星巴克終于有了中國 “ 東家 ”。

11 月 4 日，星巴克宣布與博裕投資達成戰(zhàn)略合作，雙方將成立合資企業(yè)，共同運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。此次合作達成后，博裕將持有合資企業(yè)至多 60% 股權(quán)，星巴克保留 40% 股權(quán)，以后僅作為星巴克品牌與知識產(chǎn)權(quán)的所有者和授權(quán)方存在。

星巴克預(yù)計其中國零售業(yè)務(wù)的總價值將超過 130 億美元，完成此次交易后，星巴克計劃在中國擴張至多達 2 萬家門店，這一數(shù)字將超過其目前在北美的門店數(shù)量。

根據(jù)星巴克財報，截至 2025 年 9 月 28 日（ 星巴克 2025 年財年末 ），星巴克在全國開出了 8011 家門店，共進入 1091 個縣級市場。2025 財年第四季度，星巴克在中國新開出 183 家門店，并新進入 47 個縣級市場。

針對此次交易，星巴克首席執(zhí)行官 Brian Niccol 也提到了開店的問題。他表示：“ 博裕資本深厚的本土知識和專業(yè)能力將幫助加速我們在中國的增長，特別是當(dāng)我們擴展到較小城市和新地區(qū)時。”

這或許也一語道破了星巴克必須現(xiàn)在找到中國 “ 東家 ” 的一部分原因：星巴克渴望繼續(xù)擴店和下沉。

實際上，梳理海外品牌如麥當(dāng)勞、肯德基等在中國市場的發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)大家都是在整理中國區(qū)運營主體之后，進入了全新紀(jì)元。這代表著海外品牌在中國市場的初步成熟，也代表著加速擴張的開始。

2017 年，中信股份、中信資本與凱雷投資以 20.8 億美元收購麥當(dāng)勞中國內(nèi)地及香港業(yè)務(wù) 52% 股權(quán)，麥當(dāng)勞保留 48% 股權(quán)，并授權(quán)品牌使用。中信成為麥當(dāng)勞中國業(yè)務(wù)的絕對控股股東，麥當(dāng)勞在中國區(qū)的運營主體公司也更名為 “ 金拱門 ”。中信資本進入之后，麥當(dāng)勞在數(shù)字化水平、本土化創(chuàng)新、供應(yīng)鏈能力等方面都得到了來自大股東的幫助。

單說從剛進入中國時的區(qū)域合作模式，到中方資本介入大力改革這一個鏈條，星巴克與麥當(dāng)勞存在不少相似之處。不過，從目前已知的信息來看，星巴克要的卻可能是和麥當(dāng)勞不一樣的道路。相比之下，中信給麥當(dāng)勞帶來的改變更加深入，涉及戰(zhàn)略重構(gòu)、資源整合與數(shù)字化賦能等深層次的推翻重組，但星巴克仍保留了品牌、配方等核心 IP 的所有權(quán)。

受制于咖啡品類的特殊要求，星巴克做出跟麥當(dāng)勞相似又相背的決定，也是出于保護品牌高端性，以及保證經(jīng)典菜單產(chǎn)品力的考量。

我們簡單來看星巴克的歷史運營主體變化。1999 年剛進入中國的時候，星巴克與中國華北、華南、華東地區(qū)分別采用區(qū)域授權(quán)+合資的形式快速落地，鋪起基礎(chǔ)門店，試探中國市場。2006 年后的十幾年間，星巴克逐漸開始啟動股權(quán)回購，最終在 2017 年實現(xiàn)中國區(qū)全面直營。也就是說，在 “ 賣身 ” 博裕之前，星巴克在中國的業(yè)務(wù)，小到開店的大事小情，大到商業(yè)戰(zhàn)略，對抗瑞幸 9.9 風(fēng)暴等等，都是美國直接來管的。雖然已經(jīng)在中國沉浮了 26 年，但星巴克一直缺少一個直接和中國市場對話的紐帶。

直營模式，確實幫助星巴克在進入中國初期即奠定了其品牌效應(yīng)。直到如今，市面上動輒三四十元一杯的咖啡比比皆是，但星巴克仍然在中國市場保持著與十年前無異的中高端形象，并且因第三空間的成功落地，為中國消費者帶來了一些無法取代的消費場景。

可以說，星巴克是幫中國市場完成了咖啡市場教育的那個關(guān)鍵角色。變化也恰恰發(fā)生在這里。中國咖啡市場百廢待興的時候，星巴克的開店速度慢一些，價格高一些，本土化產(chǎn)品少一些都無傷大雅，畢竟當(dāng)時的國人需要逐漸了解咖啡。但 2018 年，瑞幸咖啡來勢洶洶，Manner 等咖啡新勢力也逐漸崛起，國人不僅有不少星巴克之外的選擇，還開始對咖啡本身了解得更加深入透徹，不然現(xiàn)在網(wǎng)友也不會玩上 “ 咖啡主理人 ” 的梗。

比起以瑞幸咖啡為代表的快取店模式，星巴克的第三空間模式顯然無法在價格和開店數(shù)量上與本土品牌比肩。根據(jù)星巴克自己的目標(biāo)，2 萬家門店，這對標(biāo)的是瑞幸的門店數(shù)量。

想要吃透更多的增量市場，星巴克需要下沉。但是，下沉需要的低價，星巴克很難給出來，因為星巴克已經(jīng)在中國積累了核心消費客群，足夠的品牌實力不可能讓他自降身價。那么，下沉就只能靠到人更多的地方開店了。

翻開博裕的在消費和零售領(lǐng)域的投資案例，也許它真是能幫助星巴克 “ 實現(xiàn)夢想 ” 的那個角色。

下沉市場的經(jīng)驗，博裕手里有蜜雪冰城，他們是蜜雪冰城的基石投資者之一。高端商業(yè)體方面，博裕有高端商場北京 SKP。電商方面，阿里、美團、小紅書、SHEIN 等都赫然在冊。更值得一提的是，上文提到的麥當(dāng)勞與中信資本的案例中，中信曾因手里有順豐的資源，幫助麥當(dāng)勞在麥樂送方面獲得增量。而博裕手里也有京東物流、極兔，一定程度上會對星巴克的本地配送和電商服務(wù)有所助益。

一個巧合是，星巴克中國股權(quán)出售一事中，博裕的最大競爭方曾是凱雷投資。而凱雷投資，曾在 2017 年與中信一起買下麥當(dāng)勞中國的股權(quán)。不過，2023 年，麥當(dāng)勞回購了凱雷手里的股份，6 年時間，凱雷的投資收益達到了 12.2 億美元。凱雷惜敗的原因我們不得而知，但至少展望一下博裕和星巴克的聯(lián)手，現(xiàn)在已經(jīng)是上好的解決方案了。星巴克既需要向下探，又不能甩開品牌力，博裕身上蜜雪與 SKP 的 “ 反差感 ”，在星巴克理解中，其實是一種高低通吃的資源整合實力。

作為 1999 年就進入中國市場的咖啡啟蒙者，星巴克正在經(jīng)歷自己的 “ 青年危機 ”，而這是危機，也是機會。