引子

一邊是中國市場的復(fù)蘇向好，一邊是供應(yīng)鏈“去中國化”的推進(jìn)，疊加核心管理層變動, 通用汽車對中國市場的戰(zhàn)略定位變得愈發(fā)復(fù)雜。

文丨樂雯萱

圖片丨網(wǎng)絡(luò)

中國市場連續(xù)四個季度盈利、全球整車制造商中實(shí)現(xiàn)唯一市場份額增長——在這份亮眼的成績單下，通用汽車卻選擇在此時更換中國區(qū)掌門人。

近日，通用汽車宣布一項(xiàng)重要人事變動：自12月1日起，現(xiàn)任凱迪拉克全球副總裁的John Roth將接替何思文（Steve Hill），出任通用汽車高級副總裁兼通用汽車中國總裁；何思文則履新全新設(shè)立的全球出口與零售創(chuàng)新高級副總裁，全面統(tǒng)籌集團(tuán)全球出口戰(zhàn)略。

這一人事調(diào)整，恰逢通用中國業(yè)務(wù)強(qiáng)勢復(fù)蘇的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。去年6月，何思文臨危受命，僅用一年半就帶領(lǐng)通用中國觸底反彈：2025年第三季度在華零售銷量達(dá)47萬輛，同比增幅10.1%，連續(xù)兩個季度實(shí)現(xiàn)銷量與份額雙增長。在跨國車企普遍承壓的當(dāng)下，這樣的成績尤為矚目。

選擇在業(yè)績高點(diǎn)完成核心管理層更迭，絕非簡單的高管輪換。這位執(zhí)掌凱迪拉克的老將，為何會被委以重任？何思文的調(diào)任又折射出通用怎樣的全球布局？

01

換帥背后的戰(zhàn)略布局

何思文的新職位——全球出口與零售創(chuàng)新高級副總裁，這是通用汽車為適配全球產(chǎn)業(yè)格局變化，專門設(shè)立的核心崗位。這一任命的背后，是他在華任期的亮眼成績，他打造的全球出口“核心引擎”，如今已初具規(guī)模。

2024年6月，何思文臨危受命接任通用中國總裁。當(dāng)時，通用中國正面臨銷量驟減、連續(xù)虧損的困境。他迅速啟動業(yè)務(wù)重組：一方面，整合產(chǎn)能資源、提升本土團(tuán)隊(duì)話語權(quán)；另一方面，挖掘在華產(chǎn)能的全球價值，推動上汽通用五菱車型換標(biāo)雪佛蘭，出口到東南亞、中東及中南美洲市場。

這一策略迅速見效。五菱宏光MINIEV家族僅2025年第三季度就貢獻(xiàn)了11.7萬輛的銷量，這一成績還帶動通用汽車在華新能源產(chǎn)品銷量連續(xù)十個季度同比增長。同時，出口業(yè)務(wù)也成了通用中國盈利的重要支撐，給集團(tuán)在新興市場打開了新的增長空間。

何思文曾明確表示：“上汽通用五菱的出口業(yè)務(wù)顯示出巨大增長潛力，為通用汽車提升國際市場盈利能力立下汗馬功勞?！?/p>

如今將他推向全球出口負(fù)責(zé)人位置，核心目的很明確——復(fù)制中國市場的成功經(jīng)驗(yàn)到全球。通過“中國研發(fā)+中國制造+全球品牌”的組合拳，最大化發(fā)揮中國產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢。

而接替何思文的John Roth，是通用汽車內(nèi)部成長起來的“老將”。1991年加入通用汽車，先后在一線及總部的銷售和營銷部門的多個崗位任職，2013年，出任加拿大市場營銷、銷售及服務(wù)副總裁。

2018年，Roth調(diào)任非洲與中東業(yè)務(wù)總裁兼董事總經(jīng)理，帶領(lǐng)該地區(qū)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性可持續(xù)增長，展現(xiàn)出對新興市場的駕馭能力，隨后擔(dān)任全球客戶關(guān)懷與售后服務(wù)副總裁時，深化了對終端用戶需求的理解。

2023年6月執(zhí)掌凱迪拉克后，Roth帶領(lǐng)品牌成為了全球增長最快的豪華品牌，還拿下豪華電動車銷量第一，更推動凱迪拉克進(jìn)入F1賽車領(lǐng)域。

通用汽車執(zhí)行副總裁羅里·哈維評價他：“John具備豐富的全球市場領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，職業(yè)生涯中取得了出色的業(yè)務(wù)成果，深化了合作伙伴關(guān)系，還為高績效團(tuán)隊(duì)提供了清晰的戰(zhàn)略方向。”這種集豪華品牌運(yùn)營、電動化轉(zhuǎn)型操盤、跨區(qū)域管理于一身的復(fù)合能力，正是當(dāng)前通用中國想要突破發(fā)展瓶頸所急需的。

如此看來，這場人事變動的邏輯就很清晰了：何思文帶著中國市場的成功實(shí)踐走向全球；John Roth則帶著全球化視野與豪華品牌轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)扎根中國。這“一出一進(jìn)”之間，通用汽車正在試圖構(gòu)建一個全球戰(zhàn)略閉環(huán)。

02

復(fù)蘇與矛盾并存

通用中國的換帥，并非孤立事件。今年以來，全球多家汽車巨頭都紛紛啟動了管理層調(diào)整，Stellantis、日產(chǎn)、保時捷、雷諾等企業(yè)，都已完成或計(jì)劃推進(jìn)核心管理層的更迭。這背后有一個共性的原因：傳統(tǒng)車企普遍面臨電動化轉(zhuǎn)型的投入與回報的失衡問題。

一方面，在政策引導(dǎo)和市場需求的雙重推動下，車企必須持續(xù)投入巨額資金，用于新能源技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)能建設(shè)。但另一方面，這些投入短期內(nèi)很難轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定的市場競爭力和盈利回報。整個行業(yè)，正集體進(jìn)入電動化轉(zhuǎn)型的陣痛期。

具體來看，保時捷2025年第三季度出現(xiàn)近10億歐元的虧損，其首席財務(wù)官約亨·布雷克納公開表示，2025年為業(yè)務(wù)調(diào)整低谷期；大眾集團(tuán)同期凈虧損10.72億歐元，為近五年來首次季度虧損，核心癥結(jié)在于，電動化轉(zhuǎn)型投入未能及時轉(zhuǎn)化為市場份額；日產(chǎn)汽車為緩解財務(wù)壓力，則啟動了包括資產(chǎn)處置在內(nèi)的成本控制措施。跨國車企巨頭集體陷入了“水逆”的困境。

而在這樣的背景下，通用汽車堪稱“逆流而上”。2025年第三季度，通用汽車全球營業(yè)收入達(dá)486億美元。受電動汽車戰(zhàn)略重組、Cruise業(yè)務(wù)調(diào)整的一次性費(fèi)用影響，凈利潤同比下降56.6%至13億美元，但調(diào)整后EBIT仍保持34億美元的水平。

基于這樣的表現(xiàn)，公司上調(diào)了全年業(yè)績預(yù)期，將調(diào)整后息稅前利潤預(yù)期，從100-125億美元上調(diào)至120-130億美元。這份底氣，很大程度上是來自中國市場的穩(wěn)步復(fù)蘇。

然而，在復(fù)蘇背后，通用中國又展現(xiàn)出了明顯的戰(zhàn)略矛盾。據(jù)多家媒體報道，通用汽車正在推動供應(yīng)鏈重大調(diào)整，要求數(shù)千家供應(yīng)商清除來自中國的零部件，最終目標(biāo)是將供應(yīng)鏈完全遷出中國，并為部分供應(yīng)商設(shè)定了2027年的完成期限。

一方面，中國市場是其全球?yàn)閿?shù)不多的盈利增長點(diǎn)，合資企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營高度依賴本土供應(yīng)鏈；另一方面，集團(tuán)層面推進(jìn)的供應(yīng)鏈“去中國化”指令，雖主要針對北美生產(chǎn)車型，但長期可能對在華合資企業(yè)的供應(yīng)鏈協(xié)同、成本控制產(chǎn)生間接影響。

有業(yè)內(nèi)專家指出，中國在汽車照明、電子設(shè)備，以及定制零部件的模具制造等供應(yīng)鏈領(lǐng)域，已占據(jù)主導(dǎo)地位，完全“脫鉤”難度極大，還會產(chǎn)生高昂成本。美國汽車零部件供應(yīng)商協(xié)會主席Collin Shaw也表示，中國境內(nèi)的零部件和原材料網(wǎng)絡(luò)根深蒂固，想要尋找替代方案，過程異常復(fù)雜。

03

Roth的使命

John Roth接任通用汽車中國總裁后，要面對的是一個特殊的市場，它規(guī)模龐大、競爭激烈，戰(zhàn)略訴求還很復(fù)雜。對Roth來說，他任職后的核心命題很明確：既要維持當(dāng)前的復(fù)蘇態(tài)勢，推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，同時，還要適配集團(tuán)的供應(yīng)鏈調(diào)整戰(zhàn)略。

首要挑戰(zhàn)就是來自豪華品牌的市場突圍。作為通用汽車在華豪華品牌的支柱，凱迪拉克近年深陷銷量持續(xù)下滑的壓力。2021年，它創(chuàng)下23.3萬輛的銷量峰值，之后連續(xù)四年下滑，2024年銷量僅11.38萬輛，同比下滑38%。2025年上半年，累計(jì)銷量49944臺，同比又下滑24.21%，這也是通用在華唯一銷量下滑的品牌。

銷量低迷背后，是BBA價格下探擠壓生存空間、品牌價值逐漸稀釋、新能源轉(zhuǎn)型適配不足等多重因素的疊加結(jié)果。Roth雖然有推動凱迪拉克電動化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，但如何針對中國市場優(yōu)化產(chǎn)品策略？如何提升智能座艙、輔助駕駛等配置的本土化適配能力？這些都是亟待解決的問題。

其次，供應(yīng)鏈調(diào)整帶來的潛在影響不容忽視。盡管通用汽車的供應(yīng)鏈“去中國化”主要針對北美生產(chǎn)車型，但在全球化分工的背景下，中國合資企業(yè)可能會間接受到波及。

一方面，中國合資企業(yè)要保障本土生產(chǎn)的穩(wěn)定性，還要維持成本優(yōu)勢，高度依賴成熟的本土供應(yīng)鏈體系；另一方面，集團(tuán)層面的風(fēng)險管控要求，可能會促使它增加供應(yīng)鏈多元化投入，這無疑會進(jìn)一步推高運(yùn)營成本。如何在兩者之間找到平衡，避免供應(yīng)鏈調(diào)整對中國市場盈利造成沖擊，考驗(yàn)著Roth的統(tǒng)籌能力。

從行業(yè)大環(huán)境來看，當(dāng)前全球汽車產(chǎn)業(yè)正處于格局的重構(gòu)期。中國市場作為全球汽車產(chǎn)業(yè)的核心競爭區(qū)域，其發(fā)展態(tài)勢直接影響著跨國車企的全球布局。

對John Roth而言，其使命不止一個，但終極目標(biāo)，一定是鞏固通用在中國市場的定位。而在電動化、智能化，還有地緣政治交織的行業(yè)浪潮中，通用中國的下一步走向，仍需要在市場競爭中接受檢驗(yàn)。

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