雙匯集團(tuán)董事長(zhǎng)萬(wàn)隆，年逾八十，仍親自掌舵著全球最大的豬肉食品跨國(guó)公司，談到企業(yè)發(fā)展時(shí)仍然渾身干勁。“雙匯的發(fā)展得益于改革，成就于開放，沒有改革開放就沒有今天的雙匯?！比f(wàn)隆說(shuō)，改革開放40年，雙匯還要再出發(fā)。

“把企業(yè)搞活，讓工人有工資發(fā)”

雙匯集團(tuán)的前身是漯河肉聯(lián)廠，企業(yè)改革前只有一條日屠宰500頭的生產(chǎn)線、3000噸冷庫(kù)和一個(gè)煉油坊，一年里有半年多時(shí)間“煙囪不冒煙”，企業(yè)資不抵債，瀕臨倒閉。伴隨著城市經(jīng)濟(jì)體制改革，1984年漯河肉聯(lián)廠作為第一批改革試點(diǎn)企業(yè)被率先推向市場(chǎng)，在民主選舉廠長(zhǎng)中，萬(wàn)隆全票當(dāng)選。

1968年就進(jìn)廠工作的萬(wàn)隆，對(duì)廠子的家底再清楚不過(guò)。企業(yè)沒活干，再虧損，職工的工資就沒著落了?！懊刻炱鸫蚕氲牡谝患戮褪钦ψ専焽杳盁煛！比f(wàn)隆說(shuō)，當(dāng)時(shí)只有一個(gè)想法，就是把企業(yè)搞活，讓職工有活干、有工資發(fā)。為了維持廠子運(yùn)轉(zhuǎn)，他開展多種經(jīng)營(yíng)，殺豬、宰雞、宰牛、宰兔、宰乳豬，只要企業(yè)不停產(chǎn)，萬(wàn)隆帶領(lǐng)職工能做什么就做什么。

在艱難起步的過(guò)程中，萬(wàn)隆就意識(shí)到了堅(jiān)持改革、按市場(chǎng)規(guī)律辦事的重要性。隨著屠宰業(yè)逐漸放開，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了避免國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的肉搏戰(zhàn)，萬(wàn)隆決定把重心轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)。1985年，漯河肉聯(lián)廠在資金極度困難的情況下，投資了55萬(wàn)元對(duì)分割肉車間及其配套設(shè)施進(jìn)行技術(shù)改造，費(fèi)盡周折，為企業(yè)爭(zhēng)取到了50噸對(duì)外出口分割肉的資格，依靠品牌信譽(yù)和質(zhì)量，打開了外貿(mào)市場(chǎng)。從此，萬(wàn)隆更加堅(jiān)定地踏上了改革開放的創(chuàng)新發(fā)展之路。

“改革開放讓雙匯做大做強(qiáng)”

雙匯總部所在的河南漯河市，沙河、澧河在這里交匯穿城而過(guò)，1989年創(chuàng)建的“雙匯”品牌就是由此得名。這個(gè)在當(dāng)時(shí)極具新意的名稱，也正是萬(wàn)隆改革創(chuàng)新精神的生動(dòng)寫照。

20世紀(jì)90年代，一些企業(yè)對(duì)資本還摸不著頭腦，甚至有些排斥的時(shí)候，萬(wàn)隆早已意識(shí)到資本的重要。因?yàn)槭昵暗囊粋€(gè)雪夜，為了幾十萬(wàn)元的貸款，萬(wàn)隆在銀行行長(zhǎng)家門口等到夜里11點(diǎn)半，當(dāng)時(shí)雙匯正進(jìn)行技術(shù)改造，流動(dòng)資金困難，“快過(guò)年了，沒錢殺不成豬，沒錢企業(yè)就沒辦法生存。”

這件事直接影響了萬(wàn)隆對(duì)資本的認(rèn)識(shí)。抓住改革開放、經(jīng)濟(jì)建設(shè)的機(jī)遇，萬(wàn)隆在引進(jìn)、消化、吸收國(guó)際先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備和資本上下功夫，傳統(tǒng)的“殺豬賣肉”插上了技術(shù)和資本的翅膀。1994年，雙匯成立了當(dāng)時(shí)全國(guó)肉類行業(yè)最大的合資公司，之后又引入外商投資，建立了30多家合資公司。1998年，雙匯成功上市，成為中國(guó)肉類行業(yè)第一股，之后更是憑借股市資金快速壯大主業(yè)，從河南漯河走向了全國(guó)。

在萬(wàn)隆的帶領(lǐng)下，雙匯從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小肉聯(lián)廠發(fā)展成為中國(guó)最大、世界領(lǐng)先的肉類加工集團(tuán)，在行業(yè)內(nèi)率先引進(jìn)冷鮮肉，改變中國(guó)幾千年“一把刀殺豬、一口鍋燙毛、一桿秤賣肉”的落后方式，生產(chǎn)安全放心肉，結(jié)束中國(guó)賣肉沒有品牌的歷史，開創(chuàng)了中國(guó)肉類品牌。目前，雙匯在全國(guó)18個(gè)省市建成30個(gè)現(xiàn)代化肉類加工基地，形成了完善的產(chǎn)業(yè)鏈，年產(chǎn)銷肉類產(chǎn)品400萬(wàn)噸，擁有100多萬(wàn)個(gè)銷售終端，年銷售收入500多億元，品牌價(jià)值606億元，連續(xù)20多年保持肉類行業(yè)第一的位置。

萬(wàn)隆說(shuō)，雙匯從起步到現(xiàn)在，所有的發(fā)展成果都是因?yàn)樽プ×烁母镩_放的機(jī)遇，“改革是社會(huì)發(fā)展的動(dòng)力，不進(jìn)行改革的企業(yè)就沒有長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力，在雙匯30多年的發(fā)展中我對(duì)此深有體會(huì)，改革開放讓雙匯做大做強(qiáng)。”

“利用改革機(jī)遇，把國(guó)際化產(chǎn)業(yè)做好”

2013年，萬(wàn)隆做出了一個(gè)震驚全球市場(chǎng)的決定，雙匯國(guó)際斥資71億美元，并購(gòu)全球最大的豬肉食品企業(yè)美國(guó)史密斯菲爾德公司，從此改變了世界豬肉行業(yè)的格局，創(chuàng)造了中美歷史上最大的跨國(guó)并購(gòu)案，成為中國(guó)肉類發(fā)展史上的大事件。

“海外并購(gòu)只是雙匯走出去的第一步，走得出還要站得穩(wěn)，經(jīng)營(yíng)好、管理好、效益好才是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的目的，這對(duì)雙匯來(lái)說(shuō)仍是一個(gè)考驗(yàn)。”萬(wàn)隆說(shuō)。

為了更好地適應(yīng)企業(yè)的全球化發(fā)展，萬(wàn)隆構(gòu)建了全球化管控體系，實(shí)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)、本土化管理，美國(guó)人管美國(guó)的企業(yè)，歐洲人管歐洲的企業(yè)。同時(shí)向全球所屬公司輸出管理文化和機(jī)制，實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，實(shí)施及時(shí)的信息跟蹤，雖然遠(yuǎn)隔太平洋，通過(guò)信息化，總部對(duì)每個(gè)公司每天的運(yùn)行狀況和經(jīng)營(yíng)效益都了如指掌。

2014年，萬(wàn)隆并購(gòu)后一年時(shí)間內(nèi)，整合中美歐100多家所屬公司，組成萬(wàn)洲國(guó)際在香港上市，2016年萬(wàn)洲國(guó)際進(jìn)入世界500強(qiáng)，2017年實(shí)現(xiàn)銷售收入1512億元，進(jìn)入香港恒生指數(shù)成份股，成為大藍(lán)籌。

萬(wàn)隆說(shuō)：“我經(jīng)歷了改革開放的全過(guò)程，改革給企業(yè)帶來(lái)的好處，我有深刻體會(huì)，今天雙匯已經(jīng)走向國(guó)際，我們要繼續(xù)利用改革開放、‘一帶一路’的機(jī)遇，把國(guó)際化產(chǎn)業(yè)做好，打造有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的民族品牌，讓全世界吃得安心，吃得放心?！?/p>