文/深藍(lán)

當(dāng)規(guī)模神話破滅，餐飲業(yè)進(jìn)入“擠泡沫”時(shí)刻，一位90后創(chuàng)始人的戰(zhàn)略重構(gòu)與價(jià)值回歸

（北木南烤肉創(chuàng)始人李長志）

餐飲行業(yè)的寒冬中，北木南烤肉正在進(jìn)行一場(chǎng)關(guān)乎生死的“硬核轉(zhuǎn)型”。從600家門店的規(guī)模巔峰到如今200余家的精簡陣容，這不是一場(chǎng)潰敗，而是一次戰(zhàn)略重構(gòu)。

“品牌目前是在調(diào)整階段?！北蹦灸峡救鈩?chuàng)始人李長志的平靜語氣背后，是一個(gè)品牌在行業(yè)周期中的艱難抉擇。這場(chǎng)被內(nèi)部稱為“自我革命”的轉(zhuǎn)型，揭示了中式烤肉品類在資本狂熱退去后的真實(shí)生存圖景。

規(guī)模悖論與模式革命

在北木南的巔峰時(shí)期，600家門店的規(guī)模使其成為國內(nèi)烤肉賽道不可忽視的玩家。然而，規(guī)模的快速擴(kuò)張并未帶來相應(yīng)的規(guī)模效應(yīng)，反而成為品牌發(fā)展的沉重負(fù)擔(dān)。

“當(dāng)門店數(shù)量突破600家了以后，品質(zhì)管理的難度也會(huì)大幅度增加?！崩铋L志的表述含蓄而克制，但背后的含義深遠(yuǎn)，連鎖餐飲的規(guī)模邊界遠(yuǎn)比想象中來得更早。

有規(guī)模并不等于有規(guī)模效應(yīng)，當(dāng)門店總數(shù)突破某個(gè)數(shù)字后，品牌的運(yùn)營成本、品質(zhì)管理難度都會(huì)呈指數(shù)級(jí)增長，而單店盈利能力不升反降。在這場(chǎng)規(guī)模與質(zhì)量的博弈中，北木南選擇了后者。選擇背后是當(dāng)前餐飲消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的縮影。

2025年行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，烤肉行業(yè)在消費(fèi)理性化與品質(zhì)升級(jí)的雙重趨勢(shì)下，性價(jià)比成為品牌競(jìng)爭(zhēng)的核心維度?！敖?jīng)濟(jì)下行以后，老百姓消費(fèi)能力明顯減弱了?！崩铋L志的觀察直指核心，“市面上出現(xiàn)了很多自助烤肉，和消費(fèi)者的訴求相對(duì)比較貼近?！?/p>

這一轉(zhuǎn)變的背后是消費(fèi)者心理的深刻變化。在李長志看來，自助模式的成功在于解決了消費(fèi)者的“消費(fèi)確定性焦慮”：“一票制，我花了這么多錢，內(nèi)心就很安定。吃什么就吃什么，不會(huì)為消費(fèi)所擔(dān)心?！?/p>

值得注意的是，這種消費(fèi)心理的轉(zhuǎn)變恰好與餐飲企業(yè)的運(yùn)營訴求形成了共振。一位四川烤肉食材供應(yīng)商曾向紅餐網(wǎng)透露，“傳統(tǒng)烤肉成本結(jié)構(gòu)更重，尤其是人工環(huán)節(jié)，分割、幫烤、收拾、洗刷，每個(gè)流程都依賴人力。自助模式因顧客自主取餐的特點(diǎn)，服務(wù)員配置可大幅精簡，光是人力成本就能節(jié)省不少。”

但北木南的自助轉(zhuǎn)型并非簡單的跟風(fēng)。李長志清醒地認(rèn)識(shí)到：“純粹的把自助模式作為核心的話還是很難破圈的?！蹦壳俺墒斓淖灾救馄放埔呀?jīng)占據(jù)了主要的商場(chǎng)渠道，今年9月，就連海底撈旗下烤肉品牌“焰請(qǐng)烤肉”在沈陽等地部分門店試水自助模式。

這種認(rèn)知讓北木南的自助轉(zhuǎn)型更加謹(jǐn)慎和理性。與其說是盲目追隨市場(chǎng)熱點(diǎn)，不如說是在探索第三條道路——在單點(diǎn)與自助之間找到平衡點(diǎn)。

中式烤肉的“認(rèn)知爭(zhēng)奪戰(zhàn)”

上世紀(jì)90年代，漢拿山、金釜山等品牌借助韓流影響力，通過標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營和異域體驗(yàn)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，成為早期烤肉賽道的主導(dǎo)者。1998年，上海知名餐飲集團(tuán)小南國投資成立了第一家日式燒烤店，引入日本傳統(tǒng)醬汁和烤制工藝，成為早期高端日式烤肉的代表。但同一時(shí)期的中式烤肉仍舊以地方特色為主，尚未形成全國性連鎖。

“我覺得中式烤肉還是在建立認(rèn)知的階段?！崩铋L志直言不諱，“有很多品牌在宣傳中式烤肉，但其實(shí)消費(fèi)者心里并不太明確什么是中式烤肉?！?/p>

這一判斷揭示了中式烤肉品類的核心痛點(diǎn)。與日式烤肉、韓式烤肉已經(jīng)形成的清晰認(rèn)知相比，中式烤肉仍處于“諸侯割據(jù)”狀態(tài)。東北泥爐西塔老太太、川派調(diào)味小豬查理、湘派風(fēng)味酒拾烤肉等區(qū)域特色品牌，雖然在局部市場(chǎng)嶄露頭角，但它們更像是“地方諸侯”，尚未形成一個(gè)能代表整個(gè)品類的、全國性的強(qiáng)勢(shì)心智標(biāo)簽。

這種認(rèn)知的模糊性，直接導(dǎo)致了品牌在擴(kuò)張時(shí)面臨雙重挑戰(zhàn)：一方面，市場(chǎng)教育的成本高昂，每一個(gè)新進(jìn)入者不僅要與同類競(jìng)品競(jìng)爭(zhēng)，還需投入額外資源向消費(fèi)者解釋自身風(fēng)味特色及其代表性，這顯著拖慢了全國化擴(kuò)張的步伐；另一方面，供應(yīng)鏈與標(biāo)準(zhǔn)化也存在顯著難題，由于“中式烤肉”內(nèi)涵過于豐富，從東北的拌肉到西南的麻辣，食材、技法與口味差異巨大，這種根源上的不統(tǒng)一，使品牌在建立跨區(qū)域供應(yīng)鏈時(shí)面臨比日韓烤肉更復(fù)雜的取舍——統(tǒng)一腌制可能喪失地域特色，而不統(tǒng)一則難以保障千店如一的質(zhì)量穩(wěn)定。

李長志提出了兩種可能的破局路徑，要么成為某個(gè)細(xì)分品類的代表，“比如說我能代表齊齊哈爾烤肉”；要么成為中式烤肉的“集合店”，“在我店里面啥烤肉都能吃得到”。但他更傾向于回歸本質(zhì)：“所有的品類，它都會(huì)回歸本質(zhì)，烤肉的本質(zhì)，不就是新鮮看得見，味道不摻假嗎？”

他用齊齊哈爾烤肉的純粹性舉例說明什么是烤肉的“本質(zhì)”：“一進(jìn)門就能看見店內(nèi)所有的肉，服務(wù)員當(dāng)著你的面現(xiàn)切現(xiàn)拌，這個(gè)過程全透明，客人吃得明白，吃得放心?！边@種對(duì)本質(zhì)的追求，反映了他在品類認(rèn)知構(gòu)建上的深度思考。

“消費(fèi)者也不需要去點(diǎn)很多花里胡哨的菜品”，菜單很簡單，核心就是那幾樣肉，配上酸菜、烤餅。我們的底氣在于，只要把‘拌肉’這一樣?xùn)|西做到極致，就能留住客人?！边@種“純粹”，恰恰是我們?cè)谌缃襁@個(gè)什么都在求新求變的餐飲市場(chǎng)里，最寶貴的競(jìng)爭(zhēng)力。

資本認(rèn)知的進(jìn)化與護(hù)城河的重構(gòu)

李長志對(duì)資本態(tài)度的轉(zhuǎn)變，也反映出這一代餐飲創(chuàng)業(yè)者的集體成熟。“我覺得那會(huì)可能還是說自己對(duì)于市場(chǎng)的預(yù)判性不夠吧?！彼谷怀姓J(rèn)曾經(jīng)錯(cuò)失融資良機(jī)，“前幾年的資本市場(chǎng)還是蠻好的，好多資本也找到我。”當(dāng)時(shí)的心態(tài)頗具代表性：“那會(huì)可能自己認(rèn)為項(xiàng)目才剛開始，未來有無限潛力……我肯定要想著我再多做一些體量，那我品牌的估值也會(huì)更高?！?/p>

然而，這種“估值迷戀”在現(xiàn)實(shí)面前逐漸清醒?，F(xiàn)在的李長志形成了明確的“現(xiàn)金流信仰”：“任何人都沒有是穩(wěn)定重要，安全重要。華為的最高戰(zhàn)略是活下去?！?/p>

這一認(rèn)知轉(zhuǎn)變的背后，是整個(gè)餐飲投資環(huán)境的深刻變化。隨著一級(jí)市場(chǎng)對(duì)餐飲投資日趨謹(jǐn)慎，現(xiàn)金流的重要性愈發(fā)凸顯。北木南的戰(zhàn)略收縮，正是在這一背景下的理性選擇。

經(jīng)過九年的摸索，李長志對(duì)北木南的護(hù)城河有了清晰的認(rèn)識(shí)?！斑@個(gè)品牌歷史已經(jīng)九年時(shí)間了。”時(shí)間累積的品牌資產(chǎn)成為第一道護(hù)城河。在餐飲行業(yè)大浪淘沙的背景下，能夠存活九年本身就是一種能力的證明。

其次，深度供應(yīng)鏈能力構(gòu)成了第二道護(hù)城河。九年的供應(yīng)鏈積累，讓北木南在原材料采購、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、成本控制等方面形成了體系化能力。李長志透露了關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：“咱們只有少量產(chǎn)品用的是工廠的同品，大部分產(chǎn)品都是自主研發(fā)和自主定制的。原材料是自己采購，然后工廠幫咱們做加工。”

這一轉(zhuǎn)變的意義重大，意味著北木南逐漸從“戰(zhàn)略合作”走向“戰(zhàn)略自主”，掌握了核心產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)和品質(zhì)控制權(quán)。

“第三點(diǎn)就是經(jīng)歷過疫情也好，包括經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)下行也好，就是讓我們對(duì)于市場(chǎng)的理解可能會(huì)更透徹一些?！蓖笍氐氖袌?chǎng)理解成為第三道護(hù)城河。這種在逆境中積累的認(rèn)知，是新興品牌難以快速復(fù)制的。

斷臂求生or戰(zhàn)略重構(gòu)？ 北木南的轉(zhuǎn)型之路遠(yuǎn)未結(jié)束。從600家到200家，表面上是規(guī)模的收縮，本質(zhì)上是發(fā)展邏輯的根本轉(zhuǎn)變——從外延式擴(kuò)張到內(nèi)涵式增長，從追求規(guī)模優(yōu)先到注重質(zhì)量為本。

這背后是整個(gè)中式餐飲行業(yè)的價(jià)值重估。當(dāng)資本熱潮退去，當(dāng)消費(fèi)回歸理性，真正能夠存活和發(fā)展的，將是那些尊重商業(yè)本質(zhì)、堅(jiān)守產(chǎn)品價(jià)值、重視現(xiàn)金健康的品牌。

李長志和他的北木南，正在用一場(chǎng)痛苦的自我革命，為中式烤肉的可持續(xù)發(fā)展探索新的可能。在這個(gè)“擠泡沫”的時(shí)刻，這樣的探索雖然艱難，卻更有價(jià)值。