文 |Smaltalk

日前，阿迪達(dá)斯發(fā)布2025年第三季度財報。財報指出，在全市場、全品類、全渠道均實現(xiàn)兩位數(shù)增長的推動下，阿迪達(dá)斯品牌第三季度全球營收達(dá)66億歐元，創(chuàng)下公司有史以來單季營收最高紀(jì)錄，同比增3%。這意味著，在經(jīng)歷了其品牌歷史上最艱難的一段時期后，這家百年運動品牌重新站上了增長曲線。

而在阿迪達(dá)斯的全球版圖中，大中華區(qū)已然成為現(xiàn)階段品牌增長最重要的動能。今年第三季度，阿迪達(dá)斯品牌大中華區(qū)實現(xiàn)營收9.47億歐元，同比增長10%，這也是阿迪達(dá)斯大中華區(qū)業(yè)績連續(xù)十個季度實現(xiàn)增長，連續(xù)四個季度實現(xiàn)雙位數(shù)增長。

這場反轉(zhuǎn)來得并不容易。就在三年前，阿迪達(dá)斯還深陷泥沼：Kanye West發(fā)布一系列不當(dāng)言論之后，雙方合作破裂，阿迪達(dá)斯宣布停售此前作為業(yè)績增長主要支撐的yeezy鞋系列；國內(nèi)市場更是因為新疆棉事件深陷輿論危機；疫情沖擊疊加供應(yīng)鏈混亂，使得銷售端壓力驟增。而在內(nèi)部，阿迪達(dá)斯也處在重整集團營銷體系、重塑品牌資產(chǎn)的過渡時期——2019年的新聞報道指出，阿迪達(dá)斯稱因為長期過度依賴短期數(shù)字廣告投放、忽視品牌長期建設(shè)，對集團造成了不可估量的品牌資產(chǎn)損失。

“十連增”的意義，不只是增長數(shù)據(jù)的回升，更是一次系統(tǒng)性的品牌復(fù)蘇。阿迪達(dá)斯必須在失衡的局面中重建自身：從廣告邏輯轉(zhuǎn)向品牌邏輯，從渠道擴張轉(zhuǎn)向用戶體驗，從單一文化符號回到運動精神的核心，而在這一輪重建中，中國市場不再只是一個消費終端，而是承接策略、測試結(jié)構(gòu)、推動品牌再次生長的關(guān)鍵抓手。

在今年Morketing Summit靈眸大賞現(xiàn)場，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)電子商務(wù)副總裁何欣將出席，并于12月3日圍繞“渠道數(shù)字化新生態(tài)”進(jìn)行演講分享。點擊小程序即可報名

本文將復(fù)盤阿迪達(dá)斯過去三年大中華區(qū)的系列動作，深入解讀阿迪達(dá)斯是如何通過深度的中國化驅(qū)動品牌的復(fù)蘇。

動作之一：

整理局面，聚焦中國市場

近幾年，阿迪達(dá)斯所處的市場環(huán)境發(fā)生了根本性變化，這種復(fù)雜性的加劇不僅源自外部競爭的加劇，更深刻地觸及到其品牌內(nèi)核與戰(zhàn)略路徑。曾幾何時，體育營銷主要依賴簽約體育巨星來推動產(chǎn)品：耐克通過簽約邁克爾喬丹和勒布朗詹姆斯兩代籃球明星的成功，牢牢占據(jù)了其在籃球賽道的絕對統(tǒng)治地位，而有著歐陸背景的阿迪達(dá)斯則穩(wěn)扎足球領(lǐng)域。

但隨著行業(yè)與消費者的變遷，這種單一競爭邏輯已難以支撐阿迪達(dá)斯過去的增長節(jié)奏。

顯而易見的是，消費者結(jié)構(gòu)與關(guān)注點變得更加多元。跑步、健身、生活方式運動成為常態(tài)；不僅是專業(yè)運動人群，越來越多普通消費者開始將運動視為生活方式。

與此同時，Lululemon、On等新興品牌借助“舒適+設(shè)計+生活方式”理念迅速崛起，這讓運動市場的競爭不再僅僅是性能之爭，而是設(shè)計、文化、身份的全面較量。

是否布局這樣的細(xì)分市場，對于阿迪達(dá)斯這樣的傳統(tǒng)運動品牌巨頭來說就成了兩難的問題。一方面，巨大的利潤在前，這是任何鞋服品牌無法拒絕的增長機遇。但另一方面，大舉進(jìn)入潮流和生活方式的市場，勢必對原有的運動品牌專業(yè)形象產(chǎn)生一定沖擊，這一市場也有著截然不同于運動市場的營銷策略和運營方式，其中非常典型的策略之一就是在高端產(chǎn)品線上，通過限定款、小量多次放貨的方式，持續(xù)炒熱鞋服款式在KOL群體和二級消費市場的熱度；在低端市場，則通過頻繁促銷手段填補現(xiàn)金流。這種方式實際上會對品牌在運動領(lǐng)域的專業(yè)形象造成許多微妙的影響。

而新疆棉和yeezy事件的相繼爆發(fā)，則讓這些日積月累的影響成為品牌形象的大洞。

2022年，受新疆棉事件影響，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)營收從2021年的45.97億歐元跌至31.79億歐元。禍不單行，kanye west發(fā)布的反猶言論，迫使阿迪達(dá)斯選擇單方面結(jié)束與椰子系列的合作。Yeezy 曾為阿迪帶來高利潤和極強文化影響力，但隨著雙方徹底分道揚鑣，阿迪達(dá)斯不得不面對巨量未售庫存及品牌符號斷裂的巨大影響。2023年，阿迪達(dá)斯交出了經(jīng)營三十多年來最差的一份財報：歸母凈利潤倒虧0.75億歐元，是自1992年以來的首次虧損。

面對如此多重壓力，阿迪達(dá)斯進(jìn)行了關(guān)鍵的組織重構(gòu)。2022年到2023年，其管理層經(jīng)歷多次重大調(diào)整，首先是在2022年初，阿迪達(dá)斯任命蕭家樂成為大中華區(qū)總裁，這也是阿迪達(dá)斯首次任命中國籍的總裁。在蕭家樂成為大中華區(qū)董事總經(jīng)理之后不久，有消息稱，阿迪達(dá)斯內(nèi)部會議開始由英文改為中文進(jìn)行。當(dāng)時，不少業(yè)內(nèi)人士將此視為阿迪達(dá)斯重新重視本地業(yè)務(wù)的信號。

而到了2023年，慘淡財報讓前任CEO卡斯帕·羅思德承認(rèn)“在中國犯了錯誤”后匆匆下課，新CEO古爾登上任，并在2023年4月發(fā)布的品牌最新發(fā)展戰(zhàn)略中，將「贏回中國消費者」放在了戰(zhàn)略突出位置。古爾登也在上任后的首度訪華中公開強調(diào)，中國市場是其重要戰(zhàn)略市場，將持續(xù)做好品牌本土化。

這一系列調(diào)整表明，阿迪達(dá)斯已清醒意識到：過去依賴明星與爆款的增長模型在當(dāng)下不再穩(wěn)固，唯有從戰(zhàn)略層面重構(gòu)、在中國市場建立可持續(xù)驅(qū)動機制，才可能迎來下一輪真正意義上的復(fù)蘇。這不僅是一種應(yīng)對危機的戰(zhàn)術(shù)，更是一次以中國市場為關(guān)鍵陣地的戰(zhàn)略回歸。

動作之二：深入本地市場，

重新挖掘供應(yīng)鏈、產(chǎn)品與門店價值

阿迪達(dá)斯一直以來將自身定位為全球化的品牌，但在古爾登看來，阿迪達(dá)斯并未擁有“全球化的消費者”。他在上任后的一次公開談話中指出，阿迪達(dá)斯起源在歐洲，發(fā)跡于足球文化，這與中國、韓國、印度、日本或者美國消費者的習(xí)慣截然不同，他認(rèn)為公司在過去很長時間都忽視了這一點。

而在這位CEO和中國區(qū)總裁蕭家樂的合力下，阿迪達(dá)斯的“贏回中國消費者”的確沒有單純停留在口號層面。過去幾年里，它在中國市場的本土化行動已經(jīng)從表層嘗試轉(zhuǎn)向深水區(qū)——不僅重塑門店生態(tài)，還通過大量本土產(chǎn)品和供應(yīng)鏈改革，真正把“為中國人設(shè)計、在中國生產(chǎn)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為現(xiàn)實。

首先，在渠道層面，阿迪達(dá)斯在古爾登上任之后，修正了前任施行“掌控全場”戰(zhàn)略的錯誤，加速鋪設(shè)更具體驗感和本土特色的零售網(wǎng)絡(luò)。蕭家樂在訪談中指出，阿迪達(dá)斯在后疫情時代重新發(fā)現(xiàn)了門店的價值。在過去，一二線城市是阿迪達(dá)斯門店策略的重心，但現(xiàn)在，阿迪達(dá)斯正在加碼三、四線城市的渠道建設(shè)，并提升品牌形象在下沉市場的滲透力度。阿迪達(dá)斯通過與海瀾之家等國內(nèi)渠道商合作，打造了future city concept概念店等新銷售渠道，國內(nèi)渠道商的引入，不僅很好地將渠道成本控制在合理范圍內(nèi)，而且也能夠為本地的消費者提供更有針對性的高質(zhì)價比產(chǎn)品。

更重要的是，這些下沉市場的渠道也真正與一二線的品牌旗艦店形成了矩陣式的門店布局，從而以更直接的面貌、更廣泛的渠道接觸到更廣域的中國消費者。

其次，在產(chǎn)品線本土化方面，阿迪達(dá)斯大幅提升了由中國本土設(shè)計與生產(chǎn)的比例。蕭家樂在此前接受媒體采訪時表示，“如今我們超80%的中國產(chǎn)品是在中國制造，超一半的產(chǎn)品由中國設(shè)計”，而這一比例與兩年前相比有了跨越式的提升。在阿迪達(dá)斯位于上海的創(chuàng)意中心，本土設(shè)計團隊規(guī)模已突破百人。本土設(shè)計團隊的擴大并不是為了追求美學(xué)層面的突破，而僅僅是服務(wù)于更快速的響應(yīng)，做到在數(shù)周到三個月的時間里將中國消費者的口味變成產(chǎn)品。

除此之外，阿迪達(dá)斯還在供應(yīng)鏈層面推進(jìn)柔性供應(yīng)鏈的建設(shè)。為了實現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”的轉(zhuǎn)型，阿迪達(dá)斯與中國本土代工廠建立了更緊密的合作，并提升設(shè)計—采購—生產(chǎn)—銷售的本地化效率。這種供應(yīng)鏈改革既有利于加快市場反應(yīng)速度，也幫助阿迪減少庫存風(fēng)險，更好地服務(wù)中國市場的特定需求。

最后，在營銷理念層面，阿迪達(dá)斯也做了大刀闊斧的調(diào)整。2024年是又一個體育大年，以奧運會為焦點的系列重磅賽事在這一年吸引了全球體育愛好者的目光，而阿迪達(dá)斯卻將過去二十年一直堅持使用的品牌主張「impossible is nothing（沒有不可能）」改為了「you got this（喜歡不為什么）」，我們不能說這種品牌敘事話語的調(diào)整也是對中國消費者的迎合，但的確，阿迪達(dá)斯確實通過這一品牌主張的變化，塑造了更加貼近普通消費者的品牌形象，拒絕高高在上的英雄敘事，邀請更多人一起享受運動本身的快樂。而這種主張恰好也與近年來體育文化在國內(nèi)的快速發(fā)展產(chǎn)生了緊密的勾連。

綜合來看，阿迪達(dá)斯在中國市場的本土化策略不再是浮于表面的“貼標(biāo)簽”，而是真實構(gòu)建起本土設(shè)計、制造與渠道體系的重構(gòu)。通過門店升級、本土產(chǎn)品比例提升、柔性供應(yīng)鏈建設(shè)，它正在重建與中國消費者之間的連接基礎(chǔ)，并為未來更穩(wěn)健、更本地化的發(fā)展奠定了戰(zhàn)略底盤。

動作之三：

機遇仍是一切，把握跑步鞋的關(guān)鍵性市場

機遇仍是一切，這是商業(yè)世界的絕對法則。在Morketing看來，讓阿迪達(dá)斯能夠如此快速的理清局面，扭轉(zhuǎn)增長趨勢，離不開一個更大的戰(zhàn)略機遇：中國跑步熱潮的全面回升。過去幾年，中國的跑步和健身人群迅速增長，不僅體現(xiàn)了健康生活方式的普及，也為運動品牌重建專業(yè)核心提供了天然的場景。阿迪達(dá)斯精準(zhǔn)地抓住了這一時機，用技術(shù)驅(qū)動與社區(qū)聯(lián)動重建“運動核心”，并讓其在專業(yè)競技和潮流文化之間重新找到平衡。

中國跑步產(chǎn)業(yè)的復(fù)蘇并非偶然。2023年春天，各大城市馬拉松賽事密集重啟。根據(jù)媒體報道，截至 2023 年 2 月，國內(nèi)已有超過 60 場大型馬拉松賽事宣布舉行，這種賽事活力的回歸帶動了大眾跑步文化的重新聚焦，同時推動跑鞋需求大幅增長。根據(jù)共研產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)顯示，跑步鞋在中國消費者心中的品牌認(rèn)知中仍為重要一環(huán)，阿迪達(dá)斯在跑鞋領(lǐng)域的認(rèn)知率維持在較高水平。

與此同時，行業(yè)報告也顯示，運動鞋服市場正在持續(xù)擴張：根據(jù)藝恩世紀(jì)在 2024 年的研究，中國運動鞋服市場規(guī)模預(yù)計達(dá)到 5425 億元人民幣，且近幾年復(fù)合增長率仍然維持在較高水平。

阿迪達(dá)斯敏銳捕捉到這一機會，將跑鞋確立為戰(zhàn)略增長的新支點。以Adizero系列為代表，品牌不僅在技術(shù)上持續(xù)迭代，輕量化緩震、碳板結(jié)構(gòu)、BOOST泡棉等創(chuàng)新不斷升級，更針對中國跑者的需求優(yōu)化產(chǎn)品線。其中非常重要的一點就是根據(jù)黃色人種的足弓形狀，重新設(shè)計跑鞋結(jié)構(gòu)。與這些產(chǎn)品能力迭代匹配的，還有持續(xù)不斷的品牌營銷動作，阿迪達(dá)斯持續(xù)性的投入對馬拉松賽事的贊助中，并且為跑者提供了大量的專業(yè)性幫助，賽道的持續(xù)性檢驗也成為阿迪達(dá)斯跑鞋新品最好的廣告，從而迅速提升了阿迪達(dá)斯在跑步愛好者圈層中的品牌口碑。

同時，Ultraboost Light等專業(yè)跑鞋產(chǎn)品通過技術(shù)與舒適度結(jié)合，滿足專業(yè)跑者的同時，也吸引了年輕潮流消費群體。這些技術(shù)創(chuàng)新與設(shè)計優(yōu)化讓跑鞋不僅成為專業(yè)運動工具，更成為連接品牌與消費者的重要媒介。

在文化層面，阿迪達(dá)斯充分利用跑鞋承載潮流文化的能力，將過去幾年在時尚和潮流領(lǐng)域的布局重新激活。像Adizero系列中的限量款和本土設(shè)計聯(lián)名，不僅展示了品牌技術(shù)實力，也融入了中國文化元素，使跑鞋在專業(yè)性能和潮流美學(xué)之間形成平衡。跑鞋因此成為阿迪達(dá)斯重塑品牌核心的橋梁，它既傳遞專業(yè)運動精神，也延續(xù)了潮流文化的影響力，讓消費者在穿著運動裝備的同時感受到品牌獨特的文化身份。

這種戰(zhàn)略的意義不僅在于產(chǎn)品銷量，更在于品牌專業(yè)性重建的杠桿作用。通過抓住跑步熱潮的機遇，阿迪達(dá)斯不僅鞏固了在中國市場的專業(yè)運動地位，也將本土化、技術(shù)和文化三者結(jié)合起來，形成新的循環(huán)生態(tài)。在這個過程中，跑鞋成為專業(yè)與潮流兼顧的紐帶，讓品牌在運動核心和生活方式文化之間找到新的平衡。

情感鏈接用戶，

實現(xiàn)口碑復(fù)利

回望阿迪達(dá)斯這幾年的轉(zhuǎn)型，它的十連增絕不是偶然：這既是品牌戰(zhàn)略修復(fù)的勝利，也是中國化深耕與時代機遇結(jié)合的成功體現(xiàn)。但阿迪達(dá)斯的成功告訴我們的，不只是一個品牌的復(fù)蘇樣本，更是一條對所有品牌都極具參考價值的路徑。今天，中國市場的本土化能力正在成為國際品牌生存和增長的關(guān)鍵。從體育品牌到餐飲巨頭，這種趨勢正以跨行業(yè)的方式顯現(xiàn)。最近，多家知名餐飲品牌（例如星巴克）選擇與本土合作伙伴合資經(jīng)營，明確承認(rèn)：只有更深入地融入中國市場結(jié)構(gòu)，才能實現(xiàn)穩(wěn)健擴張。合資，不只是資本的結(jié)合，更是文化、戰(zhàn)略和品牌身份的共建。

這種現(xiàn)象反映出的深層問題是：在消費者個性化需求持續(xù)擴張的時代，“品牌多樣性”已成為市場的剛需。無論是海外品牌試圖在中國扎根，還是中國品牌試圖出海構(gòu)建全球影響力，關(guān)鍵都不再是規(guī)模，而是塑造獨特且本地化的品牌形象。在這個多樣性生態(tài)中，產(chǎn)品類別、文化訴求、渠道策略都必須與消費者個性化需求高度匹配。

阿迪達(dá)斯正是通過重新定義自己在中國市場的角色給我們樹立了一個清晰的示范，不僅是一個賣鞋的國際品牌，而是一個愿意理解、參與并共創(chuàng)本地文化的運動伙伴。它證明：在多變時代，成功的品牌不是被市場選擇，而是能選擇與市場共同生長。對于那些希望持續(xù)增長的品牌而言，這條“深度中國化 +全球化視野 +差異化定位”的路徑，或許正是未來破局之道。

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