走進(jìn)北京一家長安福特門店，展廳C位停放的不是長安福特的主力車型，而是一輛產(chǎn)自江鈴福特的烈馬，旁邊是一輛改裝過的Ranger旅居車。在展廳角落處，才看到長安福特銳界L和銳際的身影。

這種不同渠道車型同堂展示的“混搭”景象，源于福特在中國市場的一場深刻變革。2025年9月23日，福特中國宣布在上海成立全資子公司——福特汽車銷售服務(wù)（上海）有限公司，并于10月1日正式運(yùn)營。

這家新公司全面接管了福特品牌乘用車和皮卡車型的營銷、銷售與服務(wù)業(yè)務(wù)。同時(shí)將原本獨(dú)立運(yùn)作的兩套銷售體系進(jìn)行合并，涉及長安福特270家與江鈴福特110家經(jīng)銷商，共計(jì)約380家經(jīng)銷商。新公司由福特全資持股，標(biāo)志著福特對(duì)銷售渠道開始了直接掌控。

這一戰(zhàn)略調(diào)整，令人不禁回想起2018年福特在華推行NDSD（全國分銷服務(wù)機(jī)構(gòu)）的那次嘗試。盡管目標(biāo)相似——整合渠道、提升效能，但因?yàn)榉N種原因NDSD最終未能扭轉(zhuǎn)局面，反而在“試水”三年后黯然退場。

與七年前那場“試水”相比，福特此次重整旗鼓，內(nèi)外環(huán)境已大不相同。從組織架構(gòu)到資源分配，從產(chǎn)品布局到渠道策略，新一輪整合究竟在哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)做出了改變？面對(duì)更加激烈的市場競爭和復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，福特能否憑借這次改革真正打開新局面？

提升渠道效能 終結(jié)內(nèi)耗“舊局”

在新銷售公司掛牌前后，江鈴福特與長安福特之間的“次元壁”正在被打破。

在實(shí)地走訪中，壹哥發(fā)現(xiàn)烈馬、Ranger這些重磅車型已經(jīng)進(jìn)入長安福特店面銷售。而原隸屬于江鈴福特的福特縱橫門店，也可以預(yù)定長安福特的車型，部分門店已經(jīng)配備了試駕車。

在北京北部一家原長安福特4S店內(nèi)，店里總共展示了5輛車，包括銳界L、銳際、探險(xiǎn)者、Ranger，還有擺放在門口最顯眼位置的福特烈馬。銷售人員表示，領(lǐng)睿等其他江鈴福特的車型預(yù)計(jì)兩周后才能到店。

“剛開始調(diào)整，烈馬也是這幾天剛到店?！苯枨勒现畽C(jī)，各銷售門店正積極清理現(xiàn)有庫存。壹哥在走訪中發(fā)現(xiàn)，這家長安福特門店的蒙迪歐已售罄，正等待新款上市；而另一家福特縱橫門店也僅剩高功率豪華版等少量現(xiàn)車。

福特此次整合背后，試圖破解雙網(wǎng)并行長期存在的內(nèi)耗與資源分散問題。在市場高速增長期，雙渠道模式確有助于快速覆蓋不同細(xì)分市場，本田、豐田、大眾等品牌也借此實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。

但當(dāng)市場轉(zhuǎn)入存量競爭階段，福特面臨的局面已截然不同。

品牌影響力和銷量基盤都不足以支撐南北合資公司兩套體系的獨(dú)立運(yùn)營，雙渠道不僅未能形成協(xié)同效應(yīng)，反而陷入資源內(nèi)耗與認(rèn)知模糊的困境。曾經(jīng)被寄予厚望的“雙線作戰(zhàn)”，一度成為福特在中國市場必須破解的難題。

這一變革讓人回想起福特多年前推行的“一個(gè)福特”戰(zhàn)略。2006年，艾倫·穆拉利以此戰(zhàn)略精簡旗下品牌、車輛研發(fā)平臺(tái)，整合全球資源，幫助福特度過金融危機(jī)。

此次渠道整合，其內(nèi)核與“一個(gè)福特”戰(zhàn)略一脈相承——兩者核心目的均在于削減內(nèi)耗，實(shí)現(xiàn)資源利用效率的最大化。

走出NDSD陰霾 新銷售體系破局前行

早在2018年，福特就曾推動(dòng)NDSD以期整合渠道，然而這一嘗試最終折戟。

一種未經(jīng)證實(shí)的說法是，其根本問題或在于架構(gòu)失衡——NDSD在組織與決策上偏向長安福特，導(dǎo)致江鈴福特在資源分配與話語權(quán)上處于弱勢(shì)，雙方股東協(xié)調(diào)困難，信任基礎(chǔ)薄弱。

此外，利益分配不公與管理動(dòng)蕩進(jìn)一步加劇了矛盾。暢銷車型優(yōu)先供給長安福特經(jīng)銷商，江鈴福特網(wǎng)絡(luò)則陷入價(jià)格與銷量的雙重壓力；NDSD三年內(nèi)四度換帥，戰(zhàn)略搖擺，進(jìn)一步導(dǎo)致經(jīng)銷商信心流失與服務(wù)體驗(yàn)下滑。

多方因素共同作用下，福特品牌形象逐漸模糊，產(chǎn)品線混亂，未能形成協(xié)同效應(yīng)。NDSD于2021年被正式叫停。為了規(guī)避重蹈NDSD的覆轍，新成立的銷售公司采取了一系列針對(duì)性措施。

新銷售公司在核心架構(gòu)上進(jìn)行了變革。福特中國在上海成立全資子公司，新公司直接向福特中國匯報(bào)，這有助于擺脫NDSD隸屬于長安福特的先天性偏向問題。

管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)成上更注重平衡。新公司由總裁陳曉波全面負(fù)責(zé)，他原任長安福特高管，現(xiàn)為福特中國雇員。團(tuán)隊(duì)成員包括來自長安福特系的付磊、劉毅，負(fù)責(zé)零售、銷售大區(qū)和服務(wù)工作。

福特縱橫系的顧嘉穎、王艷、趙芳成則負(fù)責(zé)市場、產(chǎn)銷規(guī)劃和大客戶業(yè)務(wù)。福特中國總部派遣駱書凱和顧晶分別負(fù)責(zé)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)和財(cái)務(wù)。這種架構(gòu)確保了各方利益平衡，避免某一方話語權(quán)過重。

在產(chǎn)品層面，與NDSD時(shí)期不同的是，現(xiàn)階段江鈴福特與長安福特的車型分配同樣更加均衡。

長安福特憑借蒙迪歐、探險(xiǎn)者等主流車型穩(wěn)固基盤，而江鈴福特則借助明星產(chǎn)品烈馬實(shí)現(xiàn)了地位提升——從其在北京多家門店占據(jù)展廳C位便可看出，這一硬派越野車型已成為福特品牌形象的重要擔(dān)當(dāng)。

在創(chuàng)新運(yùn)營方面，新公司吸取縱橫體系的成功經(jīng)驗(yàn)，引入“福特縱橫”生態(tài)體系，通過體驗(yàn)中心、越野社群、官方改裝和專屬服務(wù)四大板塊，構(gòu)建覆蓋用戶全周期的生活方式平臺(tái)，進(jìn)一步提升用戶體驗(yàn)與品牌黏性。

此次渠道整合為福特在華發(fā)展帶來了新的契機(jī)。統(tǒng)一運(yùn)營有助于實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同與成本優(yōu)化，而差異化的產(chǎn)品矩陣，比如從烈馬等硬派越野到蒙迪歐等家用車型，也將更好地覆蓋不同消費(fèi)群體。

有市場分析人士指出，配合“福特縱橫”生態(tài)的推廣，福特有望在提升用戶黏性的同時(shí)，塑造更具辨識(shí)度的品牌形象。

然而，接下來的市場挑戰(zhàn)依然存在。

整合過程中，數(shù)百家不同渠道經(jīng)銷商的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、人員培訓(xùn)與庫存調(diào)配仍需時(shí)間落實(shí)。此外，面對(duì)自主品牌在渠道與生態(tài)建設(shè)上的快速推進(jìn)，福特必須加速釋放整合效能，才能在競爭日趨激烈的市場中站穩(wěn)腳跟。

另一方面，在當(dāng)前尤為復(fù)雜的國際關(guān)系與輿論場中，運(yùn)營一個(gè)美系品牌正面臨本地化溝通與品牌敘事的嚴(yán)峻考驗(yàn)。

烈馬進(jìn)駐門店只是第一步，全系車型的暢通運(yùn)營與品牌體驗(yàn)的整體升級(jí)，仍是一場考驗(yàn)執(zhí)行力與戰(zhàn)略定力的長征。福特能否真正打破在華“二元格局”，實(shí)現(xiàn)更好的協(xié)同愿景，仍需市場與時(shí)間的雙重檢驗(yàn)。