內(nèi)容來源：本文整理自機(jī)械工業(yè)出版社《謙遜領(lǐng)導(dǎo)力2.0》新書分享會，清華大學(xué)楊斌教授與彼得·沙因教授談話實錄。

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第 9261篇深度好文：3853字 | 10 分鐘閱讀

組織管理

在《謙遜領(lǐng)導(dǎo)力2.0》新書分享會上，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授楊斌與作者之一彼得·沙因（埃德加·沙因之子）圍繞中國企業(yè)管理中的實際問題展開了一場長達(dá)四小時的深度對話。

主持人徐中博士提出了十個切中要害的問題，引發(fā)了兩位嘉賓的精彩討論。以下為本次對話的詳細(xì)內(nèi)容整理。

一、核心認(rèn)知：

謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的核心洞察

1.等級制度遇上創(chuàng)新需求：謙遜領(lǐng)導(dǎo)如何化解效率與活力的矛盾？

楊斌教授談到領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，說中國企業(yè)現(xiàn)在遇到個難題：傳統(tǒng)的等級管理效率雖高，但創(chuàng)新往往來自基層。特別是年輕一代，他們對AI這些新工具的掌握程度，很多時候比管理層還強(qiáng)。

這就帶來一個矛盾：既要保持層級效率，又要激發(fā)員工創(chuàng)造力，怎么辦？華為的輪值董事長制度給了我們一個啟發(fā)。

這種制度讓高管在不同崗位輪換，不僅打破了部門墻，還促進(jìn)了管理者之間的深度合作。

類似的做法在瑞士化學(xué)公司Siba Geigy也很成功——通過高管輪崗，他們實現(xiàn)了知識共享和跨部門協(xié)作。

說到底，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力不是要廢除層級，而是通過制度創(chuàng)新（比如輪崗）和文化建設(shè)（比如信任關(guān)系），在效率與活力之間找到平衡。

這就像走鋼絲，需要點藝術(shù)，但卻是未來企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

2.職場關(guān)系內(nèi)耗嚴(yán)重：如何區(qū)分真誠協(xié)作與功利社交？

中國職場里“拉關(guān)系”太常見了，但楊斌教授一針見血地指出：很多所謂的“關(guān)系建立”其實是功利性社交，本質(zhì)是把人當(dāng)工具。

他打了個比方：健康的協(xié)作是相互影響，而功利性關(guān)系更像是一種操縱。

彼得·沙因說得更形象：功利性關(guān)系就像沒有潤滑的齒輪，或者計算機(jī)里硬編碼的API接口——僵硬、不靈活。

他特別強(qiáng)調(diào)透明和開放的區(qū)別：透明只是按約定共享信息，而開放是為共同利益主動分享，就像“開放API”一樣。

那怎么避免關(guān)系內(nèi)耗？建立信任文化，鼓勵開放對話，而不是表面應(yīng)酬。短期看，功利社交可能讓個人得利，但長期會損害組織健康；而真誠協(xié)作才能促進(jìn)創(chuàng)新和集體成長。

3.出海企業(yè)遭遇文化沖突：謙遜如何成為“走進(jìn)去”的關(guān)鍵能力？

中國企業(yè)出海，常帶著一種優(yōu)越感，結(jié)果就是“水土不服”。引用費孝通的話說，真正的挑戰(zhàn)是“各美其美，美人之美”，也就是學(xué)會欣賞差異。

彼得·沙因提出了一個實用方案：創(chuàng)建“文化島嶼”。這不是真的島嶼，而是設(shè)置一個安全空間，讓不同文化背景的人能坦誠交流。

比如斯洛文尼亞和法國團(tuán)隊就用這種方式，通過開放對話找到了解決文化沖突的創(chuàng)新方案。

謙遜在這里不是軟弱，而是一種戰(zhàn)略能力。它幫助企業(yè)在差異中找到連接點，把文化多樣性變成創(chuàng)新源泉。這才是中國企業(yè)從“走出去”到“走進(jìn)去”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。

二、場景落地：

從理論到實踐的橋梁

1.代際共創(chuàng)：‘雙向?qū)W習(xí)’讓Z世代從‘牛馬’變‘共創(chuàng)者’

說到90后、00后在職場的“叛逆”問題，其實背后藏著他們對尊重和成長的渴望。想象一下，現(xiàn)在的年輕人大多不用為生存發(fā)愁，他們更在乎工作能不能帶來價值感和人際尊重。

楊斌教授點出了一個關(guān)鍵：那些表面冷漠的“Doomer”（悲觀一代），一旦獲得信任，完全可以變成“Bloomer”（綻放一代）。

這讓我想起一個朋友的公司，那里中年管理者主動向年輕員工學(xué)習(xí)短視頻和AI工具，結(jié)果代際關(guān)系一下子拉近了，創(chuàng)新點子也源源不斷。

彼得·沙因補(bǔ)充說，建立制度化的傾聽機(jī)制很重要，比如在會議中加入“簽到”環(huán)節(jié)或“加號/三角形”反饋——簡單說，就是讓每個人都能安全地發(fā)聲。

美國航母指揮官的案例就特別生動：當(dāng)年輕水手犯了大錯，指揮官沒有直接懲罰，而是通過深度對話找根源，最后不僅解決了問題，還增進(jìn)了理解。這種重視溝通而非等級的方式，正是謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的精髓。

從我自己的經(jīng)驗看，構(gòu)建心理安全環(huán)境是真的管用——常態(tài)化溝通和雙向?qū)W習(xí)能讓年輕人從被動執(zhí)行者變成主動參與者，整個團(tuán)隊活力都爆棚。

2.家族傳承：以謙遜領(lǐng)導(dǎo)力化解權(quán)力沖突

家族企業(yè)傳承可不是簡單交棒，它涉及權(quán)力、業(yè)務(wù)和文化三重挑戰(zhàn)。尤其在數(shù)字化時代，創(chuàng)始人的經(jīng)驗有時反成阻礙。

楊斌教授觀察到，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正從“家長式”轉(zhuǎn)向“兄長式”領(lǐng)導(dǎo)——降低權(quán)力距離本身就是謙遜的體現(xiàn)。

我見過一個案例，一家傳統(tǒng)制造企的二代繼承人，沒有硬推新思路，而是先用謙遜姿態(tài)向老員工請教歷史經(jīng)驗，再逐步引入數(shù)字化改革，結(jié)果順利平衡了傳統(tǒng)與創(chuàng)新。

彼得·沙因從文化角度分析，家長制容易讓長輩陷入“引導(dǎo)性提問”的陷阱——比如問些自己已有答案的問題來變相下令。

真正的謙遜問詢是懷著求知心態(tài)提開放性問題，就像有個家族企業(yè)，繼承人通過定期家庭工作坊，讓老少一起brainstorm，最終找到了價值觀傳承和創(chuàng)新活力的平衡點。

這讓我感受到，謙遜不是軟弱，而是幫助企業(yè)在變革中平穩(wěn)過渡的智慧。

3.權(quán)威與謙遜：在紀(jì)律組織中構(gòu)建信任與創(chuàng)新的平衡

在國企、事業(yè)單位這類強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的地方，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力會不會弱化權(quán)威？其實不然。楊斌教授說，專家型權(quán)威正在打破傳統(tǒng)層級——跨部門協(xié)作時，命令式管理效果有限。

反而日?；樱ü策M(jìn)午餐或散步聊天）能構(gòu)建寶貴的“二級關(guān)系”。蓋洛普研究也證明，工作場所的友誼能提升忠誠度。我自己在事業(yè)單位工作時，就見過領(lǐng)導(dǎo)通過非正式交流激發(fā)團(tuán)隊創(chuàng)新，效率不降反升。

彼得·沙因?qū)Ρ攘嗣绹珓?wù)員體系和硅谷：政府機(jī)構(gòu)中犯錯可能毀職業(yè)生涯，所以員工不敢冒險，而硅谷允許失敗并快速轉(zhuǎn)型。

這突出了心理安全的重要性——比如某政府部門引入“試點項目”機(jī)制，讓小范圍試錯，既維護(hù)紀(jì)律又鼓勵創(chuàng)新。

總之，謙遜領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于構(gòu)建健康權(quán)威，通過信任和開放關(guān)系，在秩序與活力間找到平衡。這種藝術(shù)在變革時期尤其關(guān)鍵，它能幫組織既穩(wěn)又新。

三、行動策略：

個人與組織的協(xié)同成長

1.個人起點：邁出謙遜第一步

說到謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的實踐，其實沒那么復(fù)雜。彼得·沙因推薦了一個超實用的工具——“關(guān)系映射”。

就像畫地圖一樣，把團(tuán)隊成員的工作關(guān)系和互動模式可視化，讓大家關(guān)注工作背景而不僅僅是工作內(nèi)容。

這讓我想起谷歌早期的“20%時間”政策，允許員工用部分工作時間協(xié)助他人和改進(jìn)協(xié)作方式，這種對工作過程的投資真的很重要。

楊斌教授從中國文化角度建議要突破“重行動輕反思”的習(xí)慣。他提出可以邀請員工家人參與公司活動，或者在MBA教育中組織同吃同住的研學(xué)旅行。

在AI時代，人的獨特性和非工具性價值越來越重要，組織確實需要創(chuàng)造更多非正式交流空間。

謙遜領(lǐng)導(dǎo)力要從小處著手。無論是通過關(guān)系映射增進(jìn)理解，還是通過團(tuán)隊活動營造信任氛圍，關(guān)鍵是要為建立開放的二級關(guān)系創(chuàng)造空間。

這些投入短期可能看不到明顯效果，但長期來看，會給組織帶來顯著的創(chuàng)新紅利和協(xié)作效能提升。

2.破解內(nèi)卷：從零和博弈到組織共贏

現(xiàn)在職場內(nèi)卷這么嚴(yán)重，到底該怎么破？楊斌教授一針見血地指出，內(nèi)卷與經(jīng)濟(jì)增速放緩密切相關(guān)。

經(jīng)濟(jì)高速增長時，大家都在做大盤子，普惠效應(yīng)讓每個人都能受益；現(xiàn)在增速放緩，競爭就變成了零和博弈。

教育體系也是內(nèi)卷文化的重要推手，從中高考的排名機(jī)制到職場的競爭性評估，都在強(qiáng)調(diào)“打敗他人”而非共同成長。

彼得·沙因?qū)⒔】店P(guān)系納入360度評估體系，但強(qiáng)調(diào)要注重定性而非定量。

他舉了個醫(yī)療機(jī)構(gòu)的例子，過度量化會導(dǎo)致形式主義，反而失去關(guān)系的本質(zhì)意義。真正有效的評估應(yīng)該促進(jìn)深度對話和反思，幫助建立基于信任的協(xié)作關(guān)系。

破解內(nèi)卷需要從根本上轉(zhuǎn)變競爭觀念。組織應(yīng)當(dāng)建立鼓勵協(xié)作、認(rèn)可差異化貢獻(xiàn)的文化氛圍，而不是簡單化的排名比較。

謙遜領(lǐng)導(dǎo)力通過構(gòu)建健康的二級關(guān)系，為這種轉(zhuǎn)變提供了可行路徑。當(dāng)我們能夠超越零和博弈思維，關(guān)注整體價值創(chuàng)造時，才能真正實現(xiàn)從內(nèi)部消耗到共同成長的轉(zhuǎn)型。

3.數(shù)字謙遜：如何在虛擬世界避免團(tuán)隊關(guān)系退化

疫情期間遠(yuǎn)程辦公成為常態(tài)，如何在虛擬場景中保持團(tuán)隊凝聚力成了新挑戰(zhàn)。

楊斌教授分享了個有趣觀察：線上會議中的背景音（比如嬰兒哭聲、門鈴聲）反而是實踐“情境謙遜”的好機(jī)會。領(lǐng)導(dǎo)者能否通過這些生活細(xì)節(jié)建立對團(tuán)隊成員的“全人認(rèn)知”，反映了真正的謙遜程度。

彼得·沙因在《謙遜領(lǐng)導(dǎo)力2.0》中提到，虛擬環(huán)境重構(gòu)了溝通規(guī)則。視頻會議降低了對持續(xù)眼神接觸的期待，為內(nèi)向者創(chuàng)造了更平等的表達(dá)空間。

相比于線下會議容易受層級壓力影響，虛擬環(huán)境更易實施“謙遜問詢”——人們在自己熟悉的空間中更能坦誠交流。

線下共處對深度關(guān)系建立仍然不可替代。比如共進(jìn)餐食、散步交談這些看似簡單的活動，其實對建立信任特別重要。

很多團(tuán)隊現(xiàn)在采用“虛實結(jié)合”的混合模式：利用線上工具提升溝通效率，同時每月組織一次線下團(tuán)建。這樣既保持了工作效率，又維系了團(tuán)隊情感。

謙遜領(lǐng)導(dǎo)力在新時代的關(guān)鍵，就在于靈活運用不同場景優(yōu)勢，既保持關(guān)系溫度又不失組織效能。

結(jié)語：謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的未來圖景

本次對話深入探討了謙遜領(lǐng)導(dǎo)力在中國語境下的實踐價值。謙遜不是軟弱，而是能夠釋放組織創(chuàng)新潛能的強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力。

投資于理解工作關(guān)系背景與關(guān)注工作內(nèi)容同等重要，這種投資能提升組織應(yīng)對挑戰(zhàn)的韌性和創(chuàng)新性。

謙遜領(lǐng)導(dǎo)力的實踐是個人與組織共同成長的持續(xù)過程，通過建立信任、開放的二級關(guān)系，能夠在復(fù)雜環(huán)境中保持持續(xù)競爭力。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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