今天我講一個(gè)案例帶大家走進(jìn)殘酷的談判戰(zhàn)場(chǎng)，事情是因?yàn)楸本┯幸粔K地，價(jià)值一百多億的項(xiàng)目，讓兩家大佬的地產(chǎn)公司從盟友走向決裂，又在最后關(guān)頭和解，完整呈現(xiàn)了商業(yè)合作的復(fù)雜性。

兩個(gè)大佬本來(lái)關(guān)系挺好，一起湊錢(qián)花了一百多億在北京黃金地段買(mǎi)了塊地，準(zhǔn)備合伙搞房地產(chǎn)賺錢(qián)。他們商議把地分成南北兩半，一人負(fù)責(zé)賣(mài)一半的房子。為了表示公平，還在對(duì)方的那投了錢(qián)，讓雙方都感覺(jué)是一根繩上的螞蚱。

結(jié)果房子造好開(kāi)賣(mài)后，因?yàn)槭袌?chǎng)不景氣，賣(mài)得不理想。負(fù)責(zé)賣(mài)北邊房子的B公司有點(diǎn)著急，就偷偷降價(jià)促銷(xiāo)，想快點(diǎn)把房子賣(mài)出去回籠資金。

那么A公司肯定不干，認(rèn)為大家說(shuō)好一起扛的，你偷偷降價(jià)那客戶不是全都跑你那兒去了。而且更惡心的是，項(xiàng)目里B公司雖然只占17%的股份，但賣(mài)房的決策權(quán)在他手上。

A公司就直接寫(xiě)信給B公司上級(jí)主管單位告狀，說(shuō)B公司不守規(guī)矩。并給B公司下最后通牒，讓他在x天內(nèi)把賣(mài)房的權(quán)力交出來(lái)！而在最后通牒期限的前一個(gè)晚上，這倆公司突然發(fā)了個(gè)聲明表示我們已經(jīng)和好了。

和好的原因是他們想出了一個(gè)新辦法：以后誰(shuí)也不單獨(dú)說(shuō)了算，南北兩邊的房子，都由他們倆再加上另一個(gè)之前也投了錢(qián)的伙伴（C公司），三家一起商量著賣(mài)。這樣就誰(shuí)也別想再偷偷搞小動(dòng)作了。

談判布局的本質(zhì)是造勢(shì)，談判前就想贏，那就需要先布好局。這個(gè)事件里他們?cè)诓季蛛A段就埋下的隱患。最終和解剛好迎合我們說(shuō)的“先謀勢(shì)，再謀利”。李力剛老師說(shuō)過(guò)“談判要先把自己搞大，要么取勢(shì)、借勢(shì)，要么造勢(shì)”。而布局就是把這三種途徑用在談判前期，一旦布局有漏洞，后續(xù)再怎么談都難順。

布局之失：勢(shì)沒(méi)謀好，棋局從一開(kāi)始就有裂痕

我們說(shuō)談判先謀勢(shì)，謀勢(shì)的核心是理順關(guān)系、明確規(guī)則，讓合作的“勢(shì)”能往共贏的方向走。但這兩家國(guó)企的聯(lián)合開(kāi)發(fā)，從一開(kāi)始就沒(méi)做好這一點(diǎn)，埋下了三個(gè)致命漏洞。

第一個(gè)是目標(biāo)分裂，沒(méi)形成“合力之勢(shì)”。聯(lián)合體拿地本是為了“一起做餅”，整合資源降低風(fēng)險(xiǎn)，但“交叉持股+分別操盤(pán)”的設(shè)計(jì)，讓目標(biāo)從“項(xiàng)目總利潤(rùn)最大化”變成了“各自操盤(pán)地塊去化率最大化”。這就好比兩個(gè)人合伙做飯，卻各做各的菜、各算各的賬，市場(chǎng)好的時(shí)候還能湊活吃，一旦市場(chǎng)下行、競(jìng)爭(zhēng)加劇，必然會(huì)為了自己的菜好看，犧牲對(duì)方的利益。我們說(shuō)取勢(shì)要發(fā)揮自身長(zhǎng)處，借勢(shì)要整合他人資源，這里明明有借勢(shì)的機(jī)會(huì)，卻因?yàn)槟繕?biāo)分裂，把合力變成了內(nèi)耗，勢(shì)自然就散了。

第二個(gè)是規(guī)則模糊，沒(méi)筑牢“約束之勢(shì)”。談判最忌諱“模糊約定”，沒(méi)有明確執(zhí)行、監(jiān)督和違約懲罰機(jī)制的規(guī)則，等于沒(méi)規(guī)則。雙方所謂的“統(tǒng)一定價(jià)規(guī)則”，只是口頭默契，沒(méi)有明確的價(jià)格調(diào)整流程、監(jiān)督主體和違約后果。這就像下棋沒(méi)定好規(guī)矩，有人偷偷改規(guī)則也沒(méi)法追責(zé)。我們說(shuō)造勢(shì)要?jiǎng)?chuàng)造之前沒(méi)有的東西，這里本可以通過(guò)制定清晰規(guī)則來(lái)造勢(shì)，卻偏偏留下空白，給后續(xù)矛盾留了可乘之機(jī)。

第三個(gè)是權(quán)責(zé)利失衡，沒(méi)穩(wěn)住“平衡之勢(shì)”。A公司在北地塊僅持股17%，卻掌握完整營(yíng)銷(xiāo)操盤(pán)權(quán)，這種“權(quán)大、責(zé)小、利輕”的結(jié)構(gòu)，必然讓操盤(pán)方傾向短期激進(jìn)策略。畢竟快速回籠資金、完成自身指標(biāo)，遠(yuǎn)比維護(hù)項(xiàng)目長(zhǎng)期價(jià)值更重要，即便損害整體利益，自身承擔(dān)的損失也有限。這就違背了我們說(shuō)的“勢(shì)的平衡”，弱的一方掌了大權(quán)，強(qiáng)的一方卻沒(méi)對(duì)應(yīng)的約束，合作的勢(shì)自然站不住腳。

守局之?dāng)。翰粫?huì)用三張牌，把小矛盾變成大沖突

當(dāng)布局出了問(wèn)題，矛盾爆發(fā)時(shí)，就到了守局階段。守局不是硬扛，是用談判的三張牌——時(shí)間、空間、角度，化解危機(jī)、保住自身利益。但B公司的反擊，完全用錯(cuò)了這三張牌，把局面越搞越糟。

首先是沒(méi)用好“角度牌”，缺乏“知彼之勢(shì)”。守局的第一步是知彼，要站在對(duì)方的角度看問(wèn)題。B公司沒(méi)察覺(jué)到A公司的銷(xiāo)售壓力：北地塊定位和周邊項(xiàng)目高度重合，去化難度大，作為小股東，它的資金回籠壓力遠(yuǎn)大于B公司。我們說(shuō)角度牌要會(huì)“給、拿、換”，先了解對(duì)方訴求再行動(dòng)，可B公司沒(méi)做到這一點(diǎn)，對(duì)對(duì)方的激進(jìn)策略預(yù)判不足，等發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)客戶流失、價(jià)格預(yù)期被拉低的損失。

其次是沒(méi)用好“時(shí)間牌”和“空間牌”，反應(yīng)過(guò)度掀翻棋盤(pán)。時(shí)間牌的核心是把控節(jié)奏，要么壓縮對(duì)方時(shí)間施壓，要么拉長(zhǎng)時(shí)間留協(xié)商空間；空間牌是要打主場(chǎng)、占有利地形。但B公司選擇了最激進(jìn)的方式：向廣州市國(guó)資委發(fā)舉報(bào)信，還發(fā)函要求A公司限期移交操盤(pán)權(quán)。這種公開(kāi)撕破臉的操作，徹底堵死了私下協(xié)商的通道，把對(duì)方逼到被動(dòng)防御的角落。我們說(shuō)空間牌要保住氣場(chǎng)，但不是盲目強(qiáng)硬，時(shí)間牌要給對(duì)方留緩沖，不是一上來(lái)就下最后通牒，這樣的操作只會(huì)讓對(duì)方反擊，形成“你舉報(bào)我、我反擊你”的惡性循環(huán)，最后雙方都陷入絕境。

破局之智：用對(duì)途徑和底牌，讓棋局重生

談判陷入僵局不可怕，關(guān)鍵是用對(duì)破局方法，這正是我們說(shuō)的談判三種途徑和三張牌的靈活運(yùn)用。這案例的和解，就用了兩個(gè)核心技巧：借勢(shì)第三方，創(chuàng)造共贏空間。

第一個(gè)是借勢(shì)第三方，引入“中局”打破僵局。我們說(shuō)借勢(shì)要站在巨人的肩膀上，第三方就是談判中的“巨人”，能緩沖直接沖突，重建溝通平臺(tái)。中國(guó)金茂作為持股約15%的股東，立場(chǎng)中立，和雙方都有長(zhǎng)期合作關(guān)系，它牽頭組織三方閉門(mén)會(huì)議，為雙方提供了放下對(duì)立、坦誠(chéng)溝通的機(jī)會(huì)。這就是典型的借勢(shì)，借助第三方的中立之勢(shì)，化解了之前的對(duì)抗之勢(shì)，為破局打下基礎(chǔ)。

第二個(gè)是造勢(shì)共贏方案，從“零和博弈”轉(zhuǎn)向“利益共享”。我們說(shuō)造勢(shì)要?jiǎng)?chuàng)造之前沒(méi)有的東西，這里的“聯(lián)合操盤(pán)”方案就是全新的造勢(shì)成果：三家企業(yè)共同組成營(yíng)銷(xiāo)決策委員會(huì)，對(duì)定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)方案集體決策，北地塊由A公司主導(dǎo)、另外兩家監(jiān)督，南地塊由B公司主導(dǎo)、另外兩家監(jiān)督，價(jià)格調(diào)整需三分之二以上同意。這個(gè)方案平衡了各方控制權(quán)，整合了三家的營(yíng)銷(xiāo)資源，避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，共同應(yīng)對(duì)外部壓力。這正好用好了空間牌的“財(cái)力、腦力”整合，時(shí)間牌的“著眼未來(lái)”，角度牌的“換”，不再糾結(jié)過(guò)去的損失，而是通過(guò)交換資源、共享利益，讓大家都能繼續(xù)“做餅”。

這場(chǎng)百億項(xiàng)目的商業(yè)博弈，最終三方共贏。談判是要通過(guò)布局守住根本利益。李力剛老師說(shuō)，真正的談判高手懂得在守住底線的前提下，把對(duì)手變成伙伴。畢竟，能把棋一直下下去，才是最大的勝利。

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