FBA 的未來？對行業(yè)從業(yè)者有什么建議？

肖恩?赫夫特：我退出后就沒怎么關(guān)注 Thrasio 的具體情況了，只聽行業(yè)朋友說，私募股權(quán)介入后，公司請了一批沒有電子商務(wù)經(jīng)驗的咨詢團(tuán)隊，盲目裁員、削減運營預(yù)算，導(dǎo)致很多品牌運營失控，后來還申請了破產(chǎn)。我覺得它未來可能會 “收縮求生”，保留像安可橙這樣有競爭力的核心品牌，低價出售其他非核心資產(chǎn)，重組債務(wù)，把規(guī)模縮小到能掌控的范圍，比如回到擁有 20 個優(yōu)質(zhì)品牌、年營收 5 億美元左右的規(guī)模，這樣反而更健康。

至于亞馬遜和 FBA 的未來，我覺得肯定有機(jī)會，畢竟用戶基礎(chǔ)擺在那里，美國有 3.3 億到 3.5 億人，1.18 億是 Prime 會員，亞馬遜的物流、支付體系也特別完善。但現(xiàn)在做亞馬遜，比我們早期難多了，靠信息差賺錢幾乎不可能，要選有差異化的方向，比如有獨特配方的清潔產(chǎn)品、除臭劑，或者針對特定人群的食品，這些類目有技術(shù)壁壘，能建立品牌權(quán)益，不容易被低價競品沖擊。而且別把所有雞蛋放在一個籃子里，要同步布局獨立站、社交媒體，降低對亞馬遜的依賴。

如果給行業(yè)從業(yè)者提建議，我覺得核心是“理性”。別被資本泡沫沖昏頭腦，別盲目追求規(guī)模和速度。如果目標(biāo)是賣掉企業(yè)，就要“講清楚故事，留下發(fā)展空間”，聚焦 1-2 個核心渠道，讓業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)清晰；突出品牌的穩(wěn)定性和增長潛力，比如“只做了美國市場，拓展歐洲能漲 50%”。還要給買家留下改進(jìn)空間，比如“有能力推新品但還沒做”，這些都能提高估值。最重要的是，要專注做好產(chǎn)品和運營，建立有價值的品牌，這才是長久之道。

提問：離開 Thrasio 后，你現(xiàn)在在忙什么新項目？

肖恩?赫夫特：離開 Thrasio 后，我休息了一段時間，也反思了很多。之前太追求規(guī)模和速度，忽略了做業(yè)務(wù)的本質(zhì)。后來我召集了一群產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的專家，他們特別擅長硬件和 AI 結(jié)合的產(chǎn)品，我們決定聚焦基督教領(lǐng)域 + 智能硬件，做一件“既有社會價值，又有商業(yè)潛力”的事。

我們開發(fā)的產(chǎn)品是“智能港口設(shè)備 + AI 應(yīng)用”，硬件是一個小巧的智能終端，能連接到基督教相關(guān)的內(nèi)容平臺，應(yīng)用里的 AI 代理能幫用戶做很多事，比如為老年人自動生成禱告內(nèi)容、連接教會社群、提醒宗教節(jié)日活動，既增加人與宗教的親密感，也能緩解老年人的孤獨感?，F(xiàn)在應(yīng)用程序差不多開發(fā)完成了，硬件也設(shè)計好了，還完成了第一輪資金籌集，甚至請了一位 NFL 名人堂成員加入。這次我不想再做“規(guī)模擴(kuò)張”了，只想把產(chǎn)品做好，幫到真正需要的人。

提問：最后還有什么想說的嗎？

肖恩?赫夫特：創(chuàng)業(yè)路上沒有一帆風(fēng)順，我們經(jīng)歷過快速擴(kuò)張的狂歡，也嘗過失控的痛苦，但這些經(jīng)歷都是寶貴的財富。希望大家能保持理性，專注做好產(chǎn)品和運營，別被外界的喧囂干擾，成功不只是規(guī)模和錢，還有做事情的價值感。