這是深氪新消費(fèi)第1982期分享：

從風(fēng)光無(wú)限到掙扎求生，大起大落的轉(zhuǎn)變背后，Kappa究竟是如何把一手好牌打爛的？

作者|朱末

來(lái)源|深氪新消費(fèi)[ID：xinshangye2016]

封面圖|網(wǎng)絡(luò)

你還記得“背靠背”嗎？

提起Kappa，相信很多人都會(huì)想起那對(duì)“背靠背”小人的經(jīng)典品牌形象。曾幾何時(shí)，Kappa是時(shí)尚風(fēng)向標(biāo)，“穿上Kappa運(yùn)動(dòng)衫，就是整條街最靚的仔”，kappa在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的地位更是一度比肩阿迪達(dá)斯、耐克等運(yùn)動(dòng)品牌。

巔峰時(shí)期，Kappa的年銷售額高達(dá)42億，門店近4000家，輕松碾壓李寧、安踏，成為中國(guó)第一，《福布斯》雜志盛贊Kappa為中國(guó)最具潛力企業(yè)。

然而，時(shí)過(guò)境遷，如今的Kappa卻幾乎消失在大眾的視野范圍內(nèi)，各大商場(chǎng)也很難找到Kappa的專賣店，不僅存在感越來(lái)越低，甚至成了被年輕人嫌low的品牌。

再有消息傳出，已是物是人非。2022年初，Kappa母公司“中國(guó)動(dòng)向”公告向泉州平布鞋業(yè)有限公司售出中國(guó)內(nèi)地Kappa Kids商標(biāo)獨(dú)家使用權(quán)，使用期限為10年。而在此之前，其還出售了Kappa日本商標(biāo)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)等相關(guān)資產(chǎn)，以及Phenix在日本、韓國(guó)、澳洲、美國(guó)及部分歐洲地區(qū)的獨(dú)家商標(biāo)使用權(quán)，早年風(fēng)光無(wú)限的Kappa，竟然淪落到了靠賣商標(biāo)求生，可見(jiàn)處境之艱難。

惡性循環(huán)還在繼續(xù)。今年6月底，Kappa母公司中國(guó)動(dòng)向發(fā)布了最新年報(bào)，在截止三月末的完整財(cái)年里，公司營(yíng)收同比下滑3.7%，降至16.8億元。過(guò)去那個(gè)吊打一眾小弟的kappa，似乎真的靠不住了。

從風(fēng)光無(wú)限到掙扎求生，大起大落的轉(zhuǎn)變背后，Kappa究竟是如何把一手好牌打爛的？

豪賭成功一鳴驚人

Kappa走上神壇

1916年誕生于意大利的Kappa，可謂運(yùn)動(dòng)品牌圈的“開(kāi)山鼻祖”。

說(shuō)起Kappa標(biāo)志性的“背靠背”Logo，還有一段趣事。1969年，Kappa的繼承人莫里齊奧·維塔偶然發(fā)現(xiàn)一張男女背靠背的剪影照片，并將其定為品牌Logo，這個(gè)被戲稱為“雙子”的標(biāo)志，不僅成為Kappa叛逆精神的象征，更開(kāi)啟了它的體育征程。

作為世界知名的運(yùn)動(dòng)品牌，Kappa一直對(duì)足球領(lǐng)域情有獨(dú)鐘，尤文圖斯、AC米蘭、意大利國(guó)家隊(duì)這些知名的球隊(duì)都是Kappa的贊助對(duì)象。1979年，尤文圖斯穿著Kappa球衣捧起俱樂(lè)部史上第六座意大利杯冠軍，此后20年，“背靠背”Logo始終印在這支豪門的戰(zhàn)袍上。

不僅足球賽場(chǎng)，奧運(yùn)賽場(chǎng)上的Kappa也相當(dāng)給力：1984年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，Kappa為美國(guó)田徑隊(duì)設(shè)計(jì)反光金銀色比賽服，不僅見(jiàn)證了16枚美國(guó)田徑金牌的高光時(shí)刻，更一舉成為運(yùn)動(dòng)科技的先驅(qū)，成為激情與創(chuàng)新的代名詞。

2002年，Kappa通過(guò)李寧公司的代理進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，本以為可以“大殺四方”，但事實(shí)卻恰恰相反。由于服裝鞋類產(chǎn)品幾乎都是搬運(yùn)意大利風(fēng)格，導(dǎo)致消費(fèi)者接受度不高，Kappa在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)一直處于虧損狀態(tài)，久而久之，李寧也對(duì)kappa不再投入更多資源，將其視為“拖累”。

2005年，李寧放棄Kappa在中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)家代理權(quán)，由中國(guó)動(dòng)向的陳義紅從李寧公司手里接過(guò)這個(gè)燙手山芋。至此，Kappa轉(zhuǎn)型成了國(guó)產(chǎn)品牌，這也成了Kappa命運(yùn)的重要分水嶺。

陳義紅

誰(shuí)都不曾想到，Kappa竟然被意外“盤活”了。陳義紅上任后，首先瞄準(zhǔn)了時(shí)尚運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的空缺，他派出團(tuán)隊(duì)到酒吧、KTV去了解年輕人的喜好，在李寧、安踏等國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌均以傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)風(fēng)為核心風(fēng)格路線的當(dāng)下，Kappa率先推出潮流運(yùn)動(dòng)風(fēng)，明艷、大膽的用色成了行業(yè)里的“另類”。

不但如此，陳義紅還從韓國(guó)Kappa挖來(lái)了設(shè)計(jì)師洪宣，年薪30萬(wàn)美金，比所有高管的年薪加起來(lái)還要多。在營(yíng)銷上，Kappa選擇的代言人也不僅局限于專業(yè)體育人士，還拓展到了多位明星藝人，贊助方式也不是直愣愣的硬廣，而是以融入工作和生活的姿態(tài)出現(xiàn)，激起消費(fèi)者的好感和共鳴。

然而，衣服是做出來(lái)了，顛覆性的設(shè)計(jì)卻讓經(jīng)銷商“望而卻步”。陳義紅找到經(jīng)銷商，提出經(jīng)銷商可以先拿著衣服賣，不用支付預(yù)付款，反而還給經(jīng)銷商高提成，如果業(yè)績(jī)出色，總部還有額外獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)銷商一合計(jì)，既不用但庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，也沒(méi)有后顧之憂，自然欣然接受。

很快，Kappa憑借獨(dú)樹(shù)一幟的風(fēng)格快速席卷市場(chǎng)，發(fā)展迅速。2006年，Kappa的母公司BASICNET因?yàn)楝F(xiàn)金流問(wèn)題，要以1億美金賣了Kappa，陳義紅立即意識(shí)到機(jī)會(huì)來(lái)了，但此時(shí)的公司賬上只有2700萬(wàn)美金，相差懸殊。

陳義紅做出了“冒險(xiǎn)”的決定——和投資人簽下對(duì)賭協(xié)議，承諾在3年內(nèi)完成約定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，以求引進(jìn)大摩3800萬(wàn)的投資。

正是這個(gè)決定，再次改變了Kappa的命運(yùn)走向。

紅利消失行業(yè)變天

Kappa由盛轉(zhuǎn)衰

由于對(duì)賭風(fēng)險(xiǎn)極大，陳義紅要用中國(guó)動(dòng)向20%的股權(quán)換得摩根士丹利1%的股份，這場(chǎng)背水一戰(zhàn)，kappa非贏不可。

為了快速完成目標(biāo)，陳義紅選擇了輕模式供應(yīng)鏈建設(shè)。陳義紅采用專屬經(jīng)銷商政策，即不再一個(gè)區(qū)域內(nèi)發(fā)展多個(gè)經(jīng)銷商，而是鼓勵(lì)一個(gè)經(jīng)銷商在某個(gè)區(qū)域內(nèi)做大做強(qiáng)做深，順著這樣的思路，陳義紅給Kappa找了不到40個(gè)大經(jīng)銷商，通過(guò)他們管理1500家門店，成本極低，坪效卻極高，比有3000家以上門店的對(duì)手更賺錢。

在上游供應(yīng)鏈，Kappa也很精簡(jiǎn)，只在江蘇有一家內(nèi)部工廠，其余產(chǎn)品的生產(chǎn)全部外包給國(guó)內(nèi)的100余家供應(yīng)商。生產(chǎn)也比較柔性，在確定訂單量之后，除了投入生產(chǎn)一部分，其余部分以材料儲(chǔ)備的形式存在，之后根據(jù)市場(chǎng)銷售情況的反饋來(lái)決定是否將其余訂單生產(chǎn)出來(lái)。

憑借“大膽出招”，Kappa贏得了其與摩根斯坦利的對(duì)賭協(xié)議。2006年盈利超3.3億元；2007年在香港成功上市，市值超過(guò)200億元，成為高盛口中增長(zhǎng)前景最好的體育品牌，風(fēng)光無(wú)限。

2008年，北京奧運(yùn)刮起的運(yùn)動(dòng)消費(fèi)風(fēng)潮，讓Kappa的銷售額沖到33億元，凈利潤(rùn)更是達(dá)到了13.1億元，成功超過(guò)李寧、安踏，躋身為中國(guó)第一大運(yùn)動(dòng)品牌。當(dāng)年的財(cái)報(bào)顯示，Kappa的毛利率高達(dá)58.5%，比李寧多近10%。

到2010年，Kappa的線下門店發(fā)展到3751家，全年銷售額達(dá)到42.6億元。甚至在僅有幾百米的二三線城市步行街上，就有多家Kappa門店，如同現(xiàn)在的蜜雪冰城，“想賺錢，開(kāi)Kappa”，那時(shí)的Kappa是流行趨勢(shì)，更是財(cái)富密碼。

然而，隨著北京奧運(yùn)會(huì)帶來(lái)的紅利消耗殆盡，運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)整體大滑坡，包括李寧、安踏、Kappa在內(nèi)都面臨嚴(yán)重的庫(kù)存危機(jī)。數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年，包括李寧、安踏、Kappa等在內(nèi)的6家企業(yè)庫(kù)存高達(dá)37.21億元，其中Kappa的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到54天，遠(yuǎn)高于行業(yè)水平。

李寧、安踏及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題快速部署調(diào)整和轉(zhuǎn)型，從代理商轉(zhuǎn)到直營(yíng)店模式，成功度過(guò)了危機(jī)。反觀Kappa，卻陷在輕資產(chǎn)的外包模式里不可自拔，自己不生產(chǎn)，也不銷售，將制造和零售業(yè)全都交給第三方工廠和加盟商，無(wú)論是成本壓縮，還是對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，控制權(quán)都不在自己手上。

雪上加霜的是，由于對(duì)經(jīng)銷商放權(quán)過(guò)大，監(jiān)控不到位，導(dǎo)致事態(tài)不斷失控。在賣不動(dòng)貨之后，經(jīng)銷商們紛紛在產(chǎn)品上動(dòng)起了手腳，不僅店鋪之間私下串貨，有的堂而皇之賣起了假貨，Kappa的口碑一落千丈，門店數(shù)量驟減，從4000家降到了1000家。

而經(jīng)歷了這場(chǎng)危機(jī)過(guò)后，整個(gè)行業(yè)也發(fā)生了新的變化，競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈。李寧、安踏等中國(guó)體育品牌通過(guò)潮流化運(yùn)作加深市場(chǎng)；耐克和阿迪持續(xù)擴(kuò)張；FILA、Champion、New Balance等國(guó)外潮牌如過(guò)江之卿；而許多細(xì)分領(lǐng)域的小眾品牌也接連進(jìn)入中國(guó)，進(jìn)一步壓縮著Kappa的市場(chǎng)空間。

最重要的是，體育服飾行業(yè)的邏輯也發(fā)生了變化，體育品牌不再通過(guò)一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)一切的形象驅(qū)動(dòng)購(gòu)買，而是依賴一個(gè)個(gè)爆款來(lái)拼湊和加深市場(chǎng)印象。

急于自救的Kappa，在內(nèi)憂外患中亂了陣腳。

搖擺不定難以自救

Kappa賣商標(biāo)求生

掉出第一陣營(yíng)后，Kappa并非沒(méi)有積極自救過(guò)。

2016年，Kappa簽約韓國(guó)歌手權(quán)志龍，通過(guò)致敬經(jīng)典的“串標(biāo)”設(shè)計(jì)，重回年輕人視野；2017年年底，Kappa提出“三年改革”計(jì)劃，對(duì)渠道、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷等進(jìn)行調(diào)整，想要通過(guò)各種跨界合作重回巔峰。

2018年初，Kappa借助巴黎時(shí)裝周，聯(lián)手日本設(shè)計(jì)師倉(cāng)石一樹(shù)發(fā)布“倉(cāng)石系列”新品，但Kappa的聯(lián)名卻被李寧的強(qiáng)勢(shì)“國(guó)潮風(fēng)”搶去了風(fēng)頭，失之毫厘謬以千里。

2019年，Kappa宣布轉(zhuǎn)型時(shí)尚潮流定位，提出四大維度升級(jí)戰(zhàn)略，從產(chǎn)品、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、渠道形態(tài)、年輕化營(yíng)銷矩陣方面進(jìn)行升級(jí)。同時(shí)陸續(xù)和黃明昊、VAVA、希林娜依·高等年輕偶像達(dá)成合作，試圖吸引年輕消費(fèi)者的關(guān)注。

這些舉措在聲量上短暫吸引了關(guān)注，卻未能轉(zhuǎn)化為實(shí)際銷量提升。Kappa的凈利潤(rùn)在2014年到2017年始終保持在8到9億左右，2018年到2020年則進(jìn)一步下降到3億元左右，2020/2021財(cái)年，根據(jù)Kappa官方數(shù)據(jù)，中國(guó)動(dòng)向“剔除投資部分后的經(jīng)營(yíng)盈利為人民幣5900萬(wàn)元”，服裝業(yè)務(wù)幾乎不賺錢，絕大部分營(yíng)收來(lái)自于金融資產(chǎn)和投資所得，形勢(shì)每況愈下。

背后的原因在于，Kappa并沒(méi)有如愿制造出真正的爆款，即便Kappa試圖在產(chǎn)品上復(fù)制最初的繽紛配色，但整個(gè)市場(chǎng)上做配色的運(yùn)動(dòng)品牌已多如牛毛，Kappa早就沒(méi)了往日的優(yōu)勢(shì)。

再者，Kappa雖然喊著轉(zhuǎn)型，但對(duì)于消費(fèi)人群更深層次的挖掘，尤其是新消費(fèi)人群對(duì)于流行趨勢(shì)的喜好以及未來(lái)性成長(zhǎng)的判斷，Kappa洞察得并不深刻，本質(zhì)上還停留在品牌定位和產(chǎn)品外觀風(fēng)格的表層差異化。

何況，隨著經(jīng)銷規(guī)模的縮水，Kappa多次因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題被行政處罰，Kappa在消費(fèi)者心目中的地位已大不如前。

2020年，當(dāng)消費(fèi)者轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)性突出的運(yùn)動(dòng)品牌，Kappa又出現(xiàn)了定位搖擺，試圖回歸專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，在廣告中出現(xiàn)了國(guó)家隊(duì)滑板選售婁佳怡、張?chǎng)魏驮霓ィ€推出了Kappa首個(gè)滑板鞋系列。

然而，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出高科技面料、可持續(xù)材料的大環(huán)境下，Kappa的產(chǎn)品迭代不僅緩慢，更缺乏核心技術(shù)創(chuàng)新支撐。

早在Kappa選擇“輕資產(chǎn)模式”的那刻起，就放棄了科研開(kāi)發(fā)，用于產(chǎn)品科技研發(fā)的費(fèi)用常年偏低，最終高端市場(chǎng)難以抗衡耐克、阿迪達(dá)斯，性價(jià)比又無(wú)法與安踏、李寧競(jìng)爭(zhēng)，Kappa徹底陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地。

2022財(cái)年，中國(guó)動(dòng)向虧損17.83億元；2024財(cái)年虧損6.39億元；2025年依然沒(méi)能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，最終不得不走向“賣商標(biāo)”這條路。

除了出售Kappa日本商標(biāo)及知識(shí)產(chǎn)權(quán)等相關(guān)資產(chǎn)，中國(guó)動(dòng)向還向日本、韓國(guó)、澳洲、美國(guó)及部分歐洲地區(qū)售出獨(dú)家商標(biāo)使用權(quán)，以及將Kappa Kids的商標(biāo)獨(dú)家使用權(quán)售給泉州平步鞋業(yè)有限公司，用以維系生存。

時(shí)代的浪花滾滾向前，曾經(jīng)的Kappa屹立在了巨浪之巔，如今的Kappa，卻又被無(wú)情拍打在沙灘之上。

老牌霸主Kappa，還能重新站起來(lái)嗎？

*本文圖片來(lái)自網(wǎng)絡(luò)，配圖僅供參考，無(wú)指向性及商業(yè)用途

參考資料：

1.南方新消費(fèi)《曾為“中國(guó)第一”，如今賣商標(biāo)求生，這個(gè)從小到大被山寨的品牌徹底涼涼？》

2.界面新聞《Kappa難以重拾昨日光環(huán)》

3.體壇經(jīng)濟(jì)觀察《從老大到虧損，風(fēng)光不再的Kappa還能自救嗎？》

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