洋品牌找“中國合伙人”，現(xiàn)在成了潮流。

有的是想更上一層樓。

11月4日，星巴克宣布與博裕資本達成戰(zhàn)略合作，以40億美元總價出售其中國業(yè)務60%的控股權，雙方共同組建新的合資企業(yè)。

星巴克絕非走投無路。要知道，在卷生卷死的中國咖啡市場，星巴克中國第四季度營業(yè)收入達到8.316億美元，同比增長6%，連續(xù)四個季度實現(xiàn)增長。

但不是所有洋品牌都是星巴克，有的“賣身”看起來有點無奈。

前兩天，漢堡王傳出消息，將與CPE源峰達成戰(zhàn)略合作。后者將向漢堡王中國注入3.5億美元的初始資金，交易完成后，持有漢堡王中國約83%的股權。

比起星巴克，漢堡王的“賣身”并不讓人意外。漢堡王在華門店僅約1300家，不到麥當勞肯德基的零頭；去年，漢堡王中國單店平均年銷售額僅約40萬美元，屬于快墊底的水平。相比之下，法國是380萬美元，韓國也有120萬美元。

所以有段時間，“去漢堡王門店自習”成為國內(nèi)不少人的新選擇——有空調(diào)，能充電，關鍵是清凈。

漢堡王之后，還有誰需要“中國合伙人”呢？

漢堡王：

全球第三，在中國“墊底”

在海外，漢堡王雖然不能稱王，但也算一方霸主，能和老大老二掰手腕。

在國內(nèi)，漢堡王當個山大王都費勁。

以門店數(shù)量來說，麥當勞、肯德基、華萊士、塔斯汀……國內(nèi)外新老同行無不碾壓它；另一邊，上升空間更大的漢堡王，在比拼開店速度時還落于下風。麥當勞肯德基在國內(nèi)一年開店近千家，漢堡王的門店數(shù)量近兩年則是負增長。

2024年底，漢堡王母公司RBI的CEO也坦承：“跟中國市場的消費潛力和增長前景比起來，漢堡王的發(fā)展速度實在是太慢了?！?/p>

漢堡王淪落至此，根源就在于慢。

2005年，漢堡王才姍姍來遲進入中國，比麥當勞和肯德基晚了十幾年。此后7年時間里，漢堡王固守直營，只開了52家門店。2012年，TFI獲得了漢堡王中國市場的特許經(jīng)營權，開始發(fā)力。即使這樣，直到2018年底，門店才突破千家。

就這樣拖到黃花菜都涼了。說起漢堡薯條，人們第一秒會想起麥當勞肯德基，到第十秒也不一定會想到漢堡王。

在消費者心里沒存在感，做什么都是事半功倍。

去年價格戰(zhàn)打得激烈，漢堡王順勢跟上。除了延續(xù)傳統(tǒng)的“周三國王日”促銷活動，去年7月又推出了“周四國王瘋”活動，緊接著8月又上線了“招牌漢堡周周9.9元”促銷。

但與麥當勞肯德基相比，漢堡王連打折促銷都少有人關注，更沒有什么熱點話題。

好不容易上了熱搜，也多半不是好事。例如加盟商指控品牌方存在“霸王條款”。

根據(jù)《南方都市報》的說法，山東某四線城市的加盟商表示，食材成本占門店銷售額的40%-50%，再加上6%的特許經(jīng)營費和5%的廣告費，幾乎沒有利潤可言。而且，漢堡王還強制要求門店購買高昂設備，但實際使用率并不高。

內(nèi)憂外患的情況下，漢堡王想追上同行比登天還難。

據(jù)極海統(tǒng)計，漢堡王65%的門店500米范圍內(nèi)有至少一家肯德基，受麥當勞蠶食的門店占比也接近50%。

漢堡王的銷售額也斷崖下跌。2024年漢堡王中國年銷售額約7億美元，較2019年峰值相比減少了約60%。

PK同行、拯救業(yè)績的重擔，漢堡王需要“中國合伙人”幫忙挑起來。

哈根達斯：沒人關心“哈根達斯自由”了

今年6月，哈根達斯要出售中國門店的傳聞傳得沸沸揚揚。

雖然哈根達斯母公司通用磨坊表示“對謠傳不予置評”，但不少人認為這是遲早的事。

截至去年，哈根達斯在中國關閉了將近五分之一的門店；在2025財年的第二季度，哈根達斯中國店鋪的客流量，出現(xiàn)了兩位數(shù)的百分比下降；受中國區(qū)業(yè)績拖累，通用磨坊的股價還出現(xiàn)了下跌。

時間回到6年前，當時的哈根達斯還是商場頂流。2019年，哈根達斯在中國有557家門店，幾乎貢獻了其一半的全球營收。

這離不開它多年的苦心經(jīng)營。

1996年登陸國內(nèi)時，哈根達斯一個冰淇淋球就要賣25元，當時人均月收入也就500元左右。

除了貴得離譜的定價，哈根達斯當時為了維持高端人設，在其他方面也煞費苦心。比如去消費力強的地方開門店，鋪設專屬小冰柜，堅決與其他平價雪糕劃清界限；早年不做電視廣告，只在核心商圈以及各種雜志上投放大幅的平面廣告，定向觸達高消費人群；推出針對企業(yè)客戶的禮品線，哈根達斯月餅的銷售額一度占據(jù)中國市場營收的28%；與愛情綁定，“愛她就請她吃哈根達斯”……

但當信息差被打破，以及更兇猛的同行崛起，這樣的飽和式攻勢很快失效了。

2021年左右，不少消費者發(fā)現(xiàn)，在中國逼格甚高的哈根達斯，在美國竟然比中國平均便宜30%，還經(jīng)常搞“賣10送1”之類的大促銷。

雪上加霜的是，國內(nèi)外同行把哈根達斯的路幾乎堵死了。

卷高端原材料、開創(chuàng)禮品線，現(xiàn)在成了常規(guī)操作。

比門店，哈根達斯的“老朋友”DQ，從2020年開始門店迅速鋪開，截至2025年4月，DQ在國內(nèi)市場門店數(shù)量已達到1721家；更貼合國人口味、更有性價比的國產(chǎn)冰淇淋品牌，同樣把哈根達斯拍在沙灘上。例如北京的野人先生，長沙的波比艾斯，門店都是近千家。

有些新崛起的品牌沒有比哈根達斯便宜多少，但由于口味、原料、手工、健康理念等賣點，依舊能讓年輕人大排長隊。

消費者可以接受買貴的，不能接受買貴了。

哈根達斯需要“中國合伙人”幫它盡快找到新賣點。

薈聚：

爆火商場，為親爹“賣身”

今年8月，有媒體援引知情人士透露，英格卡正計劃打包出售國內(nèi)的10座薈聚購物中心。首批出售的是位于無錫、北京、武漢的三座購物中心，涉及資金160億元，接盤方或為泰康人壽領投的基金。

這讓很多愛逛商場的人很不解。

不同于漢堡王和哈根達斯，薈聚至今還是妥妥的人氣王。

2025開年，北京西紅門薈聚，取代連續(xù)“霸榜”4月之久的朝陽合生匯，登頂北京人氣商場TOP1；投資80億的上海薈聚，開業(yè)百日斬獲300萬客流；西安薈聚，首日開業(yè)客流量23萬人次，同樣成了西安購物中心天花板。

如果沒逛過或者不知道薈聚，那么你肯定知道它的一個親兄弟：宜家。

英格卡旗下有三大業(yè)務板塊，一是作為核心業(yè)務的宜家零售，二是負責薈聚品牌運營的英格卡購物中心，三是英格卡投資。

1998年，宜家正式進入中國市場，在上海開設了第一家門店，此后迅速擴張，銷售額逐年攀升，中國市場很快成為了宜家全球銷售額排名前10的地區(qū)。宜家的成功又推動了英格卡購物中心入華。2009年，英格卡購物中心帶著100億元，開始“宜家+薈聚”兩條腿走路。

截至目前，英格卡在內(nèi)地開發(fā)了10個薈聚，全是重資產(chǎn)開發(fā)。之前其中國區(qū)高管還曾表示，“我們是更注重長期投資回報的公司，而非短期的財務回報?！?/p>

但計劃趕不上變化，長期主義有時也得給短期飯碗讓步。

一方面，宜家的業(yè)績堪憂。

去年初，國內(nèi)宜家開啟大規(guī)模降價促銷。截至8月31日的2024財年，宜家的低價策略覆蓋超過500款產(chǎn)品，低價產(chǎn)品占了全部品類的50%。

但人氣還是在不斷流失，去宜家沙發(fā)蹭睡的人越來越少了。

公開數(shù)據(jù)顯示，相比2019年，宜家中國在2024財年的營收跌幅將近30%，這還是它新增了多家門店才有的成績。

這只是宜家在全球市場的一個縮影，其銷售額從2023年的417億歐元下降至2024年的396億歐元。

另一方面，英格卡集團也快沒余糧了。

2024財年，英格卡集團的營收下滑了5.5%，凈利潤更是同比下滑了46.5%到8.06億歐元，表現(xiàn)還不如2020財年。

問題總結(jié)就是：作為核心業(yè)務的宜家零售，業(yè)績失速；作為商業(yè)地產(chǎn)的薈聚，維護成本很高，還要面臨消費市場的不確定性與同行競爭帶來的壓力；母公司又急需補充大量現(xiàn)金流，改善財務狀況。

所以薈聚“親爹”需要“中國合伙人”幫它減負，去聚焦核心業(yè)務。

迪卡儂：

討好中產(chǎn)，痛失“窮鬼”

今年8月，彭博社發(fā)布報道稱，迪卡儂母公司正在考慮把中國地區(qū)30%股權出售，預估價格在10億-15億歐元之間。

和出售薈聚一樣，這個消息一開始也讓不少人困惑，畢竟迪卡儂在國內(nèi)頗具人氣

其實原因還是和業(yè)績有關。根據(jù)迪卡儂的財報顯示，2024年迪卡儂雖然業(yè)績略有增長，達到162億歐元，但是凈利潤同比下降了15.5%，為近四年最低。

迪卡儂在中國市場的表現(xiàn)，需要扛起責任。

這幾年，中產(chǎn)運動的崛起，讓不少品牌都吃到了甜頭。

根據(jù)天貓的數(shù)據(jù)顯示，過去一年，戶外運動領域TOP30中有不少品牌都出現(xiàn)了漲價潮，漲價幅度在25%到65%之間不等。

迪卡儂也想從中國中產(chǎn)的口袋里掏錢，于是昔日的“窮鬼樂園”“平替之光”走上了中高端化的道路。

有機構(gòu)統(tǒng)計顯示，2022年迪卡儂的產(chǎn)品均價為128.81元，到了2024年已經(jīng)高達196.32元。過去備受歡迎的登山背包，價格更是直接翻了一倍。一些高端產(chǎn)品也開始被搬到店內(nèi)，比如售價將近7萬元的全碳纖維自行車，售價1000元起的碳板跑鞋等等。

這背后，迪卡儂是想從體育用品零售商變成專業(yè)運動品牌，賺中高端戶外市場的錢。

所以迪卡儂重新劃分9大運動產(chǎn)品品類，新設4個高端細分專業(yè)線品牌；去年迪卡儂把“l(fā)ululemon中國一號員工” 張曉巖挖來出任中國區(qū)首席營銷官，向lululemon取經(jīng)；此外，迪卡儂還在逐漸減少過去“四環(huán)外大賣場”的占比，逐漸開始在核心商圈布置小面積的精品門店，離中產(chǎn)更近。

這樣一波操作后，漲價當然勢在必行。

對此，迪卡儂的CEO解釋，隨著國內(nèi)消費者對中高端產(chǎn)品需求的提升，倒推迪卡儂提升了這些產(chǎn)品的比例，因為性能、用料、設計各方面都有升級，成本相對高一些，體現(xiàn)在價格上會有些變化。

但很明顯這沒能說服消費者，迪卡儂開始拋棄“窮鬼”的話題沖上熱搜，還被一些人吐槽“窮人買不起，富人看不上”。

迪卡儂需要“中國合伙人”幫它升級，甚至擠進“中產(chǎn)標配”的行列。

看到這兒不難明白，“賣身”不等于走投無路或黯然離場。很多時候只是根據(jù)現(xiàn)實情況改變了打法，希望能更高效解決實際問題。

就像在中國的肯德基、麥當勞，被中國團隊接手后，反倒一飛沖天，收貨無數(shù)擁躉。

找個合適的“中國合伙人”，往往是柳暗花明的開端。

說到底，本地的生意，大概率還是本地人更熟悉。

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