作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：當多牌在手卻打得反響平平，“下一個明天”不在風(fēng)口，而在本真。

眼下的高途，顯然像一個舍得為自己砸錢的大戶。

上與復(fù)旦、人大等名校攜手合作，下請來吳彥祖坐鎮(zhèn)推出口語課程，動作密集到幾乎月月都有新聞。

品牌布局同樣氣勢十足。從簽約跳水國家隊、率先探索體教融合；到跨界電競、共建人才培養(yǎng)項目，無論聲勢、話題還是資源投入，都在向“全域教育生態(tài)”挺進。

然而，與這番熱鬧景象形成鮮明對比的，是不容忽視的財務(wù)現(xiàn)實——據(jù)2025年第二季度財報，收入整體回暖，但仍錄得2.16億元的營業(yè)虧損。

在技術(shù)、流量和資本持續(xù)加碼的前提下，虧損雖收窄，卻依舊難以擺脫。

問題顯然不在“錢沒花”，而在“錢沒花在同一個方向上”。

戰(zhàn)略長期搖擺，高途像一輛不停換道的“風(fēng)口馬車”，一路追著下一個賽道，卻始終沒有抵達目的地。

真正拖住它的，不是速度，而是缺乏那個能集中火力、構(gòu)建壁壘的核心方向。

頻繁切換賽道的風(fēng)口“饑渴癥”

過去十年，高途的轉(zhuǎn)型幾乎可以寫成一部“教育風(fēng)口簡史”。

一路走來，就像一場不斷拆舊房、卻未曾好好打地基的自我革命，每一次都能嗅到風(fēng)向，卻始終沒能沉淀出核心能力。

可若是戰(zhàn)略重心未能真正穩(wěn)定，每次轉(zhuǎn)型，就都意味著推倒重來。

2014年，高途以“跟誰學(xué)”起家，精準捕捉到O2O模式的三大紅利——互聯(lián)網(wǎng)普及的便利性、家教市場的供需缺口、以及在線教育的上升浪潮。

憑借“互聯(lián)網(wǎng)教育服務(wù)中介”的定位，平臺迅速鏈接家長與老師，它也借著互聯(lián)網(wǎng)這股東風(fēng)，實現(xiàn)擴張。

然而，這種模式雖順應(yīng)時代，卻受制于規(guī)模。線下家教效率低、成本高、體驗難控，O2O模式的天花板來得很快。

高途很快意識到，這條路徑，再難續(xù)寫更有前景的資本故事。

2016年起，公司開始在內(nèi)部孵化在線直播大班課；并于2017年正式推出高途課堂，重點押注專注中小學(xué)的K12教育。

彼時正值在線教育的黃金期，政策寬松、資本亢奮、家長熱情高漲。

學(xué)而思網(wǎng)校、猿輔導(dǎo)、作業(yè)幫等平臺正爭相跑馬圈地，而高途選擇以名師授課、價格親民的打法迅速搶占市場。

2019年，高途在美股上市，在融資和市場預(yù)期推高下，市值一度攀升至257.5億美元。

此前的風(fēng)口可謂一個都沒落下，它也一舉成為資本眼中典型的“互聯(lián)網(wǎng)教育樣本”。

可這場盛宴的底層動力，并不來自教學(xué)口碑或產(chǎn)品力，而是流量與補貼的疊加，這讓高途如同被風(fēng)托起的熱氣球，飛得高，卻沒有可持續(xù)的升力。

2021年，“雙減”政策突至，風(fēng)口戛然而止。

高途不得不宣布停止K12業(yè)務(wù)，核心被迫停擺，高途同年全年凈虧損更是接近31億元。

巨震之下，高途倉促轉(zhuǎn)向成人教育、公考、職業(yè)培訓(xùn)，試圖止血。

然而成人教育市場分散，而高途在家長群體中的認知仍停留在“中小學(xué)補課品牌”。舊的用戶群逐漸流失，新的市場又難以打入，戰(zhàn)略重心再一次被清零，組織不得不從頭重建。

2023年，高途再度試新，宣布成立直播電商品牌“高途佳品”，試圖借助教育場景切入內(nèi)容電商。

2024年，則是牽手中國跳水“夢之隊”，打出“體教融合”概念，試圖在體育教育領(lǐng)域?qū)ふ倚略鲩L點。

進入2025年，高途的目光再次鎖定在新風(fēng)口之上。

3月上線“AI口語大師課”，官方宣傳由吳彥祖授權(quán)形象代言，以“AI阿祖”作為虛擬互動角色推出練習(xí)產(chǎn)品。

9月宣布與重慶狼隊電競達成戰(zhàn)略合作，推出電競研學(xué)項目，探索“電競?cè)瞬排囵B(yǎng)”新范式；

隨后又先后與中國人民大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)開展人工智能教育合作。

回望這十年，高途的每一次轉(zhuǎn)向，幾乎都在被外部環(huán)境推著走。

它總能第一時間跟上風(fēng)口，卻始終沒能確立屬于自己的節(jié)奏。在頻繁的賽道切換中，這些動作被冠以“升級創(chuàng)新”的名義，實則卻是一次次方向漂移。

企業(yè)屢屢押注熱點，卻未沉淀出可復(fù)用的方法論和核心優(yōu)勢，增長最終流于形式。這種“廣撒網(wǎng)”的套路，看似全面，實則蜻蜓點水。

而當一家企業(yè)習(xí)慣了追風(fēng)，就難有耐心去造風(fēng)。

高途的困境，本質(zhì)上是一種“風(fēng)口焦慮”——投入龐大，產(chǎn)出虛浮，終究陷入高投入、低回報的流量循環(huán)。

“散彈打鳥”下失效的信任漏斗

頻繁換道的代價，遠不止戰(zhàn)略層面的混亂。

當大方向反復(fù)搖擺，經(jīng)營地盤也隨之失衡，進而導(dǎo)致產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、投放、受眾層層脫節(jié)，內(nèi)部節(jié)奏紊亂，而外部認知撕裂。

第一層是業(yè)務(wù)線過寬。

“雙減”之后，高途幾乎把手探向了各種能試的方向，從傳統(tǒng)教育培訓(xùn)一路鋪向消費與娛樂。

光是在抖音平臺，“高途”主號仍主打教育基調(diào)；“高途佳品”專做家居帶貨；“高途學(xué)霸說”講學(xué)習(xí)心路；連創(chuàng)始者本人也開設(shè)獨立賬號，分享人生哲學(xué)。

一個品牌，四種聲音。

入口太多，調(diào)性各異，卻都掛著同一個“高途”招牌。

結(jié)果就是身份錯位——既想做嚴肅的教育機構(gòu)，又像個追熱點的媒體公司。對外，用戶難以判斷“高途”究竟是什么；對內(nèi)，組織資源被拆散在多條戰(zhàn)線上，難以形成合力。

第二層是產(chǎn)品承接乏力。

高途長期依賴低價或體驗課獲客，通過幾十元試學(xué)、數(shù)千元進階課的路徑引導(dǎo)用戶轉(zhuǎn)化。

但現(xiàn)實是，流量并未因課程本身順利沉淀為留存用戶。

更棘手的問題在于，配套服務(wù)漏洞頻出，用戶體驗持續(xù)惡化。

黑貓投訴平臺最新數(shù)據(jù)顯示，與高途相關(guān)的投訴累計超過2581條，其中多數(shù)集中在“課程退款難”、“售后不回應(yīng)”等問題。

與此同時，高途的營銷方式也頻頻引發(fā)反感。

多位用戶反映，即便明確拒絕購買意愿，仍不斷接到不同號碼的推銷電話；

甚至有曾應(yīng)聘高途代課老師的網(wǎng)友透露，所謂“教學(xué)崗位”實為銷售任務(wù)，核心職責(zé)是通過電話勸導(dǎo)用戶續(xù)費或報名新課。

用戶看到的不是教育服務(wù)，而是一場被層層話術(shù)包裹的推銷。

當信譽被一點點透支，產(chǎn)品力的劣勢就會被無限放大，流量也隨之失去承接的基礎(chǔ)。

第三層是投放不成體系。

產(chǎn)品留不住人，品牌又缺乏持續(xù)信任，企業(yè)往往靠更大的投放去換流量，高途也不例外。

高途2025財年第二季度財報顯示，其銷售費用高達8.209億元，在整體收入13.9億元的情況下，銷售投入幾乎吞掉了六成營收。

可這筆巨額投放被“撒辣椒面”式地分散到課程推廣、直播電商、明星代言、跨界活動等多個戰(zhàn)場，每一條線都在燒錢，但沒有一條線能沉淀成真正的用戶。

數(shù)據(jù)顯示，“高途佳品”至今粉絲不足217萬，場均觀看人數(shù)不到萬人，與同樣從教育跨界電商的“東方甄選”相比，差距懸殊。

看似在做“全域曝光”，實則缺乏統(tǒng)一的品牌重心，這就導(dǎo)致獲客渠道越多，品牌漏斗越大。

最終塌陷的，是信任。

教育的根本，在于用戶相信課程有價值、教師可信賴、學(xué)習(xí)值得投入。

但當課程、帶貨與娛樂內(nèi)容交織，品牌在短時間內(nèi)跨足多個領(lǐng)域，用戶自然難以看清它的邊界，也開始懷疑它是否仍專注于教學(xué)。

這種疑慮不會立刻爆發(fā)，卻會在一次次失望中被放大，最終轉(zhuǎn)化為不信任。

課程銷量的波動、內(nèi)容主題的頻繁更換，都讓這種不確定感更明顯。教育行業(yè)的底層邏輯，始終是以信任換取時間，而非以曝光置換流量。

如果說高途的故事關(guān)乎追風(fēng)，那么東方甄選的故事，則在于沉淀。

2021年，同樣因為“雙減”，新東方失去了核心主業(yè)，股價一度暴跌九成。

但在最混亂的那一年，他沒有盲目尋找新賽道，而是把“知識”與“產(chǎn)品”重新結(jié)合。2022年，東方甄選轉(zhuǎn)向直播電商，以“知識帶貨”破局。

不同于傳統(tǒng)主播的情緒式推銷，它延續(xù)了教育機構(gòu)的調(diào)性，用講解、分享知識取代煽動。

獨樹一幟的雙語直播迅速出圈，相關(guān)話題“#從沒想過能在帶貨直播間學(xué)英語#”登上抖音熱搜第一，閱讀量突破2440萬。

這種以內(nèi)容為核心的表達方式，與新東方原有的教學(xué)口碑天然銜接，也讓“賣貨”多了一層文化底色。

東方甄選用知識重塑商業(yè)敘事，這一模式隨后登上央視《云頂對話》，也讓用戶對“新東方賣貨”生出更多信任。

如今，東方甄選已形成穩(wěn)定閉環(huán)：內(nèi)容端，有自建直播間與獨立App；產(chǎn)品端，自營產(chǎn)品超700款，堅持自產(chǎn)自銷；用戶端，有超過26萬人會員體系一路保駕護航，復(fù)購率超過60%。

更重要的是，它的品牌邏輯保持一致，始終以“知識”為底色，貫穿教育、電商、出版等多個板塊。

外部看似多元，實則內(nèi)核統(tǒng)一。

它不是靠投放堆出來的曝光，而是靠內(nèi)容一致性積累出的信任。

正是這種聚焦的縱深邏輯，讓東方甄選在“失去風(fēng)口”之后，反而獲得了新的穩(wěn)定增長；與之對照，高途雖然也在跨界頻繁嘗試，但每一個動作都是孤立的事件，缺乏中心牽引。

一個在聚焦中積累勢能，一個在分散中消耗勢能。

營銷能制造聲量，卻掩蓋不了深層的結(jié)構(gòu)性問題——品牌定位模糊、產(chǎn)品鏈條割裂、信任難以沉淀。

這些裂口正在擴大，侵蝕的，不只是高途的品牌形象，更是它賴以生存的確定性。

加碼AI救世主

“遠水”卻難解“近渴”

經(jīng)歷了O2O、K12、直播電商之后，高途再次把希望寄托在技術(shù)敘事上，于2025年提出“All with AI, Always AI”核心戰(zhàn)略，試圖將AI深度融入各條業(yè)務(wù)線。

只是就目前成果而言，表現(xiàn)仍略顯差強人意。

從技術(shù)層面看，AI并沒有帶來根本突破，反而放大了原有的短板。

高途聯(lián)合創(chuàng)始人羅斌曾公開表示，AI在準確性、穩(wěn)定性等方面“與優(yōu)秀真人老師仍有明顯差距”。

這一點在“吳彥祖口語課”中暴露得尤為明顯：不少用戶吐槽“AI阿祖”實則為陪練假把式，只會機械性重復(fù)提問，且發(fā)音糾錯功能薄弱，對比真人互動明顯拉胯。

當科技噱頭無法轉(zhuǎn)化為真實體驗，創(chuàng)新就成了表演。

在落地場景上，高途的AI產(chǎn)品同樣沒能擊中痛點。

“高途AI英語”闖入的是多鄰國、開言英語等成熟品牌已深耕多年的紅海市場，功能重疊，差異有限，在下載量上便有很大的分曉；

“預(yù)見塔塔”則切入一個小眾且非剛需的情緒療愈賽道，受眾有限、留存偏低。

兩者都未能形成清晰的使用場景與持續(xù)的用戶黏性，只是占了個“AI”的名頭，并未形成實際優(yōu)勢。

放眼行業(yè)，高途的AI轉(zhuǎn)型更像是一次“遲到的應(yīng)試”。

好未來、網(wǎng)易有道早在2023年就完成了底層模型的訓(xùn)練與內(nèi)容生態(tài)布局；而高途此時才剛剛進入實驗室階段，數(shù)據(jù)積累不足、算法依賴外部平臺，在資源、技術(shù)和時間窗口上都處于被動。

但高途也并不是毫無準備。

與復(fù)旦、人大等技術(shù)前沿高校的合作，使其得以借助科研資源完善自身能力、補齊技術(shù)短板，“站在巨人的肩膀上”推進智能教學(xué)與內(nèi)容研發(fā)。

同時，它還引入DeepSeek模型，強化其在教研、教學(xué)、產(chǎn)品開發(fā)及內(nèi)容創(chuàng)作等多個核心業(yè)務(wù)場景的深度應(yīng)用。

這場技術(shù)革新能否彌補產(chǎn)品力的薄弱，還需要時間來驗證。

AI的確代表未來，但對高途而言，目前的“遠水”依舊難解虧損與信任的“近渴”。

當每個風(fēng)口都在承諾“快速成功”時，沉下心來做難而正確的事，反而需要更大的勇氣。

企業(yè)真正的長久，不在于能抓住多少次轉(zhuǎn)瞬即逝的風(fēng)口，而在于能否找到那個值得反復(fù)深耕的方向，并構(gòu)筑起屬于自己的核心壁壘。

對高途而言，或許現(xiàn)在最需要的不是尋找下一個熱點，而是直面一個最根本的詰問——當外部聲浪退去，自身不可替代的價值何在？

這個問題不僅關(guān)乎高途，也在叩問著每一個在不確定中尋找確定的企業(yè)。

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