國(guó)際化是中國(guó)的一項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅是國(guó)家層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，也是眾多企業(yè)的戰(zhàn)略方向，尤其對(duì)大集團(tuán)而言更是如此。然而，國(guó)際化道路具體應(yīng)當(dāng)如何走？國(guó)際化實(shí)踐中需要關(guān)注哪些問(wèn)題？特別是我國(guó)推行國(guó)際化已有二三十年，但真正成功的企業(yè)卻不多。在這樣的背景下，探討大企業(yè)的國(guó)際戰(zhàn)略，分析其得失，顯得尤為重要。因此，本文的研究問(wèn)題即為大企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的得與失分析。

本文主要從以下幾個(gè)方面展開(kāi)研究：第一個(gè)方面是對(duì)大企業(yè)國(guó)際化成功案例的分析；第二個(gè)方面是探討大企業(yè)國(guó)際化成功的關(guān)鍵要素有哪些；第三個(gè)方面是分析為什么通常的國(guó)際化戰(zhàn)略容易失??；第四個(gè)方面是研究中國(guó)今后大型企業(yè)國(guó)際化應(yīng)如何避免失敗、取得成功；第五個(gè)方面是結(jié)論與建議。

一、關(guān)于大企業(yè)國(guó)際化成功的典型案例

前面已經(jīng)提到，國(guó)際化是中國(guó)大企業(yè)的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略，不少企業(yè)都躍躍欲試，尤其對(duì)于那些希望做強(qiáng)做大的企業(yè)而言，國(guó)際化戰(zhàn)略顯得尤為關(guān)鍵。然而，我們確實(shí)也看到，大企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中遇到的問(wèn)題也比較多。今天，我們主要就是和大家一起探討一個(gè)大企業(yè)成功的案例。

出于不影響該集團(tuán)發(fā)展以及避免產(chǎn)生不必要影響的考慮，我們暫且隱去其真實(shí)名稱(chēng)，用“某大型企業(yè)”來(lái)指代。這是一家煤炭企業(yè)，是國(guó)內(nèi)少有的“四地上市”公司——所謂四地上市，是指它分別在上海A股、香港、澳大利亞以及美國(guó)上市。相信不少企業(yè)對(duì)其有所了解，而我們今天重點(diǎn)要談的，是這家大企業(yè)成功的主要因素是什么。

在國(guó)際化進(jìn)程中，該企業(yè)最顯著的舉措之一，是在澳大利亞并購(gòu)了一座大型煤礦，隨后又在幾年后并購(gòu)了澳大利亞的一個(gè)港口，并成為該港口的主要股東。從最初投資36億美元，到如今凈資產(chǎn)達(dá)到2000億元，這無(wú)疑是一次非常成功的國(guó)際化并購(gòu)與運(yùn)營(yíng)企業(yè)。其國(guó)際化成果備受矚目，也成為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多“走出去”并取得成功的企業(yè)之一。以上是對(duì)該企業(yè)基本情況的簡(jiǎn)要介紹。

二、這家大型集團(tuán)國(guó)際化成功的基本經(jīng)驗(yàn)是什么？

前面提到，大型企業(yè)國(guó)際化的成功案例相對(duì)較少，常見(jiàn)的問(wèn)題包括：一是資金鏈時(shí)間長(zhǎng)了容易斷裂；二是在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中容易出現(xiàn)水土不服，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失??；三是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中很難持續(xù)下去。不管怎么說(shuō)，這些都是大型企業(yè)通常容易犯的問(wèn)題。而這家大企業(yè)，從20多年前進(jìn)入澳大利亞市場(chǎng)，到獲取寶貴資源，再到實(shí)現(xiàn)保值增值，并且成為上市公司，在國(guó)內(nèi)是較為罕見(jiàn)的。

這家大企業(yè)成功的基本經(jīng)驗(yàn)，我想有以下幾點(diǎn)。

第一，他派出的人員非常精干。它較早地派出了骨干隊(duì)伍，包括懂管理的領(lǐng)導(dǎo)者和懂行業(yè)的技術(shù)人員，雖然也有跨國(guó)專(zhuān)家參與，但從這些人的成長(zhǎng)經(jīng)歷來(lái)看，大多是從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來(lái)的，并非從外部聘請(qǐng)的典型專(zhuān)家。這也給我們一個(gè)重要啟示：專(zhuān)家固然可以從外部聘請(qǐng)，他們具備行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但專(zhuān)家也可以從內(nèi)部培養(yǎng)，通過(guò)培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度并逐步積累經(jīng)驗(yàn)，這是他第一個(gè)非常成功的地方。

第二，據(jù)操作該項(xiàng)目的金總介紹，他們之所以成功，是因?yàn)槌浞诌\(yùn)用了我們老一輩的一種思想，即“集中優(yōu)勢(shì)兵力，打殲滅戰(zhàn)”，創(chuàng)造局部?jī)?yōu)勢(shì)。他們是先在一個(gè)地方進(jìn)行小規(guī)模投資，感覺(jué)成功后再進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)展，并且采取了“敵進(jìn)我退，敵退我進(jìn)，敵駐我擾，敵疲我打”的游擊策略。這種策略帶來(lái)的好處是為后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也讓他們的戰(zhàn)略更適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，不至于顯得突兀。

第三個(gè)非常成功的特點(diǎn)，是其國(guó)際化的關(guān)鍵點(diǎn)在于資源條件較好。它所掌握的煤炭資源符合中國(guó)市場(chǎng)的需求，并構(gòu)建了完整的煤炭供應(yīng)鏈——從購(gòu)買(mǎi)礦山、建設(shè)碼頭，到運(yùn)營(yíng)船舶，再到最終運(yùn)輸?shù)礁奂敖Y(jié)算。同時(shí)，它還趕上了中國(guó)大市場(chǎng)對(duì)煤炭的需求，加上煤質(zhì)較好，所帶來(lái)的成果也非常顯著。

因此，如果對(duì)其國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，可以歸納為以下幾個(gè)要點(diǎn)：第一是派出人員精干得力，不徇私情、不貪污腐化；第二是在資源占有上形成了國(guó)內(nèi)外互補(bǔ)，使市場(chǎng)具備號(hào)召力；第三是在整體策略上采取小步快跑、不斷迭代的方式，從而使模式持續(xù)提升，帶來(lái)的結(jié)果也相當(dāng)理想。這就是我們對(duì)它的總結(jié)。

三、中國(guó)大企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中失敗的原因究竟有哪些？

如果我們分析其他企業(yè)的案例，結(jié)合失敗的教訓(xùn)以及這家企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)可以得出一個(gè)最基本的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：成功往往是由于在各個(gè)環(huán)節(jié)都做得比較好，能夠持續(xù)取得進(jìn)步，從而帶來(lái)良好的結(jié)果；而失敗則各有各的不利因素——人員不得力是一個(gè)因素，資金鏈斷裂是一個(gè)因素，市場(chǎng)不配合是一個(gè)因素，政治干擾是一個(gè)因素，兩國(guó)關(guān)系不好也是一個(gè)因素?？傊覀兛梢钥吹綄?dǎo)致失敗的因素是比較多的。

有些企業(yè)同樣在國(guó)外投資礦山，比如北方某省份在塞拉利昂的礦山項(xiàng)目就失敗了，而有些主要城市在秘魯購(gòu)買(mǎi)的礦山卻成功了。這背后的原因與操盤(pán)者的判斷力有很大關(guān)系，也與在處理礦山事務(wù)過(guò)程中所采取的手段，以及礦山本身的品質(zhì)密切相關(guān)。比如秘魯?shù)牡V石品位較高，我方愿意緊緊抓住這一優(yōu)勢(shì)，才保住了該礦山，當(dāng)然這也對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展有利。因此，我們可以看到，國(guó)際化是一門(mén)考驗(yàn)文化的課程，它考驗(yàn)企業(yè)的人員管理能力、資源匹配能力以及市場(chǎng)開(kāi)拓能力，這是我們看到的情況。

四、關(guān)于我們國(guó)家大企業(yè)國(guó)際化的得失分析

我們分國(guó)內(nèi)大企業(yè)國(guó)際化的情況，有成功的，也有失敗的。成功和失敗的原因各有不同，這其中是否存在一些共同特點(diǎn)呢？

我認(rèn)為，凡是國(guó)際化成功的企業(yè)，有兩個(gè)特點(diǎn)。

第一條共同點(diǎn)就是這些大企業(yè)在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，人員素質(zhì)較高，能夠不斷吸取經(jīng)驗(yàn)，不犯低級(jí)錯(cuò)誤，避免誤判。這是國(guó)際化成功的第一條。

第二條共同點(diǎn)是，無(wú)論這些企業(yè)是通過(guò)并購(gòu)、開(kāi)拓生產(chǎn)還是占有礦場(chǎng)等方式進(jìn)行國(guó)際化，都有一個(gè)基本特征，即它們能夠通過(guò)國(guó)際化彌補(bǔ)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的不足。比如前面提到的收購(gòu)煤礦的那家企業(yè)，其礦石品位高，而且在這一過(guò)程中，它將中國(guó)的數(shù)字化技術(shù)和開(kāi)采技術(shù)引入到當(dāng)?shù)?，克服了?guó)內(nèi)外的一些難題，形成了國(guó)外無(wú)法替代的優(yōu)勢(shì)。例如，國(guó)外同類(lèi)礦層七八米厚度往往只能開(kāi)采三四米，開(kāi)發(fā)效率較低，而中國(guó)的技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)七八米礦層的全部開(kāi)采，這就充分發(fā)揮了自身優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，如前所述，國(guó)際化失敗的原因往往是多方面的。實(shí)際上，做企業(yè)往往只要有一個(gè)環(huán)節(jié)做得不好，就可能導(dǎo)致整體失敗，這也是我們觀察到的情況。以上是我們圍繞國(guó)際化問(wèn)題所做的分析。

五、結(jié)論與建議

通過(guò)對(duì)該企業(yè)國(guó)際化成功案例的分析，我們得出兩個(gè)基本結(jié)論。

第一，企業(yè)的國(guó)際化是一個(gè)系統(tǒng)性工程，要求各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，若干關(guān)鍵要素必須跟上：人員素質(zhì)要跟上，資金要跟上，資源的互補(bǔ)性要跟上，并且在遇到問(wèn)題時(shí)能夠克服困難。據(jù)企業(yè)內(nèi)部人員介紹，他們?cè)趪?guó)際化過(guò)程中隨時(shí)做好撤離的準(zhǔn)備，甚至在剛起步時(shí)只帶方便面、缺乏資金，他們省下寶貴的經(jīng)費(fèi)用于宴請(qǐng)外商，先建立人際關(guān)系，再逐步推動(dòng)項(xiàng)目走向成功。

第二，國(guó)際化的失敗往往表現(xiàn)為人員不夠得力、素質(zhì)較差，以及缺乏堅(jiān)持的恒心。其實(shí)國(guó)際化與在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)企業(yè)有相似之處，國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)成功率本身也只有10%左右，能夠做大的可能性約為3%，這一比例在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域普遍存在。反過(guò)來(lái)說(shuō)，在國(guó)際化過(guò)程中也是如此。

基于以上分析，針對(duì)大型企業(yè)國(guó)際化的成敗與得失，我們提出兩點(diǎn)建議。

第一，開(kāi)展國(guó)際化必須有一份通盤(pán)規(guī)劃，要充分研究國(guó)際化過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，包括人員問(wèn)題、資金問(wèn)題、國(guó)際關(guān)系問(wèn)題、資源匹配度問(wèn)題以及市場(chǎng)問(wèn)題等，這些問(wèn)題都應(yīng)充分考慮。最好能夠并購(gòu)那些對(duì)中國(guó)具有迫切配合需求、且未來(lái)發(fā)展前景較好的項(xiàng)目，這是最為關(guān)鍵的。

第二，要想做好國(guó)際化，必須要有國(guó)家的支持、當(dāng)?shù)卣闹С?。只有這樣，企業(yè)才能放開(kāi)手腳推進(jìn)國(guó)際化；否則，一味苛責(zé)與限制，最終會(huì)使國(guó)際化道路難以走遠(yuǎn)，這是一個(gè)深刻的教訓(xùn)。