撰文丨一視財經(jīng) 翊天

編輯 | 西貝

近期，一則關(guān)于今麥郎方便面吃出蟲卵的視頻在社交媒體迅速傳播。據(jù)鳳凰網(wǎng)報道，有消費者用叉子從面餅中挑出一團黑色塊狀物，引發(fā)廣泛關(guān)注。面對質(zhì)疑，今麥郎工作人員回應(yīng)稱：“按以往經(jīng)驗，不是蟲卵，可能是燒焦的面頭?！?/p>

這樣的回應(yīng)難以平息消費者的擔憂。這起事件只是今麥郎近年來頻繁出現(xiàn)的食品安全問題中的一個縮影。曾經(jīng)憑借“彈面”打開市場、憑借“一桶半”策略穩(wěn)固行業(yè)地位的今麥郎，如今正面臨前所未有的信任風波。

01、食品安全風波

蟲卵事件并非個案。在黑貓投訴平臺，今麥郎的相關(guān)投訴已超過1600條，其中超過六成涉及食品安全問題。

消費者反映的異物五花八門：從麻辣板面中2厘米長的塑料塊，到酸辣金湯肥牛面中的半只蜘蛛，再到包裝袋內(nèi)的螞蟻，問題層出不窮。更令人擔憂的是今麥郎的客服系統(tǒng)。多位消費者反映，撥打客服熱線遭遇“永久占線”，掃描包裝二維碼跳轉(zhuǎn)的在線客服也長期不回復。有消費者在桶裝安徽板面中發(fā)現(xiàn)蒼蠅后，嘗試聯(lián)系生產(chǎn)廠家，電話始終無人接聽。

2025年4月，娃哈哈因今麥郎代工的“個別純凈水產(chǎn)品未通過出廠檢測”而終止合作。雖然今麥郎董事長范現(xiàn)國隨后表示合作期間累計交付了5000余萬箱產(chǎn)品，但這一事件從側(cè)面反映出今麥郎在生產(chǎn)質(zhì)量管控上可能存在系統(tǒng)性的不足之處。

今麥郎的質(zhì)量問題，可能與范現(xiàn)國長期推行的“低價戰(zhàn)略”有關(guān)。1996年，范現(xiàn)國推出單價0.5元的方便面產(chǎn)品，以親民價格打開農(nóng)村市場，憑借“薄利多銷”的策略實現(xiàn)快速發(fā)展，2021年營收達到241.45億元的高點。同年，范現(xiàn)國在經(jīng)銷商大會上提出“2030年營收突破千億”的目標，并啟動多元化布局，業(yè)務(wù)涵蓋飲品、面粉生產(chǎn)及代工等領(lǐng)域。

低價策略在帶來市場份額的同時，也使企業(yè)面臨較大成本壓力，范現(xiàn)國的千億藍圖逐漸失去光澤。河北省工商聯(lián)發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今麥郎營收在2021年達到峰值后連續(xù)兩年下滑，2023年降至165.7億元，兩年間減少超75億元。作為核心業(yè)務(wù)的方便面板塊表現(xiàn)更為疲軟，2023年營收63.7億元，同比下降11.29%，市場份額被白象超越，退至行業(yè)第四位。

02、從農(nóng)村到城市的曲折之路

今麥郎的創(chuàng)業(yè)故事始于1994年。范現(xiàn)國在河北隆堯創(chuàng)立華龍集團，憑借5毛錢一包的方便面精準切入農(nóng)村市場。

當時，康師傅和統(tǒng)一主要占據(jù)城市市場，農(nóng)村地區(qū)存在巨大市場空白。華龍面通過直接將牛肉面、排骨面等口味印在包裝箱上，并用顏色區(qū)分，給消費者留下深刻印象。配合“華龍面天天見”的廣告語，華龍迅速崛起，到2001年已位居行業(yè)第三。

2002年，范現(xiàn)國推動品牌升級，華龍更名為“今麥郎”，推出高端產(chǎn)品“彈面”。此舉幫助今麥郎進軍城市市場，到2005年，其年營收突破20億元，市場份額達到30%。

資本合作方面，今麥郎在2004年與日清食品合資，2006年又與統(tǒng)一聯(lián)手進軍飲品業(yè)務(wù)。然而，這兩段合作分別于2015年和2016年結(jié)束。日清方面曾坦言，合作一直處于虧損狀態(tài)，部分原因在于雙方市場定位不同：日清面向高端，而今麥郎主攻中低端。

范現(xiàn)國對今麥郎有兩大夢想：上市和千億營收，然而這兩個目標似乎都與現(xiàn)實漸行漸遠。

2017年6月，今麥郎召開上市啟動會，正式宣布沖刺IPO。當時范現(xiàn)國曾慷慨激昂地表示：“我們更要打造大營銷平臺，將來實現(xiàn)一千億的收入。”然而八年過去了，上市計劃仍無實質(zhì)進展。

2019年，公司嘗試與萊茵體育合作借殼上市，但未能成功。2020年12月，今麥郎與中信建投證券簽署上市輔導協(xié)議，準備沖擊A股。然而到2021年8月，中信建投的輔導報告沒有再更新，表明今麥郎的IPO計劃再次擱淺。

2022年1月，今麥郎獲得了加華資本6億元人民幣的融資。當時市場認為這意味著今麥郎上市步伐加快，但三年過去了，仍未見上市的實際進展。

融資渠道受限無疑影響了今麥郎的發(fā)展速度。在競爭激烈的快消品市場，資本的支持尤為關(guān)鍵。與早已上市的康師傅和統(tǒng)一相比，今麥郎在資本運作上明顯落后。

03、多維度困境和出路

今麥郎面臨的困境是多維度的。在產(chǎn)品層面，公司難以擺脫“低端”標簽，高端化進程舉步維艱。盡管推出了“拉面范”等高端產(chǎn)品，但未能形成完整的高端產(chǎn)品矩陣。

盈利模式也面臨一定挑戰(zhàn)。今麥郎的飲品業(yè)務(wù)利潤微薄，一瓶售價1元的藍標水，凈利潤僅2分錢。對比農(nóng)夫山泉高達28.3%的凈利潤率，今麥郎的盈利模式顯得尤為脆弱。

渠道方面，今麥郎對傳統(tǒng)經(jīng)銷體系依賴度較高，雖然擁有約300萬家下沉渠道網(wǎng)點，但在電商等新興渠道布局相對緩慢。從抖音平臺的數(shù)據(jù)看，白象官方旗艦店粉絲量超過500萬，而今麥郎僅約150萬。

面對困局，今麥郎也并非沒有突圍的籌碼。公司在下沉市場根基深厚，終端滲透能力較強。飲品業(yè)務(wù)中的“涼白開”產(chǎn)品年銷售額曾突破30億元，顯示了一定的市場競爭力。此外，公司擁有從小麥種植到生產(chǎn)的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，具備成本控制優(yōu)勢。

總之，今麥郎需要在質(zhì)量管控、產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌升級上找到平衡點。今麥郎可能需要引入更先進的質(zhì)量追溯技術(shù)、強化內(nèi)部管控體系，并與第三方檢測機構(gòu)合作定期公示質(zhì)檢報告，以重建消費者信任，這是決定其能否在消費升級浪潮中繼續(xù)前行的關(guān)鍵。