近日，《哈佛商業(yè)評論》中國年會揭曉了第九屆“拉姆·查蘭管理實踐獎”。由長江商學(xué)院案例中心選送的八篇案例榮獲2025年《哈佛商業(yè)評論》拉姆·查蘭管理實踐獎多個獎項。

此次獲獎的八篇案例分別是：

《京東方戰(zhàn)略升維——第N曲線》

《三一力好：B2B渠道代理企業(yè)的客戶結(jié)構(gòu)重構(gòu)與營銷模式轉(zhuǎn)型實踐》

《極氪汽車：開辟新能源第三賽道》

《杰克品牌全球化實踐：以能力構(gòu)建為路徑的出海模型》

《WOOK：東南亞品牌出海與新零售先鋒》

《晶科能源：全球化探索之路》

《躍盟科技：智能體架構(gòu)驅(qū)動AI大規(guī)模商業(yè)落地》

《“情緒價值”驅(qū)動創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，解析“好望水”的發(fā)展路徑》

此外，長江商學(xué)院案例中心獲伯樂獎。

01

京東方戰(zhàn)略升維——第N曲線

陳炎順

京東方科技集團董事長

長江商學(xué)院EMBA校友

由長江商學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授李偉指導(dǎo)，院長助理鄒宇峰、案例中心高級研究員李夢軍撰寫的案例《京東方戰(zhàn)略升維——第N曲線》榮獲

2025拉姆·查蘭管理實踐獎全場大獎

案例簡介

在大眾的普遍認(rèn)知中，京東方還是一家顯示行業(yè)龍頭企業(yè)。從1993年北京電子管廠的艱難改制，到全球顯示產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍者，京東方才剛剛完成從技術(shù)追趕者到行業(yè)引領(lǐng)者的跨越。殊不知，在深耕半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)的同時，京東方早已開啟物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，以“屏之物聯(lián)”發(fā)展戰(zhàn)略為指引，打造出了物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新這條發(fā)展曲線。

從LCD到OLED，再到物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，京東方在不斷地探索新增長曲線。回顧過去30年的發(fā)展經(jīng)驗，董事長陳炎順將其總結(jié)為戰(zhàn)略升維“第N曲線”理論，指明這是指導(dǎo)企業(yè)穿越周期、實現(xiàn)持續(xù)跨越增長的系統(tǒng)范式。當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還在尋找第二增長曲線時，京東方早已開始了“第N曲線”的探索。

本案例著重探討京東方發(fā)展歷程中的幾次關(guān)鍵戰(zhàn)略決策，特別是“屏之物聯(lián)”、“第N曲線”戰(zhàn)略升維背后的思考和決策邏輯。同時，基于動態(tài)能力視角，探討京東方如何通過打造適配型組織，實現(xiàn)跨場景的能力遷移，并從中提煉出其戰(zhàn)略升維，多元化發(fā)展的關(guān)鍵經(jīng)驗。隨著更多的中國企業(yè)發(fā)展進入“無人區(qū)”，相信京東方的實踐能夠為其他企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供一定的參考與借鑒。

02

三一力好：B2B渠道代理企業(yè)的

客戶結(jié)構(gòu)重構(gòu)與營銷模式轉(zhuǎn)型實踐

龍駿

力好集團副總裁

長江商學(xué)院MBA校友

由長江商學(xué)院市場營銷學(xué)副教授李洋指導(dǎo)，案例中心高級研究員王小龍撰寫的《三一力好：B2B渠道代理企業(yè)的客戶結(jié)構(gòu)重構(gòu)與營銷模式轉(zhuǎn)型實踐》榮獲

2025拉姆·查蘭管理實踐獎杰出獎

案例簡介

在多數(shù)B2B行業(yè)中，代理商都是品牌與客戶之間的重要橋梁。但進入新時代，渠道代理型企業(yè)正面臨系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。一方面，產(chǎn)業(yè)周期波動帶來需求緊縮、客戶分化，傳統(tǒng)分銷模式逐漸失效；另一方面，品牌方渠道下沉、客戶數(shù)字化能力提升，也在不斷壓縮代理商的生存空間。在這樣的環(huán)境中，“周期轉(zhuǎn)型”與“營銷重構(gòu)”，已成為代理商能否走向未來的核心課題。

本案例聚焦于工程機械領(lǐng)域三一集團旗下的核心代理商——三一力好公司。面對行業(yè)周期下行、供需關(guān)系逆轉(zhuǎn)與客戶結(jié)構(gòu)劇變，三一力好主動推動自身由“渠道品牌”向“服務(wù)品牌”躍遷，從以交易為核心的銷售代理，轉(zhuǎn)型為覆蓋客戶全生命周期的價值運營者。

案例不僅系統(tǒng)呈現(xiàn)了這家B2B代理商在“周期轉(zhuǎn)型”背景下的關(guān)鍵判斷與路徑選擇，也提出了“穿越周期的三力支撐與雙向驅(qū)動模型”，提供了對相關(guān)企業(yè)具有借鑒意義的方法參考。

03

極氪汽車：開辟新能源第三賽道

安聰慧

極氪科技CEO

由長江商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)實踐教授石維磊指導(dǎo)，案例中心高級研究員李夢軍撰寫的《極氪汽車：開辟新能源第三賽道》榮獲

2025拉姆·查蘭管理實踐獎杰出獎

案例簡介

從2021年成立到現(xiàn)在，短短幾年時間，極氪推出極氪001、極氪009、極氪007和極氪MIX等8種車型，迅速完成了細分市場的多元化產(chǎn)品組合，樹立了豪華純電、不走尋常路的新標(biāo)桿。

極氪的成功，得益于其精準(zhǔn)的市場定位、品牌戰(zhàn)略，以及其在核心技術(shù)、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同和商業(yè)模式上的創(chuàng)新，更重要的是其有著全新的造車?yán)砟詈蛻?zhàn)略思維。在市場競爭激烈的新能源汽車行業(yè)，極氪稱得上是以技術(shù)和創(chuàng)新驅(qū)動市場發(fā)展的典范。但另一方面，極氪也時常因為智駕系統(tǒng)的頻繁升級、產(chǎn)品的快速迭代、以及“不合時宜”的市場營銷手段引發(fā)用戶爭議。

本案例深入探討極氪的品牌戰(zhàn)略與品類創(chuàng)新，以及其背后的運行邏輯，分析了解極氪的前世今生和面臨的挑戰(zhàn)。通過這些深入的分析，我們可以更好地理解極氪如何在新能源汽車行業(yè)中保持獨特地位，并探索其未來的發(fā)展方向。對于后合資時代的傳統(tǒng)車企的新能源轉(zhuǎn)型，本案例具有重要的行業(yè)價值與參考意義。

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04

杰克品牌全球化實踐：

以能力構(gòu)建為路徑的出海模型

阮積祥

杰克科技董事長

長江商學(xué)院EE校友

由長江商學(xué)院市場營銷學(xué)副教授李洋指導(dǎo)，案例中心高級研究員王小龍撰寫的《杰克品牌全球化實踐：以能力構(gòu)建為路徑的出海模型》榮獲

2025拉姆·查蘭管理實踐獎

全球化企業(yè)實踐獎

案例簡介

作為一家源自浙江臺州的工業(yè)縫紉設(shè)備制造商，杰克科技股份有限公司（以下簡稱杰克）在三十年時間內(nèi)，從一家小作坊成長為全球縫紉設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，覆蓋170多個國家市場，完成了從“經(jīng)銷商”、“生產(chǎn)商”到“全球品牌”的深度躍遷。

與多數(shù)品牌采取“自上而下”的傳播驅(qū)動路徑不同，杰克的國際化是一條典型的“自下而上”的能力兌現(xiàn)路徑。它并未直接切入歐美等主流高勢能市場，而是以一系列“小市場”（能力構(gòu)建型市場）為跳板，通過在巴西、印度等地反復(fù)打磨產(chǎn)品、服務(wù)與渠道機制，逐步沉淀出一套可復(fù)制、可拓展的全球品牌能力系統(tǒng)。

本案例以杰克的“以小煉大”路徑為主線，圍繞其“品牌出海四階段演進”邏輯，結(jié)合董事長訪談與多部相關(guān)著作，系統(tǒng)呈現(xiàn)一個B2B制造企業(yè)如何以組織能力、服務(wù)機制與渠道策略，分階段進入不同的海外市場，步步為營，實現(xiàn)全球品牌的構(gòu)建。本案例為中國制造業(yè)企業(yè)提供了一個兼具實操性與戰(zhàn)略性的品牌全球化樣本。

05

WOOK：東南亞品牌出海

與新零售先鋒

許龍華

WOOK創(chuàng)始人兼CEO

長江商學(xué)院EMBA、EE、DBA校友

由長江商學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授李偉指導(dǎo)，案例中心研究員孟繁怡撰寫的《WOOK：東南亞品牌出海與新零售先鋒》榮獲

2025拉姆·查蘭管理實踐獎

全球化企業(yè)實踐獎

案例簡介

從2010年只身前往印尼“跑市場”，創(chuàng)建3C數(shù)碼配件品牌；到2015年升級商業(yè)模式，以B2B移動電商平臺提升自控渠道效率，助力本地零售商發(fā)展，再到2019年開啟C端拓展及后續(xù)布局直播電商，WOOK創(chuàng)始人許龍華帶領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展、步步升級，使其成長為東南亞領(lǐng)先的3C及家居產(chǎn)品出海品牌商、印尼最大的全鏈路數(shù)字化跨境新零售企業(yè)。

如今，WOOK已覆蓋東南亞超8.5萬家自控零售終端及第三方渠道，包括電商、直播以及線下大客戶。2024年，WOOK實現(xiàn)營收約11.4億元，且保持連續(xù)盈利。

本案例梳理了WOOK的發(fā)展路徑，其迭代商業(yè)模式的邏輯以及背后的關(guān)鍵能力建設(shè)。十余年來，WOOK不做單純的貿(mào)易商，不做簡單的撮合方，而是以較重的“打法”，自控產(chǎn)品、自建倉儲系統(tǒng)，連接中國優(yōu)質(zhì)制造資源和正在崛起的東南亞消費市場，實現(xiàn)了自身與當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)生態(tài)的共進。其對合規(guī)經(jīng)營的堅守，對數(shù)字化建設(shè)的投入，以及對本土化理念的實踐，能為中國企業(yè)拓展海外市場提供啟示。

06

晶科能源：全球化探索之路

由長江商學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授李偉指導(dǎo)，案例中心助理主任陳劍撰寫的《晶科能源：全球化探索之路》榮獲

2025拉姆·查蘭管理實踐獎

全球化企業(yè)實踐獎

案例簡介

在全球能源轉(zhuǎn)型的大背景下，清潔能源和低碳技術(shù)的發(fā)展已成為國際社會的共同追求。中國光伏產(chǎn)業(yè)憑借其在技術(shù)創(chuàng)新上的領(lǐng)先地位，以及在產(chǎn)能和產(chǎn)量上的顯著優(yōu)勢，在全球能源市場中扮演著舉足輕重的角色。

然而，隨著產(chǎn)能的不斷擴張和市場需求的相對減緩，國內(nèi)光伏產(chǎn)業(yè)正面臨日益激烈的競爭，即所謂的“內(nèi)卷”現(xiàn)象；在國際市場，貿(mào)易保護關(guān)稅的存在已超十年，美國的關(guān)稅政策在近幾年尤其呈現(xiàn)出了更多不確定性。面對這種情況，中國光伏產(chǎn)業(yè)并未消極應(yīng)對，而是加快推進技術(shù)創(chuàng)新和供應(yīng)鏈全球化與分散化布局。以行業(yè)頭部企業(yè)晶科能源為例，該企業(yè)曾主要聚焦歐美市場，如今在美國的出貨占比已降至10%以下，展現(xiàn)出較強的抗關(guān)稅風(fēng)險能力。與此同時，晶科能源在2016-2024年間六次問鼎全球光伏組件出貨量榜首。

本案例梳理了晶科能源如何穿越周期，實現(xiàn)從出口貿(mào)易到全球制造，再到海外投資的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。晶科的經(jīng)驗也許能為其他企業(yè)帶來有益的思考和啟示。

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07

躍盟科技：智能體架構(gòu)

驅(qū)動AI大規(guī)模商業(yè)落地

王冉

躍盟科技創(chuàng)始人兼CEO

長江商學(xué)院EMBA校友

由長江商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授滕斌圣指導(dǎo)，案例中心高級研究員王小龍撰寫的《躍盟科技：智能體架構(gòu)驅(qū)動AI大規(guī)模商業(yè)落地》榮獲

2025拉姆·查蘭管理實踐獎

創(chuàng)新實踐獎

案例簡介

躍盟科技，這家以“跨越信息鴻溝”為初心創(chuàng)立的人工智能企業(yè)，通過輾轉(zhuǎn)數(shù)年的不斷探索，成就了全球最大規(guī)模“AI技術(shù)在主流場景中的業(yè)務(wù)落地”——從最初試圖通過算法驅(qū)動電商平臺變革，到以冪訊架構(gòu)預(yù)見AI發(fā)展未來，躍盟在曲折與試錯的成長過程中，逐步驗證了技術(shù)的商業(yè)價值。

本案例聚焦于躍盟如何在創(chuàng)業(yè)迷霧中摸索方向，在面對失敗與挫折時，如何通過合伙人的互補性，靈活調(diào)整業(yè)務(wù)策略，先生存、再發(fā)展，堅持中迎來技術(shù)與商業(yè)“勝利會師”，并最終實現(xiàn)顯著的商業(yè)成果——躍盟的AI產(chǎn)品，在2024年線上消費的場景中，幫助訂單交易轉(zhuǎn)化效率提高300%以上，為用戶提供了良好的交易體驗，幫助電商平臺商家實現(xiàn)了100億元以上的交易規(guī)模。

今天的躍盟，作為AI技術(shù)在主流業(yè)務(wù)場景落地的標(biāo)桿企業(yè)，商業(yè)模式突破后或許會迎來爆發(fā)式增長。本案例揭示了技術(shù)、商業(yè)與初心如何在動態(tài)市場中找到平衡，為AI創(chuàng)業(yè)公司提供了寶貴的經(jīng)驗參考。

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08

“情緒價值”驅(qū)動創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

解析“好望水”的發(fā)展路徑

孫夢鴿

好望水創(chuàng)始人

長江商學(xué)院EMBA校友

由長江商學(xué)院市場營銷學(xué)副教授李洋指導(dǎo)，案例中心高級研究員王小龍撰寫的《“情緒價值”驅(qū)動創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，解析“好望水”的發(fā)展路徑》榮獲

2025拉姆·查蘭管理實踐獎

創(chuàng)新實踐獎

案例簡介

“望山楂”是近段時間迅速出圈的新銳飲料“大單品”，背后的好望水品牌還有“望杏福”、“望梅好”以及“薏米水”、“陳皮水”等系列飲料新品不斷出現(xiàn)在各種渠道。元氣森林之后飲料領(lǐng)域的再次“國潮涌動”讓人格外關(guān)注。

本案例通過圍繞好望水團隊“價值創(chuàng)造”-“價值傳遞”-“價值交付”的思考框架，還原團隊創(chuàng)業(yè)至今的歷程和背后思考。同時通過“情緒價值”的理論框架，對好望水品牌的發(fā)展進行了解析。

與元氣森林的“天馬行空”不同，好望水的發(fā)展“招招有出處”，團隊的思考和經(jīng)驗可借鑒、可學(xué)習(xí)。同時，充分識別消費轉(zhuǎn)型時代“情緒價值”的重要性，利用情緒價值打造品牌和產(chǎn)品、選擇差異化渠道、以品位和品質(zhì)驅(qū)動消費升級，這些關(guān)鍵詞的背后是新一輪供給側(cè)創(chuàng)新的范本，這樣的企業(yè)發(fā)展路徑值得細細品讀。

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拉姆·查蘭管理實踐獎由《哈佛商業(yè)評論》中文版攜手世界級管理咨詢大師拉姆·查蘭先生共同發(fā)起，自2017年推出以來，受到了管理各界的廣泛關(guān)注。該獎項集結(jié)了中國頂級商學(xué)院組成的強大評審陣容，由多位知名教授、學(xué)者全方位研討企業(yè)案例，從數(shù)百余篇案例中擇優(yōu)表彰具有創(chuàng)新和借鑒貢獻的中國企業(yè)管理者，為中國企業(yè)搭建學(xué)習(xí)管理實踐經(jīng)驗的平臺。

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